Про дизайн статьи: статьи и новости в блоге Skillbox о дизайне

/ 1 комментарий / Теги: статьи, дизайн, дизайн как профессионал, советы по дизайну, тематическая статья, вдохновение, журналы

Design for Action

Краткая идея

Проблема

Сложные новые конструкции продуктов (скажем, электромобиля) или систем (например, школьная система) обычно с трудом получают признание. Многие хорошие новаторские идеи терпят неудачу в стартовых воротах.

Почему это происходит

Новые продукты и системы часто требуют от людей изменения устоявшихся бизнес-моделей и моделей поведения. В результате они сталкиваются с жестким сопротивлением со стороны своих предполагаемых бенефициаров и людей, которые должны их доставлять или эксплуатировать.

Решение

Относитесь к внедрению нового продукта или системы — «спроектированного артефакта» — как к задаче проектирования. Когда Intercorp Group в Перу применила этот подход, она добилась принятия новой концепции школы с использованием технологий, в которой учитель способствует обучению, а не выступает в качестве единственного поставщика уроков.

На протяжении большей части истории проектирование представляло собой процесс, применяемый к физическим объектам. Раймонд Лоуи проектировал поезда. Фрэнк Ллойд Райт проектировал дома. Чарльз Имс проектировал мебель. Коко Шанель создавала одежду от кутюр. Пол Рэнд разработал логотипы. Дэвид Келли разработал продукты, в том числе (наиболее известную) мышь для компьютера Apple.

Но когда стало ясно, что умный и эффективный дизайн лежит в основе успеха многих коммерческих товаров, компании начали использовать его во все большем количестве контекстов.

Это классический путь интеллектуального прогресса. Каждый процесс проектирования является более сложным и изощренным, чем предыдущий. Каждый из них был включен в результате изучения предыдущего этапа. Дизайнеры могли легко обратить свое внимание на графические пользовательские интерфейсы для программного обеспечения, потому что у них был опыт проектирования оборудования, на котором будут работать приложения. Создав лучший опыт для пользователей компьютеров, дизайнеры могли легко использовать нецифровой опыт, например посещения больниц пациентами.

По мере того, как дизайн все дальше отходил от мира продуктов, его инструменты были адаптированы и расширены в отдельную новую дисциплину: дизайн-мышление. Возможно, лауреат Нобелевской премии Герберт Саймон начал работу с классической книгой 1969 года «Науки об искусственном», в которой дизайн характеризовался не столько как физический процесс, сколько как способ мышления. А Ричард Бьюкенен сделал новаторский шаг вперед в своей статье 1992 года «Острые проблемы в дизайн-мышлении», в которой он предложил использовать дизайн для решения чрезвычайно настойчивых и сложных задач.

Но по мере увеличения сложности процесса проектирования возникает новое препятствие: принятие заинтересованными сторонами того, что мы могли бы назвать «спроектированным артефактом» — будь то продукт, взаимодействие с пользователем, стратегия или сложная система. На следующих страницах мы объясним эту новую задачу и продемонстрируем, как дизайн-мышление может помочь стратегическим и системным новаторам воплотить в жизнь новые миры, которые они себе представляли. На самом деле, мы утверждаем, что в случае очень сложных артефактов дизайн их «вмешательства» — их внедрение и интеграция в существующее положение вещей — даже более важен для успеха, чем дизайн самих артефактов.

Новый вызов

Запуск нового продукта, похожего на другие предложения компании, например, гибридной версии существующей модели автомобиля, обычно рассматривается как положительный момент. Это приносит новый доход и мало ощутимых недостатков для организации. Новый автомобиль не вызывает каких-либо значимых изменений в организации или в том, как работают ее люди, поэтому его дизайн по своей сути не угрожает чьей-либо работе или нынешней структуре власти.

