Agile структура: HR-Академия | Agile-структура — почти мейнстрим. Вы готовы?

HR-Академия | Agile-структура — почти мейнстрим. Вы готовы?

Согласно свежему исследованию Deloitte, желание сделать компанию более цифровой и гибкой – сейчас тренд номер один в управлении человеческим капиталом во всем мире. 59% компаний считают его первоочередным. Все больше организаций применяют эту модель и начинают пожинать плоды перехода от корпоративной иерархии к миру «компаний как сетей». Например, Zappos успешно организовал холакратию и избавился от менеджмента, а ING Bank в Голландии три года назад применил agile-модель, и она отлично работает.
Недавно мы писали об agile-трансформации в Сбербанке, если не читали, прочтите, очень интересно.

По этим принципам работают Cisco, W.L.Gore, Spotify, а также большинство компаний в IT и консалтинге.

Итак, мы видим, что agile-модель организаций — это не модный каприз, она прижилась, а agile-дизайн получит в этом году еще большее распространение.

1. Почти каждая компания пытается «стать цифровой»

Клиент хочет иметь вашу услугу моментально и без лишних движений. Организации вынуждены создавать все более современные продукты, улучшать цифровые приложения и создавать «микросервисы». Тренд затрагивает почти 80% компаний и заставляет руководителей менять функциональную иерархию на agile-команды, способные быстрое создавать эти продукты и услуги.

2. Agile-изменение затронет многие процессы, касающиеся работы с талантами, лидерства и в целом HR

В организации, которая функционирует как сеть, менеджеры ведут проекты, а не управляют людьми. Люди применяют свои навыки в нескольких командах. Команды обычно многофункциональны, они должны легко формироваться и трансформироваться. Посмотрите на картинку ниже. Переход затронет оргструктуру, подбор персонала, постановку целей, карьерный рост, вознаграждение, культуру и роль менеджмента. Такие сферы, как управление эффективностью, цифровое обучение и даже учет кадров – продвигаются благодаря этому фундаментальному и, возможно, экзистенциальному сдвигу в работе компаний.

 

 3. Переход на agile открывает дорогу новой индустрии программного обеспечения и инструментов повышения производительности

Сейчас нам нужны инструменты для командно-ориентированного управления эффективностью, управления целями, обратной связи, проектного менеджмента, коммуникации. Facebook, Google, Microsoft, Slack, Atlassian и другие лидеры совершенствуют свои средства управления командами. Остальным тоже необходим новый набор передовых методов формирования, управления, оценки и оптимизации команд.

 

Что agile значит для HR-директора?

Пришло время пересмотреть кадровые модели в соответствии с принципами из приведенного рисунка. Готовы ли вы привлекать, растить людей и управлять ими в сети, а не в иерархии? Готовы ли ваши карьерные схемы, методы руководства, управления эффективностью, системы вознаграждения? Готовы ли сами руководители меняться и думать по-другому? Если нет, то именно сейчас, в 2018 году, стоит начать перестройку.

Источник
Лит.перевод — Кирилл Протасенко

Как выглядит структура команды Agile разработки

И хотя с обязанностями разработчиков все довольно ясно, с бизнес-менеджерами, менеджерами по продукту и другими сотрудниками все может запутаться.

В этой статье мы расскажем, как команды разработчиков программного обеспечения структурируют свою работу, каковы роли и обязанности каждого члена команды и как узнать, хорошо ли ваша команда работает с вашим продуктом.

Три подхода к структуре продуктовой команды
Начнем с основ. Есть несколько способов организовать гибкую команду разработчиков продукта — универсальная, специализированная и гибридная.

Универсальная
Команда, состоящая из людей с широким набором навыков и опыта, называется «универсальной». Такие команды обычно несут ответственность за непрерывную разработку всего проекта или отдельной функции. Это наиболее распространенная структура проектной команды для аутсорсинговых компаний.

Плюсы универсального подхода

• Каждый член команды хорошо разбирается в продукте, поэтому может сосредоточиться на его улучшении в целом.
  
• Каждый человек достаточно компетентен, чтобы выполнять свою работу без зависимости от других.

Минусы универсального подхода

• Поскольку никто не обладает конкретными знаниями, иногда бывает необходимо привлечь нового члена команды в середине проекта.

Специализированная
В состав «специализированной» группы по продукту входят специалисты с суперсекретным набором навыков, умеющие решать узкие задачи. Каждый профессионал в своей нише и поэтому несет полную ответственность за свой элемент проекта. Такой порядок также довольно распространен для команд разработчиков программного обеспечения.

Плюсы такого подхода

• Глубокое знание каждого элемента проекта.
  
• Команда может очень быстро построить сложные высококачественные системы.

Минусы данного подхода

• Поскольку каждый работает индивидуально, есть вероятность, что компоненты не подходят с первых итераций.
  
• Возможны пробелы в общении из-за отсутствия общих знаний.

