Agile подход в бизнесе: Что такое Agile-управление и как применять гибкий подход в бизнесе — Независимое театральное объединение "Зрительские симпатии"

Содержание

Что такое Agile-управление и как применять гибкий подход в бизнесе

В 2021 году Agile-подход будет праздновать 20-летие. Но в российских компаниях только зарождается культура гибкого управления. Что такое Agile-управление и нужно ли его использовать в вашем бизнесе?

Что такое Agile-управление

Agile — способ гибко организовать работу компании. Он сфокусирован на командной работе, тесном взаимодействии и личной ответственности. Используя Agile, вы сможете упростить бизнес-процессы, разделить работу на этапы и блоки, активно получать обратную связь и оперативно корректировать проект.

Первоначально гибкие методологии применялись только при разработке программного обеспечения, особенно предназначенного для массового использования. Сейчас же принципы Agile перекочевали во все сферы бизнеса. Применять их можно в любой организации, главное — понимать, какой цели вы хотите достичь.

Чтобы понять, чем agile отличается от стандартного подхода к управлению проектами, можно привести метафору. Представьте, что есть две деревни на разных берегах реки, и вы хотите создать инструмент для общения жителей. Можно потратить полтора года на строительство моста, и только потом увидеть, действительно ли он нужен жителям деревень.

А можно сразу же протестировать идею: построить веревочную переправу и посмотреть, будут ли ей пользоваться. Если мы увидим спрос, то можно сделать небольшой веревочный мост. А если и он окажется успешным проектом, то тогда уже можно строить полноценную конструкцию. Второй подход и является agile-методом.

Ключевая специфика agile заключается в том, что мы не проводим длительных исследований, не строим грандиозные планы и не пытаемся сразу создать безупречную версию продукта. Вместо этого мы сразу создаём прототип, который позволяет дать ценность клиенту в кратчайшие сроки. И уже вместе с клиентом думаем, как улучшить этот продукт. В результате путь продукта до рынка сокращается в разы.

Каким компаниям необходим agile-подход

Agile-управление идеально подходит небольшим стартапам и компаниям, которые работают по проектам. Если у вас общее и длительное производство, скорее всего, сложно будет перевести структуру на agile. Но вы можете использовать его инструменты в hr- отделе и при тестировании маркетинговых решений.

Основные идеи Agile

Все принципы Agile были сформулированы в Манифесте в 2001 году. Всего четыре идеи, и все они интуитивно понятны:

люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов;
работающий продукт важнее исчерпывающей документации;
сотрудничество с заказчиком важнее согласования условий контракта;
готовность к изменениям важнее следования первоначальному плану.

Но как же применять Agile для управления бизнеса? Необходимо сконцентрироваться на особенностях этого подхода. Разберём каждый из них.

Кросс-функциональность команды

Если вы решили перейти на Agile-управление, то должны поменять работу коллектива. Каждому сотруднику необходимо знать, с каким клиентом вы работаете, какие у него проблемы и цели.

Внутри команды все задачи распределяются, но каждый сотрудник взаимозаменяем. И если возникает проблема, то коллеги могут прийти на помощь. Структура организации должна быть максимально прозрачной: каждый понимает свои рабочие обязанности. Чтобы построить такую работу, необходимо проводить регулярные еженедельные встречи.

Отчётность с небольшими интервалами

Agile-подход предлагает разделить весь рабочий процесс на небольшие итерации, чтобы можно было отслеживать результаты работы и оперативно вносить изменения. Также благодаря такому подходу вы сможете быстро оценить эффективность продукта и отказаться от его реализации, если первые тесты не дадут хорошего результата.

Такие короткие проекты позволяют быстро получать обратную связь и оптимизировать продукт. Важно отметить, что Agile — это не только метод работы над продуктом, но и слаженность внутри команды. Он подразумевает в себе гуманистический подход внутри группы — всеобщее равноправие. Это заметно повышает продуктивность работы и мотивирует на более высокий результат.

Как внедрить Agile

Полноценное внедрение Agile-управления в работу компании поможет поднять эффективность работы команды и улучшит качество продуктов. Чтобы начать работать по новой системе, необходимо:

обсудить, как будет выглядеть желаемый продукт, какие проблемы решать и как функционировать;
разделить обязанности внутри команды;
разделить весь процесс работы на недельные итерации;
внедрить еженедельную отчётность клиенту, чтобы получать от него обратную связь и корректировать работу;
поменять работу команды: каждый сотрудник выполняет свою конкретную задачу, но он может быть спокойно заменён другим человеком;
создать всеобщее равноправие внутри группы.