В своей книге «Наброски пользовательского опыта» пионер пользовательского интерфейса Билл Бакстон описывает Apple iPod как «мгновенный успех», на который ушло три года. Он документирует множество изменений в конструкции устройства, которые произошли после его запуска и были необходимы для его окончательного успеха.

Как показывает эта история, искушенный дизайнер понимает, что задача состоит в том, чтобы сначала добиться принятия новой платформы пользователями, а затем добавить новые функции. Когда Джефф Хокинс разработал PalmPilot, первого в мире успешного персонального цифрового помощника, он настаивал на том, чтобы он сосредоточился только на трех вещах — календаре, контактах и ​​заметках, — потому что он чувствовал, что пользователи изначально не могли справиться с большей сложностью. Со временем PalmPilot развился и стал включать в себя гораздо больше функций, но к тому времени основной рынок понял этот опыт. Первоначальная идея iPod была очень простой: «1000 песен у вас в кармане». Магазин iTunes, фотографии, игры и приложения появились позже, когда пользователи приняли платформу и приветствовали ее сложность.

По мере того, как стратегии и большие системы становятся центром дизайнерского мышления, представление о запуске как об одном из многих шагов по внедрению новой концепции становится еще более важным. Перед запуском дизайнеры столкнутся с возрастающей сложностью диалогов как с предполагаемыми пользователями артефакта, так и с лицом, принимающим решения, ответственным за проектирование. Будет представлено решение с намеренно более низкой сложностью, но оно будет развиваться по мере отклика пользователей. Итерация и явная роль пользователей будут ключевой частью любого проекта вмешательства.

Новые информационные и вычислительные технологии значительно упростят создание и совместное использование первых прототипов, даже если они представляют собой сложные системы, а также получение отзывов от более разнообразного населения пользователей. В этом новом мире запуск нового дизайна перестает быть в центре внимания. Скорее, это всего лишь один шаг где-то в середине тщательно разработанного вмешательства.

— Тим Браун

Конечно, вводить что-то новое всегда волнительно. Гибрид может потерпеть неудачу на рынке. Это было бы дорого и неприятно. Это может привести к поэтапному отказу от других автомобилей в портфолио, что вызовет тревогу у тех, кто поддерживает старые модели. Тем не менее, дизайнер обычно мало внимания уделяет таким проблемам. Ее работа состоит в том, чтобы создать по-настоящему отличный новый автомобиль, а цепные эффекты возлагаются на других — людей из отдела маркетинга или отдела кадров.

Чем сложнее и менее осязаемо спроектированный артефакт, тем меньше шансов у дизайнера игнорировать его потенциальные волновые эффекты. Возможно, даже потребуется изменить саму бизнес-модель. Это означает, что введение нового артефакта также требует внимания к дизайну.

Рассмотрим следующий пример: пару лет назад MassMutual пыталась найти новаторские способы убедить людей моложе 40 лет покупать страховку жизни, что, как известно, трудно продать. Стандартным подходом было бы разработать специальный продукт страхования жизни и продавать его обычным способом. Но MassMutual пришла к выводу, что это вряд ли сработает. Вместо этого компания работала с IDEO над созданием совершенно нового типа клиентского опыта, более широко ориентированного на обучение людей долгосрочному финансовому планированию.

«Общество взрослых», запущенное в октябре 2014 года, было задумано как «магистерская программа для взрослых». Вместо того, чтобы предоставлять его исключительно в виде онлайн-курса, компания сделала его многоканальным, с современными цифровыми инструментами бюджетирования и финансового планирования, офисами с классными комнатами и библиотекой, которую клиенты могли посещать, и учебным планом, который включал все от инвестирования в 401 (k) до покупки хорошего вина. Такой подход сильно нарушал нормы и процессы организации, поскольку требовал не только нового бренда и новых цифровых инструментов, но и новых методов работы. Фактически, каждый аспект организации должен был быть переработан для новой услуги, которая должна развиваться по мере того, как участники предоставляют MassMutual новое понимание своих потребностей.