Гибридный
«Гибридная» структура команды проекта — это, по сути, комбинация универсалов и специалистов. Такие команды работают над проектом в целом, но при необходимости могут сузить круг своих задач. Гибридный подход — лучшее из обоих миров.

Плюсы гибридного подхода

• Есть как специалисты, которые создают отдельные компоненты, так и универсалы, которые следят за интеграцией системы.
  
• Процесс разработки максимально эффективен.

Минусы гибридного подхода

• Может быть сложно скоординировать людей с разными подходами к рабочему процессу.
  
• Создание гибридной команды занимает много времени и очень дорого.

Типовая структура команды разработчиков программного обеспечения
В идеальном мире каждый имел бы в штате горстку специалистов широкого профиля и специалистов, и они бы очень хорошо ладили друг с другом. Но реальность такова, что у каждого бизнеса есть ограничения — время и бюджет. Вот почему большинство аутсорсинговых команд разработки программного обеспечения являются универсальными.

Так кто именно составляет эти команды? Пройдемся по ключевым позициям.
Cхема структуры команды аутсорсинга разработки программного обеспечения

Бизнес-аналитик (BA)

• Это тот, кто отвечает за формулировку целей, анализ и документирование основных процессов и систем, а также обеспечение согласованности бизнес-модели и технологий. BA — это все для всех. Они оценивают, что работает, а что не работает, и задают направление развития бизнеса.

Менеджер проекта (PM)

• Этот человек отвечает за планирование и выполнение. PM несет ответственность за выполнение работы. Они также заботятся о построении отношений между клиентом и различными подразделениями организации. Менеджеры проекта контролируют все процессы, делегируют задачи другим членам команды и следят за тем, чтобы все не сбились с пути.

Дизайнер UX

• Это тот, кто разрабатывает способ взаимодействия пользователей с продуктом. Они гарантируют, что все функции решают проблемы людей и достигают бизнес-целей. А именно они определяют, как будет выглядеть продукт и как он будет работать. Основное внимание в UX-дизайнере уделяется функциональности и удобству использования.

Разработчики (Front-end / Back-end)

• Это люди, которые и занимаются кодированием. В то время как разработчики интерфейса работают над элементами продукта, ориентированными на клиента, разработчики внутреннего интерфейса заботятся о его функциональности, а это все, чего не видит пользователь.

Инженер по обеспечению качества (QA)

• Это тот, кто тестирует продукт, чтобы убедиться, что он хорошо работает, соответствует стандартам качества и требованиям клиентов. QA — это как окончательный редактор, в котором уделяется пристальное внимание мельчайшим деталям. Они обнаруживают ошибки на раннем этапе, чтобы команда могла исправить их до того, как они попадут к пользователям.

Чем отличается структура команды Agile разработчиков?
На первый взгляд, у Agile-команды есть еще несколько дополнительных рабочих ролей. Но давайте на секунду вспомним Agile Manifesto .

• Люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов
  
• Рабочее программное обеспечение над исчерпывающей документацией
  
• Сотрудничество с клиентами вместо переговоров по контракту
  
• Реагирование на изменения вместо следования плану
  

Основное различие между традиционной и гибкой структурой команды заключается в том, как люди взаимодействуют друг с другом.

Традиционная команда против Agile-команды

Традиционная команда

• Управление проектами сверху вниз. Менеджер проекта несет ответственность за выполнение работы.
  
• Команды могут работать над несколькими проектами одновременно.
  
• Организация оценивает индивидуальную производительность
  
• Четкие роли и должности
  
• Нет ограничений по размеру команды
  
• Сотрудники называются человеческими ресурсами

Agile команда

• Самоорганизованная и самоуправляемая команда. Роль PM — тренировать команду, устранять препятствия и не отвлекаться.
  
• Команды сосредотачиваются на одном проекте за раз.
  
• Организация оценивает работу команды
  
• Кросс-функциональные команды, навыки важнее званий.
  
• От трех до девяти человек в команде.
  
• Сотрудников называют талантами .

Роли и обязанности в команде Agile разработки программного обеспечения
Владелец продукта

• Обычно является ключевым участником проекта. Это тот, кто глубоко знает пользователя и продукт и отвечает за внутреннюю сторону разработки. Их задача — убедиться, что конечный продукт / услуга соответствует потребностям клиента. PO следит за командой, поддерживает и координирует ее работу, а также обеспечивает выполнение всех требований к продукту.

Скрам Мастер

• Прежде всего, давайте определимся с Scrum. Это методология, которая помогает гибким командам самоорганизовываться и адаптироваться к изменениям в соответствии с принципами гибкой разработки. А Скрам-мастер — это владелец процесса, который координирует работу команды. Он помогает и мастер управляет всем, что происходит в команде.