Как выглядит agile-подход на практике

Представьте, что у вас небольшое маркетинговое агентство и вы разрабатываете стратегию развития для вашего клиента. Если вы используете agile-управление, то вы разделите весь процесс работы на двухнедельные итерации. Сначала вы проанализируете имеющиеся рекламные каналы, потом разработаете позиционирование, а потом будете проверять каждый инструмент по отдельности.

Первая итерация — таргетированная реклама в Instagram, затем — таргетированная реклама в других социальных сетях и т.д. В конце каждого шага сможете проанализировать результаты и понять, насколько успешным был запуск той или иной рекламы. Такой подход поможет вам грамотно распределить бюджет и наглядно увидеть, какие инструменты оказались более и менее удачными.

Agile может стать работающим инструментов для развития вашего бизнеса: меняйте подход к решению задач и выводите создание продуктов на новый уровень.

Ссылка скопирована

Что может дать бизнесу agile-подход?

Главная
Практика
Как это сделать

Автор Артем Акопов

Agile – модный подход, который многим кажется невозможным в небольших компаниях. Однако он вовсе не удел крупного бизнеса. В первую очередь методики Agile будут полезны как раз малому и среднему бизнесу.

Agile сформировался как гибкий подход к управлению проектами в области разработки программного обеспечения. Он появился в виде манифеста гибкой разработки ведущих программистов и формулировал круг постулатов, которые определяли принципы работы команды.

Позже для этого подхода было разработано несколько методик: Scrum, Kanban, XP, Lean и др. Именно эти методики и внедрялись потом в компаниях, занимающихся разработкой ПО.

К примеру, Scrum подразумевает предоставление заказчику в строго очерченные короткие промежутки времени (так называемые спринты) результатов работы, направленных на достижение глобальной цели. Kanban, как и Lean, – методики, относящиеся к области бережливого производства, ХР – принцип «экстремального» программирования. Современный agile-подход подразумевает распространение этих методик – отдельно или в комплексе – на организацию и управление всем бизнесом. Как правило, в этом случае бизнес-подразделения реорганизуются в некое подобие команд, эффективных и самоорганизующихся.

Переход к Agile для бизнеса означает достижение большей гибкости. Он позволяет оперативно пересматривать задачи и даже цели, которые стоят перед компанией или структурным подразделением, ставить новые цели по мере достижения промежуточных результатов. Одновременно большую гибкость приобретают и рабочие группы, в которых организуется непрерывное обсуждение текущих целей. Наконец, практически в ежедневном режиме происходит четкий контроль и уже сделанного, и ближайших планов, а также постоянная работа над ошибками, своего рода формирование уроков на будущее.

Таким образом, происходит и постоянное повышение квалификации рабочих групп. К примеру, в классической методике Scrum после каждого очередного спринта в обязательном порядке производится разбор допущенных ошибок, путей их устранения, организации работы в следующем спринте. В отличие от классического менеджмента, где разбор ошибок и корректировка бизнес-процессов проводятся после достижения важнейших целей или завершения всего проекта, в Scrum этот процесс становится практически непрерывным, благодаря тому, что временные промежутки сильно сокращены, а задачи детализированы.

Дает выгоду Agile и отдельным сотрудникам. Командная работа позволяет каждому не только обсуждать задачи, но и выбирать их в зависимости от собственных интересов и предпочтений.

Получает сотрудник и опыт взаимодействия с командой, ориентированной на общий результат. А главное – система гибких, практически ежедневных изменений, ведь брейн-сторм предполагает коллективное обсуждение всех предлагаемых сотрудниками идей. Таким образом, каждый член команды может повлиять на ее работу, проявить свои менеджерские качества.

Сегодня об Agile часто говорят применительно к крупным корпорациям. Между тем в первую очередь этот подход может быть успешно и быстро реализован как раз в небольших компаниях, которые сами по себе представляют команды, где каждый сотрудник нацелен на выполнение конкретных задач и достижение общей конкретной цели.