Когда речь идет об очень сложных артефактах — скажем, о целой бизнес-экосистеме — проблемы интеграции нового дизайна становятся еще более серьезными. Например, успешное внедрение беспилотных транспортных средств потребует от производителей автомобилей, поставщиков технологий, регулирующих органов, городских и национальных органов власти, сервисных фирм и конечных пользователей нового сотрудничества и нового поведения. Как страховщики будут работать с производителями и пользователями для анализа рисков? Как будут передаваться данные, собранные с беспилотных автомобилей, для управления транспортными потоками и защиты конфиденциальности?

Новые модели такого масштаба пугают. Неудивительно, что многие по-настоящему инновационные стратегии и системы оказываются где-нибудь на полке, так и не приняв никаких мер. Однако если вы подходите к крупномасштабным изменениям как к двум одновременным и параллельным задачам — разработке рассматриваемого артефакта и разработке вмешательства, которое воплотит его в жизнь, — вы можете увеличить шансы на то, что оно приживется.

Проектирование вмешательства

Проектирование вмешательства органично выросло из итеративного прототипирования, которое было введено в процесс проектирования как способ лучше понять и предсказать реакцию клиентов на новый артефакт. При традиционном подходе разработчики продукта начинали с изучения пользователя и создания описания продукта. Затем они усердно работали над созданием потрясающего дизайна, который фирма выпустила на рынок. В ориентированном на дизайн подходе, популяризированном IDEO, работа по пониманию пользователей была более глубокой и более этнографической, чем количественной и статистической.

Изначально это было существенное различие между старым и новым подходами. Но в IDEO поняли, что независимо от того, насколько глубоким было предварительное понимание, дизайнеры не смогут предсказать реакцию пользователей на конечный продукт. Таким образом, дизайнеры IDEO начали повторно взаимодействовать с пользователями раньше, отправляя им прототип с очень низким разрешением, чтобы получить раннюю обратную связь. Затем они продолжали повторять процесс короткими циклами, неуклонно улучшая продукт, пока пользователь не остался в восторге от него. Когда клиент IDEO фактически запустил продукт, его успех был почти гарантирован — явление, которое помогло быстрому прототипированию стать передовой практикой.

Дополнительное чтение

Итеративное быстрое прототипирование не только улучшило артефакт. Это оказалось очень эффективным способом получить финансирование и организационные обязательства для вывода нового артефакта на рынок. Новый продукт, особенно относительно революционный, всегда предполагает последовательную ставку со стороны команды менеджеров, дающую ему зеленый свет.

Часто страх перед неизвестностью убивает новую идею. Однако при быстром прототипировании команда может быть более уверена в успехе на рынке. Этот эффект оказывается еще более важным для сложных неосязаемых конструкций.

При разработке корпоративной стратегии, например, традиционный подход заключается в том, что стратег — штатный или консультант — определяет проблему, разрабатывает решение и представляет его ответственному руководителю. Часто у этого руководителя возникает одна из следующих реакций: (1) Это не решает проблемы, которые я считаю критическими. (2) Это не те возможности, которые я бы рассматривал. (3) Это не те вещи, которые я бы изучал. (4) Это не убедительный ответ для меня. Как следствие, завоевание приверженности стратегии, как правило, является скорее исключением, чем правилом, особенно когда стратегия представляет собой значимое отклонение от статус-кво.

Ответ: итеративное взаимодействие с лицом, принимающим решения. Это означает, что нужно заранее обратиться к ответственному руководителю и сказать: «Мы думаем, что это проблема, которую нам нужно решить; насколько это соответствует вашей точке зрения?» Вскоре после этого разработчики стратегии снова возвращаются и говорят: «Вот возможности, которые мы хотим исследовать, учитывая постановку проблемы, с которой мы согласились; в какой степени они представляют собой возможности, которые вы себе представляете? Мы что-то пропустили, и есть ли какие-то, которые мы рассматриваем для вас, как нестартовые?» Позже дизайнеры возвращаются еще раз, чтобы сказать: «Мы планируем провести анализ возможностей, которые, как мы договорились, стоит изучить; в какой степени они являются анализами, которые вы хотели бы сделать, и мы что-то упустили?»

