Фрайд джейсон remote офис не обязателен: Remote. Офис не обязателен (Джейсон Фрайд, Дэвид Хайнемайер Хенссон) — купить в МИФе

Аудиокнига Remote: офис не обязателен

Remote от Джейсона Фрида, Дэвида Хайнемайера Ханссона: 9780804137508

Похвала

«Авторы рассматривают плюсы и минусы удаленной работы, предлагают идеи для повышения эффективности и инструменты для оптимизации результатов и создания духа сотрудничества. . . . Легко усваивать [и] полезные идеи, которые стоит проверить ». —Success Magazine

“Представляет веские аргументы. . . Книга открывает глаза на бесконечные преимущества удаленной работы.. . . Стоящее вложение вашего времени и денег ». —Tech Vibes

“ Remote — это книга, которую так ждали бизнес-лидеры двадцать первого века: разрушающий парадигмы, навязчиво читаемый пример радикально удаленного рабочего места. Если вас заинтриговала экстремальная удаленная работа, но вы сомневаетесь, Remote — это то, что вам нужно. Не проходит и дня, чтобы я не думала, не рассказывала и не применяла идеи из этой книги, меняющей правила игры. — Сьюзан Кейн, New York Times автор бестселлеров Quiet

«В Remote вы найдете ценные советы от парней, добившихся успеха на арене виртуальной рабочей силы. Это манифест отказа от удушающих организационных привычек, основанных на местоположении и времени, в пользу лучших методов работы для нашего дивного нового виртуального и глобального мира . Если ваша организация возлагает на вас ответственность за выполнение работы, это необходимо прочитать ». —Дэвид Аллен, автор международного бестселлера Getting Things Done

«Удаленный доступ — это то, как я работаю и живу.Теперь я знаю почему. Если вы работаете в офисе, вам нужно прочитать эту замечательную книгу и изменить свою жизнь ». —Ричард Флорида, автор национального бестселлера The Rise of the Creative Class

«В ближайшем будущем все будут работать удаленно, включая тех, кто сидит напротив вас. Вам понадобится эта дальновидная книга, чтобы подготовиться к этой инверсии ». —Кевин Келли, старший специалист по журналу Wired Magazine и автор книги What Technology Wants

«Оставьте свой офис в офисе.Избавьтесь от утомительных поездок на работу. Отбросьте телятины на рабочем месте и изгнайте корпоративную культуру печенья. Умный, убедительный и предписывающий, Remote предлагает радикально более продуктивное и удовлетворительное будущее без офиса, лучшее для всех (ну, кроме коммерческих арендодателей). »- Адам Л. Пененберг, автор книги Viral Loop: From Facebook to Twitter, How Today’s Smartest Business Growth себя

« Фрид и Ханссон показывают, как удаленная работа освобождает людей от рутинной работы и дает волю беспрецедентному творчеству и продуктивность.Этот срыв рабочего дня необходим, если мы хотим использовать наши новые цифровые инструменты в полной мере. Первый подарочный экземпляр, который я куплю, будет для моего босса! »
— Джеймс Маккуиви, доктор философии, вице-президент и главный аналитик Forrester Research, автор книги Digital Disruption

«Так же, как мы не могли представить себе сотовый телефон меньше тостера в 1970-х годах, некоторые компании до сих пор считают, что они не могут добиться высоких результатов от своих сотрудников, если они не появятся в офисе. Виртуальная работа — это волна будущего, и Джейсон и Дэвид блестяще преподают передовой опыт как сотрудникам, так и работодателям. — Памела Слим, автор книги Escape from Cubicle Nation

«Джейсон и Дэвид убедительно доказывают достоинства удаленной работы как с точки зрения менеджера, так и с точки зрения рабочего. Для первых удаленная работа означает более продуктивные команды. Для последнего есть высшая роскошь: контроль над своим окружением. Удаленная работа дает вам возможность создавать свою собственную жизнь, и эта книга — дорожная карта для этого ». —Пенелопа Транк, автор книги Brazen Careerist

«Децентрализация рабочего места больше не является кормом для футуристов, это повседневная реальность. Remote — это полный набор идей для процветания в ближайшее десятилетие и далее ». —Тодд Генри, автор книги The Accidental Creative

“ Remote показывает вам, как устранить последний барьер для выполнения работы, которую вы должны были делать, с людьми, с которыми вы должны были это делать, в самый полезный и прибыльный способ — эта книга — ваш билет к настоящей свободе! » —Джон Янч, автор книги Duct Tape Marketing: The World’s Most Practical Small Business Marketing Guide

Краткое содержание «Remote» Джейсона Фрида и Дэвида Хайнемайера Ханссона

Нет времени читать? Вот краткое, но исчерпывающее резюме книги Джейсона Фрида и Дэвида Хайнемайера Ханссон «Remote: Office Not Required», выпущенной 29 октября 2013 года.

Кому следует это прочитать: Компании или сотрудники, которые рассматривают возможность удаленной работы или уже занимаются ею.