Наибольших успехов благодаря Agile могут добиться компании, нацеленные на создание новых продуктов, которым важно сократить цикл разработки и получить результат как можно раньше. Правда, известны примеры использования Agile и при организации операционной деятельности компаний. Тем не менее для проектных организаций, занятых разработкой новых продуктов, этот подход более очевиден и несет явные выгоды в самой ближайшей перспективе.

Какие оценочные показатели могут показать эффективность применения agile-подходов в деятельности компании? В первую очередь это скорость работы над проектами. Во все той же методологии Scrum есть такой инструмент, как диаграмма «сгорания задач», на которой дается предварительная оценка результатов и скорости работы команды по мере выполнения поставленных краткосрочных задач. Вторая выгода Agile – повышение эффективности работы компании благодаря сокращению переделок. Чем чаще заказчику предъявляются конечные результаты задач, тем меньше работы предстоит в дальнейшем по исправлению допущенных ошибок.

Журнал IT Expert [№ 02/2017] Подписка на журналы

Опубликовано 28.02.2017

Предыдущая
Контролируем и мотивируем сотрудников на удаленке

Следующая
Что ждет бухгалтерию в ближайшем будущем?

Хотите узнавать о новых материалах первыми?

Подписывайтесь на рассылку

Новостная лента

Главное за неделю

Нажимая на кнопку, я принимаю условия соглашения.

Применение Agile-практик к бизнес-командам — технический специалист GSA

Если не разработка программного обеспечения, то «Кто…?»

Практики Agile распространились на такие направления бизнеса, как маркетинг, управление персоналом, юриспруденция и другие. Agile может трансформировать не только подход организации к разработке программного обеспечения, но и функции подразделений предприятия, методы управления проектами и разработку продуктов. Более того, чтобы выжить в постоянно меняющейся среде, создание более инновационных, межфункциональных и междисциплинарных команд, которые обеспечивают рост и расширение набора навыков, стало первостепенной задачей — во всех 9 странах мира.0005 вся организация. Использование Agile-подхода может повысить самоорганизацию и вовлеченность сотрудников в бизнес-командах, одновременно разрушая организационные разрозненности, которые создают барьеры для общения и совместной работы.

По мере роста самоорганизации и набора навыков разрушаются барьеры, расширяется сотрудничество и повышается гибкость бизнес-команды. Как Ригби и др. В Embracing Agile говорится: «По мере того, как организация продвигается по внедрению Agile, они должны выйти за рамки словаря и создать благоприятную среду, которая поощряет «условия для Agile». Благоприятные условия для Agile — на базе рыночная среда, вовлечение клиентов, тип инноваций, модульность работы и влияние промежуточных ошибок — выходят за рамки разработки программного обеспечения. Хотя они влияют на многие функции развития, авторы также отмечают, что эти условия применимы к «маркетинговым проектам, деятельности по стратегическому планированию, проблемам цепочки поставок и решениям о распределении ресурсов».

Адаптация Agile-поведения

Ключом к расширению внедрения Agile является адаптация нового мышления и поведения людей, составляющих бизнес-команду. Он начинается с обеспечения видимости и прозрачности работы, системной или иной. Со временем мышление меняется, поскольку люди продолжают адаптировать более гибкое поведение, например:

Разбиение проектной работы или инициативных задач на итерации (т. е. спринты),
Создание списка приоритетных проектов и задач,
Установка и работа в итерациях или спринтах с согласованными целями,
Создание «рабочей доски» проектов и задач (которые могут поддерживаться инструментом),
Планирование ежедневных 15-минутных проверок (вместо длительных совещаний персонала) и
Сосредоточение внимания на скорости/емкости по сравнению со скоростью.

Во-первых, поведение Agile не привязано к какой-либо одной структуре (например, Scrum, Kanban и т. д.) и вполне может быть реализовано без нее. Такое поведение просто помогает создать более прозрачную Agile-среду для совместной работы, даже за пределами разработки программного обеспечения.

Во-вторых, поведение Agile не только обеспечивает видимость работы бизнес-группы, но и позволяет лучше расставлять приоритеты и разбивать проектную работу и задачи. Они также поддерживают постановку и достижение коротких целевых целей и расширяют сотрудничество между членами команды. Наконец, Agile-поведение поощряет общение о прогрессе внутри команды и за ее пределами, не добавляя длительных совещаний, отвлекающих от приоритетной работы.