Команда разработчиков

• Это группа штатных или преданных разработчиков, которые вместе работают над проектом. Как и в традиционной команде, в группу Agile-разработчиков входят разработчики внешнего и внутреннего интерфейса, дизайнеры UX и тестеры QA. Они работают над продуктом в тесном сотрудничестве.

Характеристика эффективной команды программистов
Посредственная команда никогда не создавала ни одного выдающегося продукта. Таким образом, самая большая задача каждой организации — обеспечить, чтобы их люди были мотивированы работать с максимальной отдачей. И хотя практически каждый может найти квалифицированных сотрудников, не каждой организации удается создать благоприятную среду для совместной работы, позволяющую процветать своим командам.

Как сказать, что ваша команда эффективна? Ищите следующие черты

• Они хорошо общаются. Коммуникация всегда лежит в основе командной работы, независимо от отрасли, и разработка программного обеспечения не исключение. В отличных командах у людей есть все необходимые инструменты и процессы для регулярного здорового общения.
  
• Они работают ради общей цели. Хорошие команды не нуждаются в строгом управлении сверху вниз. У них четкие цели и общая миссия. В такой среде успех команды воспринимается как успех каждого человека.
  
• У них есть четко определенные обязанности. В то время как команда разделяет общую цель, каждый человек точно знает, что ему нужно сделать, чтобы все это работало. Ожидания, роли и зоны ответственности определены с самого начала, и люди несут ответственность друг за друга за достижение прогресса.
  
• У них сильная культура. Наличие сильной культуры означает развитие профессиональных связей, поддержку и уважение друг к другу, а также чувство комфорта в компании друг друга. Такие команды с удовольствием проводят время вместе как на работе, так и вне офиса.
  
• Их не нужно контролировать. Управление сверху вниз постепенно уходит в прошлое, потому что великие команды с общими целями и общим видением не нуждаются в продвижении. Они делают свою работу хорошо, потому что хотят, а не потому, что их заставляют.
  

Ловкость: рифмуется со стабильностью

Почему устоявшиеся компании изо всех сил стараются стать более гибкими? Немалая часть трудностей возникает из-за ложного компромисса: предположения руководителей о том, что они должны выбирать между столь необходимой скоростью и гибкостью, с одной стороны, и стабильностью и масштабом, присущими фиксированным организационным структурам и процессам, с другой. другой.

Стартапы, например, известны тем, что действуют быстро, но как только они превышают определенный уровень, им становится трудно поддерживать этот ранний импульс. Точно так же крупные и устоявшиеся компании часто становятся бюрократическими, потому что правила, политика и уровни управления, разработанные для получения эффекта масштаба, в конечном итоге ограничивают их способность быстро двигаться.

По нашему опыту, по-настоящему гибкие организации, как это ни парадоксально, учатся быть как стабильными (устойчивыми, надежными и эффективными), так и динамичными (быстрыми, гибкими и адаптивными). Чтобы справиться с этим парадоксом, компании должны разрабатывать структуры, механизмы управления и процессы с относительно неизменным набором основных элементов — фиксированной основой. В то же время они также должны создавать более свободные, более динамичные элементы, которые можно быстро адаптировать к новым задачам и возможностям. В этой статье представлены ранние выводы из нашей работы с крупными глобальными учреждениями, которые успешно стали более гибкими, изменив свою структуру для обеспечения стабильности

и скорости.

Сила «и»

Многие компании уже давно стремятся к большей гибкости, и многие ученые, консультанты и другие консультанты искали успешные способы помочь им. Однако большая часть литературы по менеджменту подчеркивает только одну часть уравнения: как добиться скорости и гибкости.

Компании действительно смогли быстро двигаться, создав гибкое кольцо, отгороженное от остальной части организации, или, совсем недавно, самоуправляемые командные структуры, воплощенные в «холакратии». ¹ 1. Холакратия, примером которой недавно стала онлайн-обувная компания Zappos, направлена ​​на то, чтобы побудить сотрудников вести себя как самостоятельные предприниматели и привить собственное чувство смысла и цели на рабочем месте. Но наши исследования и опыт показывают, что этих идей самих по себе недостаточно. (Чтобы проверить текущий уровень гибкости вашей компании, см. Приложение 1.)

Анализ индекса организационного здоровья McKinsey, проведенный в 2015 году, показал, что компании, обладающие как скоростью, так и стабильностью, имеют 70-процентный шанс попасть в верхний квартиль по организационному здоровью. Это гораздо более высокая доля, чем McKinsey обнаружила среди компаний, сосредоточенных только на одном или другом. ² 2. Полные результаты исследования см. в публикации Michael Bazigos, Aaron De Smet и Chris Gagnon, «Why agility pays», McKinsey Quarterly , готовится к печати на mckinsey.com. Мы давно установили, что здоровье организации само по себе является предиктором сильных финансовых результатов.