При таком подходе последний шаг внедрения новой стратегии становится почти формальностью. Исполнительный директор, ответственный за ее зеленое освещение, помог определить проблему, подтвердить возможности и подтвердить результаты анализа. Предлагаемое направление больше не является толчком от левого поля. Он постепенно завоевал приверженность на протяжении всего процесса своего создания.

Когда задача заключается в внесении изменений в систему — например, путем создания нового вида бизнеса или нового типа школы — взаимодействие должно распространяться еще дальше, на все основные заинтересованные стороны. Теперь мы рассмотрим пример такого плана вмешательства, который включает в себя крупный эксперимент в области социальной инженерии, который проводится в Перу.

Проектирование нового Перу

Intercorp Group — одна из крупнейших корпораций Перу, контролирующая почти 30 компаний в самых разных отраслях. Его генеральный директор Карлос Родригес-Пастор-младший унаследовал компанию от своего отца, бывшего политического изгнанника, который по возвращении в 1994 году возглавил консорциум, купивший у правительства один из крупнейших банков Перу, Banco Internacional del Peru. Родригес-Пастор получил контроль над банком после смерти своего отца в 1995 году.

Родригес-Пастор хотел быть больше, чем просто банкиром. Его целью было помочь преобразовать экономику Перу, создав средний класс. В недавно переименованном Interbank он увидел возможность как для создания рабочих мест для среднего класса, так и для удовлетворения потребностей среднего класса. Однако с самого начала он понял, что не сможет достичь этой цели с помощью подхода «великого человека» к стратегии, характерного для крупных конгломератов, контролируемых семьями, которые часто доминируют в странах с развивающейся экономикой. Для ее достижения потребуется тщательно спланированное участие многих заинтересованных сторон.

Посев культуры инноваций.

Первой задачей было сделать банк конкурентоспособным. За идеями Родригес-Пастор решил обратиться к ведущему финансовому рынку своего полушария, США. Он убедил аналитика из американской брокерской фирмы позволить ему присоединиться к туру инвесторов по американским банкам, хотя Interbank не был одним из клиентов брокера.

Если бы он хотел построить бизнес, который мог бы спровоцировать социальные изменения, одного усвоения некоторых идей и принесения их домой было бы недостаточно, понял Родригес-Пастор. Если бы он просто навязывал свои собственные идеи, их поддержка во многом зависела бы от его авторитета, а не от контекста, способствующего социальной трансформации. Он нуждался в том, чтобы его менеджеры тоже научились развивать идеи, чтобы они также могли замечать и использовать возможности для продвижения его более широких амбиций. Поэтому он уговорил аналитика разрешить четырем своим коллегам присоединиться к поездке.

Этот инцидент стал символом его активного подхода к разработке стратегии, который позволил Родригесу-Пастору создать сильную, инновационную управленческую команду, которая поставила банк на конкурентоспособную основу и диверсифицировала компанию за счет ряда предприятий, обслуживающих средний класс: супермаркеты, универмаги, аптеки и кинотеатры. К 2015 году Intercorp, группа, созданная вокруг Interbank, насчитывала около 55 000 человек и прогнозировала выручку в размере 5 миллиардов долларов.

С годами Родригес-Пастор расширил свои инвестиции в обучение управленческой команды. Каждый год он отправлял менеджеров на программы в лучшие школы и компании (такие как Гарвардская школа бизнеса и IDEO) и работал с этими учреждениями над разработкой новых программ для Intercorp, отбрасывая идеи, которые не сработали, и дорабатывая те, которые сработали. Совсем недавно Intercorp совместно с IDEO запустила собственный дизайн-центр La Victoria Lab. Расположенный в перспективном районе Лимы, он служит ядром растущего городского инновационного центра.