Создание адаптивной среды

Помимо изменения мышления и поведения бизнес-команд, сама организация также должна адаптироваться. По мере внедрения Agile организация должна отстаивать благоприятную среду, которая позволяет ее сотрудникам лучше реагировать на изменения и смещает измерение успеха и ценности для бизнеса в сторону удовлетворения потребностей клиентов.

Согласно Agile Alliance, Agile — это «способность создавать изменения и реагировать на них, чтобы добиться успеха в неопределенной и турбулентной среде». Эта способность к реагированию со временем совершенствуется за счет внедрения ориентированных на клиента экономичных практик Agile.

Как и при разработке программного обеспечения, бизнес-подразделения организации, отделы управления проектами и отделы разработки продуктов также сталкиваются со сложными проблемами — часто с множеством неизвестных или изменяющимися требованиями, которые можно решить только по мере поступления дополнительной информации. Разделяя усилия, сотрудничая с конечными пользователями/клиентами для получения быстрой обратной связи и устраняя разрозненность за счет межфункционального сотрудничества, эти группы могут использовать подход Agile для более оперативного решения проблем. Организации могут поддерживать гибкость этих групп, поощряя адаптацию гибкого поведения и создавая гибкую среду.

Для получения дополнительной информации о том, как определенные домены применяют методы Agile в своем бизнесе, ознакомьтесь со следующим:

Применение методов Agile — Agile Human Resources (HR)
Применение Agile-практик — Agile Legal
Применение Agile-практик — Agile-маркетинг

Good Reads

Это хорошие ссылки для понимания применения практик Agile в бизнес-командах:

6 agile-принципов, применимых ко всему
7 аспектов Agile HR
Agile Alliance: Agile 101
Agile HR: преобразование отдела кадров с помощью Scrum
Манифест гибкого маркетинга
Объяснение манифеста гибкого маркетинга
Привнесите Agile во всю организацию
Создание гибкого предприятия
Использование Agile
Как NPR выигрывает от гибкой разработки проектов, и вы тоже можете
Как применять методы Agile в своей нетехнической команде или бизнесе
Организационная гибкость: как бизнес может выжить и процветать в неспокойные времена
Масштабирование Agile в Spotify
Рассвет Agile Attorney
Что такое Agile HR? И это правильно для вас?

Руководство по Agile для бизнес-лидеров

Гибкая разработка во многом стала синонимом цифровизации: руководители высшего звена бизнеса осознали, что их компании не могут в полной мере использовать цифровые инструменты и технологии, не имея новых, усовершенствованных процессов для управления ими. Значение этих процессов огромно.

Руководителям высшего звена достаточно взглянуть на два недавних примера из банковской отрасли, чтобы понять, что поставлено на карту: ING и Standard Bank в Южной Африке внедрили цифровые технологии и гибкие методы работы в свои операции, и обе компании добиваются положительных результатов. ING выпускает функции программного обеспечения для своих веб-сайтов и мобильных сайтов каждые две-три недели, а не пять-шесть раз в год. В результате показатели удовлетворенности клиентов компании выросли на несколько пунктов. Standard Bank улучшил качество своих новых мобильных приложений, обнаружив и исправив потенциальные ошибки на ранних этапах процесса разработки программного обеспечения, тем самым укрепив доверие сотрудников и клиентов.

Что может быть менее ясно для руководителей высшего звена, так это роль, которую они могут сыграть в потрясении своих бизнес-подразделений и ИТ-организаций, чтобы изменить статус-кво и реализовать аналогичные преимущества. «Это была одна из самых сложных задач, — говорит Майк Мерфи, технический директор Standard Bank. «Многих сотрудников банка устраивало то, как обстояли дела. Они не хотели менять свой распорядок дня. Они были сосредоточены на простом выполнении работы».

Руководители высшего звена часто склонны полагать, что после того, как они поставят всеобъемлющие цифровые цели, ИТ-отдел должен быстро их реализовать с помощью ряда инициатив. По их мнению, гибкость — это удел только инженеров-исследователей и разработчиков программного обеспечения. Бизнес-подразделения придерживаются проверенных методов общения с ИТ-отделом, отбрасывая свои требования «через стену» и ожидая, пока ИТ-специалисты создадут и доставят готовые продукты. ИТ-организация в конечном итоге работает с ограниченной информацией от бизнеса, бизнес-подразделения теряют возможность направлять развитие технологий для достижения желаемых целей, а гибкость останавливается.