Эти результаты также согласуются с анализом профессора бизнес-школы Колумбийского университета Риты Гюнтер Макграт. ³ 3. Рита Гюнтер МакГрат, «Как это делают аутсайдеры роста», Harvard Business Review , январь – февраль 2012 г., hbr.org. Из более чем 2300 крупных компаний США она выделила десять, которые увеличивали свою чистую прибыль не менее чем на 5 процентов ежегодно в течение десяти лет до 2009 года. Ее вывод? Обе эти высокоэффективные компании были чрезвычайно стабильны, с некоторыми организационными чертами, которые оставались неизменными в течение длительного времени,

и были быстрыми новаторами, которые могли быстро приспосабливаться и корректировать свои ресурсы.

Способность быть одновременно стабильной и динамичной — сущность истинной организационной гибкости — легче всего понять с помощью простой аналогии с продуктом. Смартфоны стали повсеместными отчасти из-за их дизайна и функциональности. Аппаратное обеспечение и операционная система образуют стабильную основу. Но уровень динамического приложения создает «белое пространство» для добавления, обновления, изменения и удаления новых приложений с течением времени по мере изменения требований и развития новых возможностей.

Точно так же agile-компании создают основу своей организации из стабильных элементов. Эти основы, такие как аппаратное обеспечение и операционная система смартфона, вероятно, сохранятся в течение разумного периода времени. В случае со смартфоном они могут прослужить пару лет, а в случае компании — от пяти до десяти лет. Эти гибкие компании также обладают более динамичными возможностями: организационные «приложения», которые можно использовать по мере появления новых возможностей или неожиданных проблем, угрожающих дестабилизировать ранее защищенные потоки прибыли. (Примеры этих возможностей см. в приложении 2.)

Балансировка напряжения

Наша работа выявила три основные организационные области, в которых критически важно уравновесить противоречие между стабильностью и гибкостью: организационная структура, которая определяет, как распределяются ресурсы; управление, которое диктует, как принимаются решения; и процессы, которые определяют, как что-то делается, включая управление производительностью.

Структура

Традиционные иерархии — прямоугольники и линии на организационной схеме — обычно указывают, где выполняется работа и оценивается производительность, а также кто отвечает за премирование. Во всем этом обычно участвует начальник (или два в матричных организациях), который наблюдает за работой и управляет непосредственными подчиненными (см. врезку «Отказ от механистики»).

Agile-организации, напротив, намеренно выбирают, какое измерение их организационной структуры будет тем, что мы называем их «основным». Этот выбор будет определять, где будут работать отдельные сотрудники, другими словами, где они, скорее всего, будут проходить инструктаж и обучение и где расположена инфраструктура вокруг их рабочих мест. С другой стороны, повседневная работа, оценка производительности и определение вознаграждения чаще происходят в командах, которые выходят за рамки формальных структур. Основной дом сотрудников остается якорем на их карьерном пути, в то время как сквозные команды формируются, распускаются и реформируются по мере того, как ресурсы перемещаются в ответ на требования рынка.

Иногда эти динамические команды отображаются на организационной диаграмме, как правило, в виде бизнес-направлений, сегментов рынка или продуктовых подразделений. В других случаях они этого не делают, особенно в холакратии или других организационных формах стартапов.

Известный нам мировой производитель химических веществ иллюстрирует преимущества такого подхода. Пытаясь реализовать новую, все более международную стратегию, она изменила свою давнюю структуру бизнес-подразделений. Функции, то есть технические ресурсы, ресурсы продаж, цепочки поставок и обслуживания клиентов, стали основным домом для сотрудников. В то же время компания создала небольшую организацию по производству продуктов с отчетностью о прибылях и убытках, значительными полномочиями по принятию решений и руководителем, который подчиняется непосредственно генеральному директору. Эта «вторичная» (продуктовая) организация поддерживает представление предприятия об общей рентабельности и, таким образом, автономно синтезирует продуктовую стратегию, решает, куда и как компания должна инвестировать свои ресурсы, и стимулирует сотрудничество между функциями и географическими регионами.

Благодаря этим изменениям у компании теперь есть больше возможностей для быстрого и без серьезных сбоев в работе по мере появления новых и разнообразных возможностей на развивающихся рынках, особенно в Китае. Инженер-программист в Китае, например, может работать в офисе с местным отделом продаж и отчитываться перед основной функцией технической поддержки в организационной структуре. Этот инженер мог в какой-то момент работать в команде, разрабатывающей химический продукт для медицинского рынка, а затем быть переведен в новую команду, когда появилась возможность поставлять этот продукт китайской строительной отрасли. За роли, возможности и ответственность этого инженера будет отвечать более стабильное функциональное подразделение. Но если использовать аналогию со смартфоном, рабочие группы инженеров представляют собой динамический, возможно, временный прикладной уровень поверх долгосрочной организационной основы.