Но Родригес-Пастор не остановился на создании инновационной бизнес-группы, ориентированной на потребителей среднего класса. Следующим шагом в его плане социальной трансформации был вывод Intercorp за пределы традиционной сферы бизнеса.

Из кошельков в сердца и умы.

Хорошее образование имеет решающее значение для процветания среднего класса, но Перу сильно отставала в этом отношении. Государственные школы страны были плачевными, а частный сектор не лучше готовил детей к будущему среднего класса. Если это не изменится, положительный цикл производительности и процветания вряд ли возникнет. Родригес-Пастор пришел к выводу, что Intercorp придется заняться образовательным бизнесом с ценным предложением, ориентированным на родителей из среднего класса.

Дополнительное чтение

Завоевать общественное признание для этого предприятия было настоящим испытанием, которое осложнялось тем фактом, что образование — это всегда минное поле корыстных интересов. Таким образом, план вмешательства будет иметь решающее значение для успеха школ. Родригес-Пастор тесно сотрудничал с IDEO, чтобы составить план одного из них. Они начали с подготовки заинтересованных сторон, которые вполне могли не согласиться с идеей крупной бизнес-группы, управляющей школами для детей, — спорное предложение даже в такой благоприятной для бизнеса стране, как Соединенные Штаты.

Первым шагом Intercorp стало учреждение в 2007 году премии «Учитель, оставивший след», вручаемой лучшему учителю в каждом из 25 регионов страны. Он быстро стал известен, отчасти потому, что каждый учитель, получивший его, также выиграл автомобиль. Это подтвердило неподдельный интерес Intercorp к улучшению образования в Перу и помогло учителям, государственным служащим и родителям принять идею сети школ, принадлежащих компании.

Затем, в 2010 году, Intercorp приобрела небольшой школьный бизнес под названием San Felipe Neri, которым управляет предприниматель Хорхе Изуски Чессман. Имея одну действующую школу и еще две в разработке, у Чессмана были планы по развитию, но опыт Intercorp в построении крупномасштабного бизнеса в Перу мог вывести это предприятие далеко за пределы того, что он предполагал. Однако предприятию пришлось перестроить существующую модель, для чего требовались высококвалифицированные учителя, которых в Перу крайне не хватало. Родригес-Пастор объединил менеджеров из других своих предприятий — например, эксперта по маркетингу из своего банка, эксперта по инфраструктуре из своей сети супермаркетов — с IDEO для создания новой модели Innova Schools. Это могло бы предложить отличное образование по цене, доступной для семей среднего класса.

Команда запустила шестимесячный процесс проектирования, ориентированный на человека. В нем приняли участие сотни учащихся, учителей, родителей и других заинтересованных сторон, которые изучали их потребности и мотивы, вовлекали их в тестирование подходов и запрашивали их отзывы о планировке класса и взаимодействии. Результатом стала технологическая модель, включающая такие платформы, как первопроходец онлайн-образования в США Khan Academy. В нем учитель позиционировался как фасилитатор, а не как единственный поставщик урока.

Проблема планирования вмешательства заключалась в том, что родители могли возражать против того, чтобы их дети учились с помощью ноутбуков в классе, а учителя могли возражать против идеи поддержки обучения, а не руководства им. Поэтому после шести месяцев подготовки Innova запустила полномасштабный пилотный проект и привлекла родителей и учителей для его разработки и запуска.

Пилотный проект показал, что учащимся, родителям и учителям понравилась модель, но некоторые предположения были далеки от истины. Родители не возражали против педагогического подхода; на самом деле, они настаивали на том, чтобы ноутбуки не забирали в конце пилота. Кроме того, 85% учащихся использовали ноутбуки во внеурочное время. Модель была изменена на основе выводов пилотного проекта, и родители и учителя стали активными сторонниками модели Innova в близлежащих районах.