Гибкая разработка не может быть приоритетом исключительно для технологической организации. Руководители высшего звена бизнеса также должны включить его в свои повестки дня, тем самым сигнализируя о важности необходимых технологических и культурных изменений. Внимание топ-команды даст понять, что разработка программного обеспечения — это совместная работа. процесс. Это влечет за собой частое взаимодействие между бизнес- и ИТ-группами и требует повсеместного принятия подхода «тестируй и учись».

Руководители высшего звена должны активно продвигать agile-концепции в бизнес- и технологических группах и напрямую связывать эти концепции с результатами, связанными с бизнесом. Благодаря уникальной перспективе, которую имеют ИТ-директор и другие технологические лидеры — одной ногой в высшем руководстве, а другой среди технологических стеков, — они могут помочь старшим руководителям установить шесть рабочих привычек, которые способствуют совместной ответственности за процесс разработки программного обеспечения, ежедневному сотрудничеству. среди заинтересованных сторон из бизнеса и ИТ, а также культура непрерывного обучения.

Создание agile-привычек

В ходе дискуссий в зале заседаний, на рабочем месте и в любом другом месте старшие руководители бизнеса и технологий должны подчеркивать следующие шесть привычек, которые имеют решающее значение для компаний, чтобы реализовать обещания agile.

1. Поставить скин в игру . В agile-среде некоторые лидеры бизнес-подразделений станут владельцами продукта, то есть заинтересованными сторонами бизнес-подразделений, которые в наибольшей степени несут ответственность за формирование продуктов. Эти лидеры должны сделать разработку и успех продукта своим наивысшим приоритетом, и им должна быть предоставлена свобода действий для этого. Это может означать изменение расписания и обязательств, чтобы владельцы продукта могли посещать ключевые встречи по Agile: скрамы, обзоры спринтов и сессии по планированию спринтов (см. врезку «Говорение по Agile»). Кроме того, высшему руководству может потребоваться перераспределить ресурсы, чтобы бизнес-подразделения могли назначать владельцев продуктов для отдельных инициатив гибкой разработки.

Владельцы продукта не только определяют ожидания и видение продукта, но и вместе с коллегами из ИТ-отдела принимают решения о функциях и целях разработки. Они должны уметь жить в двух мирах. Они должны иметь некоторое представление о технологиях и о том, как они трансформируют их отрасли. Они также должны иметь четкое представление о потребностях рынка и функциях продукта, которые будут наиболее ценными для конечных пользователей. (Как правило, это не проблема для большинства владельцев продуктов, пришедших из бизнеса, потому что они чаще взаимодействуют с конечными пользователями, чем ИТ-менеджеры.) Владельцы продуктов могут сочетать это знание рынка с отзывами инженеров о технической осуществимости конкретного продукта. функции для создания четкого плана развития.

2. Сформируйте изделие вместе . При традиционных подходах к разработке продуктов ИТ-руководители один раз беседуют с руководителями бизнес-подразделений, чтобы собрать бизнес-требования — например, какие новые функции требуются в новом программном обеспечении или создаваемых приложениях и на каких платформах должны будут работать новые приложения? ИТ-менеджеры фиксируют эти требования в документах, наполненных жаргоном, и в следующий раз, когда они обратятся к бизнес-подразделению, у них будет в основном готовый прототип.

Напротив, гибкая разработка продукта заключается не столько в приеме заказов, сколько в обмене информацией. Бизнес и ИТ-организация должны ежедневно совместно разрабатывать продукты в непрерывном процессе. Руководители высшего звена могут установить этот уровень сотрудничества, вкладывая средства в инструменты для улучшения взаимодействия, например, в наглядные пособия вместо списков требований.

В одной компании владелец продукта из бизнес-подразделения и технический руководитель использовали наброски для обмена отзывами о разрабатываемом программном обеспечении. ИТ-специалисты набросали прототип, который владелец продукта мог просмотреть. Владелец продукта мог обвести то, что ему нравилось, или нарисовать альтернативные версии элементов, которые ему не нравились. Команда вместе усовершенствовала дизайн таким образом, чтобы каждый мог понять и внести свой вклад.