Мы знаем, что быстрорастущая интернет-компания применяет ту же логику. Его основное измерение вращается вокруг функций. Динамизм исходит от серии высокопроизводительных устройств для клиентов с одинаковыми потребностями и требованиями к продукту. Эти рыночные сегменты не встроены в формальную структуру; они представляют собой временные ячейки производительности, заполненные сотрудниками со всей организации (ИТ, маркетинг, финансы) и проверяемые каждые 90 дней с помощью четко определенных ключевых показателей эффективности (KPI). Затем руководители высшего звена решают, оставить ли эти ячейки в рабочем состоянии, отключить их или предоставить им больше или меньше ресурсов. Процесс перераспределения имеет тенденцию быть гораздо более динамичным в этой среде, чем в традиционных структурах. Почему? Новые сегменты рынка не владеют ресурсами; функции делают. Подразделения клиентов, обладающие наибольшим потенциалом и хорошо работающие, получают больше всего ресурсов. Те, у кого ограниченный потенциал или плохо работают, в конце концов умирают.

Еще один структурный урок agile-компаний заключается в том, что после того, как они выбрали свое основное измерение, этот выбор остается неизменным с течением времени. Coca-Cola, которая в течение многих лет обеспечивала доходность для акционеров в верхнем квартиле, уже давно неявно понимает этот парадокс стабильности и динамики. На протяжении многих лет его организационная структура объединяла доминирующие географические единицы (регионы и страны) в качестве основной оси, а второе измерение вокруг нескольких сильных центральных функций (маркетинг, финансы, управление персоналом и т. в основном неизменная базовая операционная модель. Часто вносятся коррективы в специфику по мере возникновения новых проблем и возможностей, но суть матричной структуры, т. е. географические единицы в качестве основной оси, пересекающиеся с сильными ключевыми функциями, остается практически неизменной на протяжении многих лет.

Сравните этот подход с подходом известной нам международной компании по производству потребительских товаров, которая более года назад разработала и осуществила болезненную реорганизацию своих региональных операций. Было обнаружено, что к тому времени, когда изменения наконец вступили в силу, дальнейшее изменение рынка сделало новую организацию ненужной. Если провести аналогию со смартфоном, эта компания заложила ожидаемые потребности в свою структуру, но не создала динамических возможностей, которые позволили бы новым механизмам сохраняться в течение долгого времени.

Agile-компании поняли, что стабильность организационного дома имеет решающее значение, потому что она помогает компаниям легче и быстрее переводить сотрудников в менее успешные ячейки, с минимальными сбоями и страхом потери рабочих мест, которые традиционно сдерживают и препятствуют изменениям. Мы говорим не о проектах с фиксированным сроком и четкой датой окончания, а о бессрочном развертывании, которое может длиться несколько недель или несколько лет. Таким образом, функциональные руководители несут ответственность за обучение и развитие способностей, позволяющих людям быстро переходить к следующей возможности, открывая новую дверь, когда закрывается старая.

Управление

Идея гибкого управления заключается в создании как стабильных, так и динамичных элементов при принятии решений, которые обычно бывают трех типов. Мы называем важные решения, в которых ставки высоки, типа I; частые решения, требующие диалога и сотрудничества между подразделениями, Тип II; и решения, которые следует разбить на более мелкие и делегировать как можно ниже, часто людям с четкой ответственностью, тип III.

Именно темы типа II чаще всего препятствуют организационной гибкости. Компании, успешно решившие эту проблему, определяют, какие решения лучше всего принимать в комитетах, а какие делегировать подчиненным и людям, вовлеченным в повседневную деятельность. Они также устанавливают четкие уставы для участников комитетов и разъясняют их обязанности, избегая, в частности, дублирования ролей. Это стабильный костяк. Но эти компании также быстро принимают решения и адаптируются к изменяющимся обстоятельствам: они динамически меняют отдельных членов таких комитетов, проводят виртуальные встречи, когда это необходимо, и проводят свои встречи, участвуя в активных дискуссиях и принятии решений в реальном времени, а не в обмене информацией посредством бесконечных презентаций. , многие имеют дело с проблемами, которые уже были решены.

Возьмем энергетическую компанию, которая внедрила новый подход, осознав, что ее внутреннее управление нарушено. Например, выяснилось, что исполнительный комитет на самом деле не имел явных прав на принятие решений: повестка дня заседания комитета определялась исполнительным помощником генерального директора после лоббирования со стороны отдельных руководителей, и подавляющее большинство времени собрания было потрачено на прослушивание и реагирование на презентации. Чтобы решить эту проблему, компания назначила начальника штаба для управления собраниями и объявила целевое время встреч в 9 часов.0 процентов диалогов, дебатов и принятия решений. Генеральный директор попросил участников встречи просмотреть записанные презентации в рамках их «предварительного чтения», и только это сократило презентации и обмен информацией до менее чем 10 процентов от общего времени встречи. Компания также уточнила обязанности и право голоса участников собрания и создала стратегическую группу для взаимодействия с более широким кругом лидеров без права голоса по более важным решениям. Благодаря новому духу сотрудничества и доверия больше не будет «совещаний за совещанием», чтобы поговорить о том, что раньше не обсуждалось.