Шаг лифта: Remote излагает аргументы в пользу удаленной работы и учит, как добиться максимальной производительности и счастья как наемного работника и работодателя.

Автор: Джейсон Фрид и Дэвид Хайнемайер Ханссон являются соучредителями 37signals и авторами Rework . Хайнемайер Ханссон также является создателем популярного фреймворка Ruby on Rails.

Достижения в области технологий, такие как совместное использование файлов и экранов, списки дел и обмен мгновенными сообщениями, сделали удаленную работу более осуществимой, чем когда-либо.

Для работодателей: Работодатели могут обнаружить, что сотрудники (особенно творческие люди) работают более продуктивно, если их не отвлекают от работы. Хотя удаленная работа имеет свои перерывы, большинство из них являются добровольными — вы решаете проверить Facebook или перекусить.

Хотя это и не является основной целью, удаленная работа позволяет работодателям сократить расходы на офисные помещения.Вам не нужно беспокоиться о стихийных бедствиях или отключениях электроэнергии в целых офисах; сотрудники, которые могут брать отпуск по разным причинам, вместо этого могут работать из дома.

Удаленная работа обнажает плохих работников: легко увидеть, кто не работает, без тумана личной харизмы.

Для сотрудников: О сотрудниках судят по их результатам, а не по их затратам (отработанные часы) или другим не относящимся к делу факторам. Удаленная работа сокращает количество поездок на работу и дает сотрудникам свободу и время для занятий, которые в противном случае они могли бы отложить до выхода на пенсию.Это позволяет людям работать в любое время, когда они хотят, из любой части страны, в которой они хотят. Сотрудники экономят деньги на бензине и могут проводить больше времени с семьей.

У удаленной работы есть свои недостатки: нет личного общения, соблазн откладывать дела на потом выше, а члены семьи могут отвлекать.

Работодатели обеспокоены тем, что удаленная работа означает менее частые мозговые штурмы и более медленное общение, но на самом деле это может быть полезно.Что касается беспокойства о том, что сотрудники расслабляются и отвлекаются, решение состоит в том, чтобы нанять людей, которым вы доверяете.

Работодатели опасаются, что удаленная работа нанесет вред культуре, но культура — это больше о ценностях и действиях, чем о социальной деятельности.

Работодатели беспокоятся о безопасности, но есть простые шаги, которые можно предпринять для защиты персональных компьютеров сотрудников.

Работодатели беспокоятся о доступности агентов по обслуживанию клиентов в рабочее время, и это правильный вопрос. Персонал службы поддержки клиентов может распределять свои часы так, чтобы покрыть 9-5, но даже если они этого не делают, это не означает, что вся компания должна работать с 9 до 5.Разные роли требуют разных обязанностей.

Работодатели утверждают, что в крупных корпорациях нет удаленной работы, что верно лишь отчасти. И даже в этом случае корпорации не являются оплотом эффективности.

Наконец, работодатели приводят множество глупых отговорок, которые легко опровергнуть фактами и здравым смыслом: это не работает для нашей отрасли, менеджеры потеряют контроль, а офис стоит больших денег. Прирост производительности за счет удаленной работы во многих отраслях должен быть достаточным.

• Постарайтесь, чтобы у сотрудников, работающих в разных часовых поясах, было примерно четыре часа перекрытия рабочего времени.
• Используйте снимки экрана или скриншоты для передачи информации.
• Открыто делитесь информацией о графиках работы, делах, календарях и файлах.
• Создайте «виртуальный кулер для воды», чат-форум для развлечения и общения.
• Делитесь друг с другом прогрессом, чтобы подпитывать это чувство достижения и импульса.
• Рассмотрим гибридную стратегию, при которой некоторые сотрудники работают в офисе, а некоторые — дома. (У 37signals есть офис в Чикаго, в котором работает около 10 человек, а остальные 26 работают по всему миру.)
• Не пробуйте только одного удаленного работника — попробуйте хотя бы команду.

Сотрудники: Чтобы справиться с домашней лихорадкой, обязательно найдите время, чтобы выйти и пообщаться, или подумайте о работе в коворкинге. Чтобы не пораниться, обустройте рабочее место с соблюдением надлежащей эргономики.Чтобы избежать малоподвижного образа жизни, уделяйте время физическим упражнениям и хорошо питайтесь.

Работодатели: Чтобы убедить клиентов работать с вами удаленно, заранее сообщайте о своем местонахождении, предлагайте рекомендации, часто делитесь своими успехами, оперативно отвечайте и вовлекайте клиента. Чтобы убедиться, что вы соблюдаете закон, проконсультируйтесь с юристом или бухгалтером о работниках за пределами штата. Для международных сотрудников вам придется либо открыть офис в этой стране, либо нанять их в качестве консультантов.

Чтобы найти лучших людей, ищите по всему миру.Для оценки кандидатов отдайте предпочтение реальной работе над резюме. Встретьтесь с лучшими кандидатами лично, чтобы проверить их соответствие личности.

Платите сотрудникам одинаково во всех регионах, чтобы повысить удержание и показать, что вы их цените. Чтобы поддерживать боевой дух, каждый должен очень усердно работать над тем, чтобы хорошо писать и не обижать других.