3. Болейте за свою команду . Руководители высшего звена и руководители бизнес-подразделений играют решающую роль в качестве пропагандистов программных продуктов, которые они совместно разрабатывают: они должны возлагать на владельцев продуктов из бизнес-подразделений ответственность за успешное развертывание любой новой версии и ее влияние на бизнес. бизнес. Им следует побуждать владельцев продуктов и ИТ-инженеров рассказывать своим бизнес-коллегам о преимуществах нового программного обеспечения и причинах его внедрения. Agile-команды могут делиться вступительными видеороликами при запуске продукта, демонстрировать его на общих собраниях сотрудников и выслушивать недовольство и идеи своих коллег по этому поводу. Все это время они должны объяснять, что этот вклад ценен, и демонстрировать это, включая обратную связь в версии продукта. Такая прозрачность, поощряемая и моделируемая сверху вниз, может создать культуру, в которой совместные усилия по решению проблем, а не жалобы на ИТ, станут нормой.

4. Думай как пользователь . Иногда старшие бизнес-лидеры вполне могут быть пользователями продукта, который они формируют, например, если это инструментальная панель для руководителей. Но обычно это не так. Чтобы помочь создавать программное обеспечение и продукты, которые изменят способ работы компании или привлекут клиентов, владельцы продуктов из бизнеса должны быть непоколебимо привержены потребностям пользователей. Руководители высшего звена могут поощрять такое мировоззрение, задавая целевые вопросы во время обзоров продуктов. Кто такие пользователи? Как они используют продукт? Они в основном работают в офисе или удаленно? Каковы их самые большие разочарования? Команды разработчиков программного обеспечения также должны продумать эти вопросы при разработке инструментов и опыта, чтобы убедиться, что они обращаются к особенностям конечных пользователей.

5. Научитесь жить с «достаточно хорошим ». Руководители высшего звена обычно не склонны к риску. Традиционные модели разработки продуктов подчеркивают важность многократных проверок на разных этапах разработки — трудоемкий, но всеобъемлющий способ убедиться, что продукты включают все желаемые функции и не содержат ошибок и других недостатков. Agile-разработка, напротив, делает упор на подход «тестируй и учись» — например, выпуск минимально жизнеспособного продукта, который приносит пользу конечным пользователям в краткосрочной перспективе, но ожидается, что он будет меняться «на лету».

В этом случае директорам по информационным технологиям может потребоваться помочь руководителям высшего звена договориться о выпуске достаточно хорошего продукта путем пересмотра их ожиданий и порогов риска. ИТ-директор может, например, выделить истории успеха agile — случаи, когда компания выпускала достаточно хороший продукт, меняла стратегию на полпути в ответ на отзывы и, в конечном итоге, предлагала выигрышное решение. Кроме того, ИТ-директор может открыто принимать минимально жизнеспособные версии, доработанные линейными ИТ-руководителями, что побуждает к аналогичному поведению в компании. И, по крайней мере, на начальном этапе технологические лидеры могли настаивать на сроках выхода на рынок, которые не оставляли бы бизнес-подразделениям иного выбора, кроме как гнаться за достаточно хорошими продуктами.

ИТ-директор также должен помочь старшим бизнес-лидерам понять, что даже при достаточно хорошем подходе agile-команды не смогут выполнить все сразу. Процесс на самом деле более строгий, чем может показаться большинству руководителей. Agile-команды должны усердно работать над сбором отзывов, чтобы определить, что работает, а что нет, и как внести постепенные улучшения, которые улучшат продукт или опыт работы с ним клиента. И они должны повторять этот процесс снова и снова.

6. Расширить полномочия . По мере того, как скрам-команды наращивают свою производительность и опыт, они неизбежно сталкиваются с более медленными командами и процессами в других подразделениях организации. Эти более медленные команды, такие как организации с большими объемами продаж, используют более традиционные, жесткие рабочие процессы. Чтобы максимизировать влияние agile-методов, высшее руководство должно рассмотреть способы переноса уроков agile-команд в различные подразделения компании. Работая с ИТ-директором и другими профессионалами в области технологий, руководители высшего звена могут определить процессы и продукты, которые наиболее важны для обеспечения ценности бизнеса для клиентов, и решить, какие принципы гибкости помогут ускорить работу (см.