Введение мандата на сбалансированное управление, в основе которого лежит устав и четкие права на принятие решений, также оказало стимулирующее воздействие на гибкость крупного глобального бизнеса в области здравоохранения, который мы знаем. Раньше простое усовершенствование продукта для конкретной страны требовало мучительного полугодового процесса утверждения с участием шести пересекающихся комитетов. Теперь одна кросс-функциональная команда может принять такое решение за считанные недели. (Вторая команда привлекается в определенных случаях, но только для улучшения координации, а не как часть процесса принятия решений.) Для руководителей продуктовых групп установлены четкие пороги полномочий, ниже которых не требуется одобрения на более высоком уровне. Благодаря большей ясности в отношении права голоса и обязанностей председателя комитета теперь легко созывать основную команду или принимать срочные решения виртуально и по телефону.

Процесс

Поскольку гибкие компании поддерживают новый динамизм определенной степенью стабильности своей структуры и управления, они создают стабильную основу для ключевых процессов. Обычно это процессы подписи, в которых эти компании преуспевают и могут явно стандартизировать, но конкурентам трудно воспроизвести их. В компании по производству потребительских товаров, ориентированной на бренд и инновации, такой как P&G, например, разработка продукта и внешняя коммуникация занимают первые места в списке характерных процессов. Синхронизированная цепочка поставок Amazon с ее общим языком и стандартами, определяющими четкие права принятия решений и передачи, является другим. Во многих компаниях идея на рынок, рынок на заказ и заказ наличными являются характерными процессами. Когда все понимают, как выполняются эти ключевые задачи, кто что делает и как (в случае новых инициатив) этапы определяют график новых инвестиций, организации могут двигаться быстрее, перераспределяя людей и ресурсы между подразделениями, странами и предприятиями. . Другими словами, все должны говорить на одном и том же стандартизированном языке.

Когда такой стандартизации не хватает, страдает гибкость. Руководители одной хорошо диверсифицированной международной технологической компании отметили, как медленно местные подразделения реагируют на новые инициативы. При ближайшем рассмотрении руководители обнаружили, что участники неизменно разрабатывали свои собственные индивидуальные процессы как часть любого решения. Результат? По существу идентичные процессы имели несколько вариантов, каждый со своими собственными соглашениями об управлении и разными дублирующими структурами. Сотрудники тратили слишком много времени на внутренние обсуждения лучших практик, методологий и структур процессов и недостаточно на активное совершенствование собственных методов работы.

В настоящее время компания создала общий рабочий язык, закрепленный в единой стандартной структуре процессов для всех 60 предприятий в ее портфолио. Там, где это было возможно, он гармонизировал эти процессы, а также определил допустимую степень дифференциации бизнес-моделей или потребностей конкретных сегментов клиентов. В результате компания смогла еще больше упростить и согласовать роли и названия должностей. Теперь он может выполнять любую операционную деятельность всего в семи стандартных цепочках создания стоимости, охватывающих 22 процесса, например, от заказа до получения наличных.

Дополнительный динамизм обеспечивается двумя новыми всеобъемлющими ролями в организации — ролью владельца бизнес-процесса, который отстаивает и совершенствует каждый процесс подписи, и интегратора, отвечающего за межфункциональное сотрудничество, исполнение и управление производительностью. Интегратор несет ответственность за выполнение конкретных сквозных KPI и целей, а также за руководство кросс-функциональными командами, выполняющими процессы. Внедрение находится на начальной стадии. Тем не менее, в организации растет осознание того, что, хотя старый подход казался быстрым и отвечающим местным потребностям, новый позволяет компании двигаться еще быстрее, без необходимости постоянно менять процессы.

Управление производительностью особенно важно в контексте гибких процессов. Во многих компаниях стратегия «сверху вниз» направляет усилия по реализации целей генерального директора и высшего руководства, которые каскадно распространяются вниз по организации к бизнес-подразделениям, более мелким подразделениям и, в конечном счете, отдельным лицам. Попутно каждая функция, группа продуктов и территория разрабатывают свои собственные показатели, часто в отрыве от других отделов, работающих над той же целью, или даже в противоречии с ними. Таким образом, бункеры укрепляются, и дисфункция поднимает голову.