Молва распространилась, и вскоре школы были полностью зачислены еще до того, как они были построены. Поскольку Innova славилась инновациями, учителя хотели там работать, хотя платили меньше, чем в государственной системе. Имея 29 действующих школ, Innova в настоящее время находится на пути к достижению своей цели в 70 школ к 2020 году и планирует выйти на все рынки в Перу и даже на рынки за пределами страны.

Распространение богатства.

Если бы Intercorp следовала общепринятой деловой мудрости, она сосредоточилась бы на более богатых районах столицы страны, Лимы, где естественным образом формировался средний класс. Но Родригес-Пастор понимал, что провинциям также нужен средний класс. Воспитание одного из них, очевидно, связано с созданием рабочих мест. Одним из способов создания рабочих мест Intercorp было расширение сети супермаркетов, которую она приобрела у Royal Ahold в 2003 году и переименовала в Supermercados Peruanos.

В 2007 году сеть начала открывать магазины в регионах. Местные потребители, безусловно, восприняли эту идею. Когда в Уанкайо открылся один магазин, любопытные покупатели стояли в очереди час или больше, чтобы войти в него. Для многих это был первый опыт работы с современным ритейлом. К 2010 году сеть насчитывала 67 супермаркетов в девяти регионах. Сегодня это 102 магазина по всей стране.

Вначале Intercorp осознала, что розничные предприятия такого рода рискуют обнищать местные сообщества, а не обогатить их. Хотя супермаркет действительно обеспечивал хорошо оплачиваемую работу, он мог повредить бизнесу местных фермеров и производителей. Поскольку они были небольшими и обычно работали с низкими стандартами безопасности пищевых продуктов, было бы заманчиво получать почти все из Лимы. Но связанные с этим затраты на логистику снизят размер прибыли, а если сеть вытеснит местных производителей, она может сократить больше рабочих мест, чем создать.

Таким образом, компании Intercorp необходимо было стимулировать местное производство путем раннего взаимодействия с местными предприятиями. В 2010 году компания запустила программу Perú Pasión при поддержке Corporación Andina de Fomento (НПО) и регионального правительства Уанкайо. Perú Pasión помогает фермерам и мелким производителям модернизировать свои мощности настолько, чтобы поставлять их на местные рынки Supermercados Peruano. Со временем некоторые из этих поставщиков даже превратились в самостоятельных региональных или национальных поставщиков.

В настоящее время Supermercados Peruanos поставляет 218 продуктов, что составляет около 1,5 миллиона долларов годового объема продаж от предприятий Perú Pasión. Одним из них является Процесседора де Алиментос Веласкес. Первоначально пекарня по соседству обслуживала несколько небольших близлежащих продуктовых магазинов, но в 2010 году она начала снабжать магазин Supermercados, обеспечив годовой объем продаж всего на 6000 долларов. Сегодня, благодаря помощи Perú Pasión, компания снабжает три магазина почти на 40 000 долларов в год. Concepción Lacteos, производитель молочных продуктов, добилась еще одного успеха. В 2010 году он начал поставлять продукцию в местный магазин Supermercados на сумму около 2500 долларов в год. В 2014 году она обслуживала 28 магазинов, в том числе высококлассные торговые точки сети в Лиме, ​​и обеспечила продажи на 100 000 долларов.

Успех Intercorp в повышении среднего класса в Перу зависел от продуманного дизайна многих артефактов: передового банка, инновационной школьной системы и предприятий, адаптированных для приграничных городов по всему Перу. Но не менее важным был план введения этих новых артефактов в статус-кво. Родригес-Пастор тщательно наметил шаги, необходимые для вовлечения всех соответствующих сторон в их усыновление. Он углубил навыки руководителей своей руководящей команды, расширил дизайнерские ноу-хау своих людей, убедил учителей и родителей в идее, что конгломерат может обеспечить образование, и сотрудничал с местными производителями, чтобы нарастить их потенциал для снабжения супермаркетов.