Одна известная нам компания перешла от нисходящего подхода к установлению целей к подходу, включающему набор показателей эффективности, которыми совместно владеют по всей цепочке создания стоимости. Первоначально лидеры продаж, вознаграждаемые высокими показателями, имели тенденцию завышать потребности в запасах в начале производственного цикла. Тем временем менеджеры по логистике, судя по целям минимизации отходов, значительно снижали эту цифру, когда могли. Таким образом, цепочка поставок часто превышала свои цели, но у продавцов часто заканчивались запасы, а ключевые клиенты отчуждались. Чтобы решить эту проблему, компания встроила несколько общих KPI (точность прогноза продаж и удовлетворенность клиентов) в стимулы для менеджеров по продажам, логистике и производству, чтобы все функции были в той или иной степени заинтересованы в бизнес-результатах. Это изменение заложило основу для обычных командных целей, которые сбрасываются каждый квартал; более частые разговоры о производительности, как для отдельных лиц, так и для команд; и дополнительные экспертные оценки — изменения, которые позволили компании стать более гибкой.

---

Agile-компании регулярно переосмысливают и, при необходимости, переделывают свои структуры, механизмы управления и процессы, чтобы найти баланс между скоростью и стабильностью. Но компания, пытающаяся стать более гибкой, может столкнуться с трудностями. Одной из важнейших предпосылок для поддержания реальных изменений является внедрение норм поведения, необходимых для успеха. Речь идет не о заявлениях о культуре или перечислении ценностей компании; это, скорее, вопрос привития правильного поведения в зависимости от того, «как мы здесь делаем».

В то время как agile-компании, кажется, разделяют несколько поведенческих норм, таких как стремление к действию и свободный поток информации, другие нормы различаются в зависимости от характера компании и конкретного рецепта, который она использует для поощрения здоровой и высокоэффективной культуры. ⁴ 4. Дополнительную информацию см. в статье Аарона Де Смета, Билла Шанингера и Мэтью Смита «Скрытая ценность организационного здоровья — и способы ее использования», McKinsey Quarterly , апрель 2014 г. Чем яснее и шире будут применяться эти виды поведения на всех уровнях и во всех подразделениях компании, тем легче будет изменить структуру, управление и процессы в погоне за гибкостью.

Почему ловкость окупается | McKinsey

За последнее десятилетие мы изучили влияние широкого спектра методов управления на различные аспекты здоровья организации. ¹ 1. Мы определяем здоровье как способность организации согласовывать, выполнять и обновлять себя быстрее, чем это делают конкуренты, и, таким образом, поддерживать исключительную производительность с течением времени. Этот анализ, основанный на опросах более чем двух миллионов респондентов из более чем 1000 компаний, стал стабильной базой для понимания возрастающего вклада конкретных организационных и лидерских характеристик в благополучие, положительное и отрицательное, компаний в нашей выборке.

Мы долго изучали процессы и структуры, укрепляющие организационную стабильность. Но с ноября 2013 года по октябрь 2014 года мы впервые добавили вопросы на скорость и гибкость. Нашей целью было выяснить, как часто лидеры и менеджеры быстро реагируют на вызовы и как быстро организации приспосабливаются к изменениям и новым способам ведения дел.

Взятые вместе, эти два набора вопросов, старый и новый, послужили основой для простой матрицы, включающей ось скорости и ось стабильности. Матрица оказывается на удивление сильным предиктором здоровья организации и, в конечном счете, производительности. Мы описываем компании, сочетающие скорость и стабильность, как гибкие (см. врезку «Кратко о методологии»).

Никто не ожидает, что медлительные компании будут процветать. Столь же разумно предположить, что успех, достигнутый за счет головокружительной скорости, без стабилизации процессов и структур под ногами, будет трудно поддерживать в долгосрочной перспективе. Тем не менее, некоторые руководители могут не только обоснованно утверждать, что скорость и стабильность действуют в противоположных направлениях, но и выдвигать гипотезу об отрицательной корреляции между ними. Однако наше последнее исследование подтверждает, что все наоборот.

Примечательно, что все 37 практик управления, которые мы тщательно изучаем, в сочетании со скоростью и стабильностью привели к лучшим результатам в соответствующих аспектах здоровья, а также к улучшению общего состояния здоровья. В 4 из 37 вопросов — управление финансами, финансовые стимулы, привлечение внешних идей и вовлечение сотрудников в формирование видения компании — скорость и стабильность оказали особенно поразительное влияние.

Когда мы разделили компании в нашей выборке ² 2. Эти наблюдения основаны на глобальном исследовании 161 различных компаний по всему миру. При этом мы использовали наш индекс организационного здоровья (OHI), включая новую матрицу, для опроса более 365 000 отдельных сотрудников. среди разных групп на основе их показателей относительной стабильности и скорости, ³ 3. Относительные баллы — это разница между индексными баллами и теми, которые ожидаются по баллу OHI. все стало еще интереснее (Приложение 1):

• Относительно немногие компании отличались особой гибкостью: 58 % из них имели показатели скорости, стабильности или и того, и другого, которые были близки к среднему значению.
• Еще 22 процента компаний в нашей выборке были медленными — либо медленными и нестабильными, группу, которую мы описываем как ловушку (14 процентов), либо медленными и стабильными, которые мы называем бюрократическими (оставшиеся 8 процентов). Эти медленные компании, как правило, имеют плохое организационное здоровье: на самом деле, у них был самый низкий процент компаний с показателями организационного здоровья верхнего квартиля в нашей выборке: только 5 % для компаний, оказавшихся в ловушке, и 17 % для бюрократических компаний.
• Двадцать процентов компаний в нашей выборке работали быстро. Восемь процентов были быстрыми, чистыми и простыми — группу, которую мы называем «стартапом». (Эти компании не были стартапами, но напоминали стартапы по своей скорости независимо от размера.) Остальные (12 процентов), которых мы называем гибкими, сочетали скорость со стабильностью. У всех этих быстрых компаний показатели организационного здоровья были лучше, чем у остальных 80%. Agile-компании, однако, получали гораздо большую премию: вероятность того, что одна из них попадет в верхний квартиль организационного здоровья, составляла 70 % (рис. 2). Меньшее количество «стартапов» добилось результатов в верхнем квартиле, но этот квадрант был нашей единственной негибкой категорией, в которой большинство компаний (52%) имели показатели здоровья выше среднего.

Учитывая поразительное превосходство agile-компаний, мы провели дополнительный анализ, чтобы лучше понять характеристики и преимущества agile. Например, мы определили десять методов управления, которые отличали самые гибкие компании из нашей выборки от наименее гибких (рис. 3). Этот анализ показал следующее:

• Как четкость ролей, так и операционная дисциплина высоко оцениваются среди гибких организаций (в верхнем квартиле индекса гибкости), но не среди наименее гибких (нижний квартиль). Это убедительное доказательство того, что одной из отличительных особенностей гибких компаний является их способность сочетать быстрые действия и быстрые изменения, с одной стороны, с организационной ясностью, стабильностью и структурой, с другой.
• Agile-организации кажутся мощными машинами для инноваций и обучения. Их эффективность выделяется в трех из четырех управленческих практик — инновациях сверху вниз, захвате внешних идей и обмене знаниями — связанных с этим результатом.
• Гибкие компании кажутся сильными в плане мотивации. Этому способствуют пять практик индекса организационного здоровья, и эти компании особенно преуспевают в двух из них: значимые ценности и вдохновляющее лидерство.

Достижения одной из самых гибких организаций, которую мы изучали, компании, занимающейся аутсорсингом бизнес-процессов, подчеркивают важность баланса между скоростью и стабильностью. Финансово успешная и растущая, она завоевала долю рынка, быстро выходя на новые географические рынки. Но он в равной степени искусно выходит из рынков, которые сокращаются. В 2014 году компания выпуталась из них настолько эффективно, что компенсировала снижение доходов за счет повышения операционной эффективности на самых прибыльных рынках. Таким образом, он продолжал увеличивать прибыль до вычета процентов, налогов, износа и амортизации (EBITDA).

В качестве контраста давайте посмотрим на бюрократическую организацию и на известную нам организацию «стартап». Первая является ведущей фирмой по оказанию профессиональных услуг, специализирующейся на аудиторских, налоговых и консультационных услугах. Его процессы и структура устойчивы к сбоям. Конечно, отрасль строго регулируется многими государственными и судебными органами. Но в то время как конкуренты фирмы нашли способы действовать быстро, этого преследует одержимость соблюдением требований и слепая решимость свести к минимуму судебный риск.

Например, она намеренно избегает хранения оценок своих сотрудников — необычный выбор, поскольку большинство других компаний имеют сложные базы данных по управлению талантами. (Обоснование комплаенс-офицера состоит в том, что неудовлетворенный клиент может начать процедуру раскрытия информации в будущем судебном процессе и выяснить, что фирма знала о важном вопросе, касающемся лица, находящегося в центре такого дела.) Правление, полностью состоящее из старших партнеров, многих из них претенденты на должность генерального директора, усугубляет громоздкость принятия фирмой решений. Неудивительно, что каждый год он отстает от своих конкурентов в основных категориях производительности.

«Начинающая» организация представляла собой совместное предприятие подразделений двух крупных технологических компаний, одной из Северной Америки и одной из континентальной Европы, которые отвечали за аналогичный набор потребительских предложений. Основной продуктовой линейкой совместного предприятия было оборудование связи. Компания отпраздновала раннюю победу, выпустив отмеченный наградами продукт, который вызвал большой спрос. Это устройство было разработано всего одним человеком в рекордно короткие сроки, что свидетельствует об образцовой скорости и гибкости. Но три функциональных должности этого человека — все на высшем уровне — были далеки от оптимальных для следующего этапа развития совместного предприятия. Мало задумываясь о разработке воспроизводимых инновационных процессов, совместное предприятие сочло невозможным разработать еще один выигрышный продукт. Скорость, которая была его отличительной чертой, начала ослабевать, поскольку руководство сосредоточилось на постоянных пересмотрах переговоров между двумя сторонами.