Чтобы компенсировать расстояние, познакомьтесь со своими сотрудниками как с личностями и поэкспериментируйте с творческими способами поддержки их хобби и интересов.

Чтобы настроить удаленную работу, начните ее как можно раньше в жизни вашей компании; Если вы уже занимаетесь бизнесом, предложите существующим сотрудникам возможность удаленной работы.Как руководитель, вы должны чувствовать себя комфортно, предоставляя сотрудникам больший доступ к информации и больше возможностей для принятия решений, и сосредотачиваться на руководстве, руководстве и помощи в решении возникающих проблем. Личные и личные встречи станут более редкими, но более ценными: попробуйте проводить несколько ежегодных личных встреч и индивидуальные встречи каждые несколько месяцев. Остерегайтесь удаленных сотрудников, которые чувствуют себя неполноценными или недостаточно обслуженными, а также переутомленных и выгорающих.

Чтобы предотвратить переутомление, попробуйте разделить работу и игру с разной одеждой, пространством и временем.Поэкспериментируйте с различными настройками: удаленная работа только по утрам, работа в общественных местах, таких как кафе, или аренда стола в местном офисе. Говорите, если вы чувствуете себя немотивированным, и привлекайте внимание своей продуктивностью.

В стиле 37signals, Remote невероятно удобоварим — это скорее набор коротких сообщений в блогах, чем серия толстых глав. Если вы удаленный работник, вы, вероятно, уже поняли многие идеи из книги, но вы, несомненно, сможете найти несколько выводов. (Я сам понял, что у меня зависимость от электронной почты, и заставил себя вылезти из своего почтового ящика на один вечер — это только начало.) Ценность может быть даже больше для сотрудников , учитывая удаленную работу , или работодателей, которые пытаются управлять ею. Один из самых важных уроков заключается в том, насколько важным становится общение: сохранять позитивный настрой в электронных письмах, честно говорить об отсутствии мотивации или эмоциональном выгорании и следить за тем, чтобы все знали, что делают все остальные, — и это то, о чем мы все могли бы вспомнить.

Вопросы и ответы об удаленной работе, часть 1

Ранее на этой неделе Джейсон Фрид и Дэвид Хайнемайер Ханссон провели в прямом эфире вопросы и ответы об удаленной работе. Мы разбиваем сеанс на два эпизода. Часть 1 охватывает вопросы о видеозвонках, мозговом штурме, расстановке приоритетов и хорошем управлении во время стрессового перехода. Если вы хотите полностью посмотреть сеанс вопросов и ответов, вы можете сделать это в Periscope.Вы также можете ознакомиться с Руководством по внутреннему общению Basecamp.

• Книга Джейсона и Дэвида, УДАЛЕННЫЙ: Офис не требуется — 00:55
• Полный сеанс на Periscope — 1:00
• Вопрос 1. На рабочем месте, где работают как местные, так и удаленные сотрудники, каковы некоторые хорошие стратегии, позволяющие удаленным сотрудникам чувствовать себя более связанными и не пропущенными за пределами офиса? — 8:12
• Функция автоматической регистрации в Basecamp — 9:25
• Вопрос 2: Как вы квалифицируете сотрудников и завоевываете доверие, если не встречаетесь лично? — 14:14
• Вопрос 3: Как вы справляетесь с переходом в компанию, которая до сих пор не была очень удаленной и не могла быстро переключиться на то, чтобы писать больше? — 18:30
• Руководство по управлению удаленными командами Клэр Лью, генеральный директор Know Your Team — 19:40
• Вопрос 4: Как вы проводите видеовстречи с участием более 20 человек? — 23:44
• «Групповой чат заставляет вас потеть?» (Сигнал v. Шум) — 30:00
• Вопрос 5: Как вы расставляете приоритеты задач? Какая у вас система продуктивности или несистемная? — 30:14
• Shape Up, книга Basecamp о разработке продуктов — 30:50
• Вопрос 6: Верите ли вы, что любой разработчик / дизайнер / менеджер по продукту может работать удаленно? — 36:09
• Вопрос 7: Как бы вы провели мозговой штурм? — 38:17
• Вопрос 8: Как правильно справляться с большими увольнениями, превышающими 10 человек? — 40:51
• «Stanley’s внезапно закрывается после 52 лет продажи доступной продукции, давние рабочие застали врасплох» (Block Club Chicago) — 44:30
• Вопрос 9: Каковы основные вещи, которые я могу сделать как менеджер небольшой команды, чтобы сделать удаленную работу отличным опытом в моей команде, даже если культура нашей компании все еще догоняет после того, как меня заставили полностью перейти на удаленную работу? — 46:02

Полная стенограмма:

Шон: [00:00:00] Хорошо, это Шон Хилднер сообщает из шкафа под лестницей, там уютно.

Вейлин: [00:00:08] Вайлин Вонг сообщает из шкафа под лестницей с Шоном и 20 пауками.

Шон: [00:00:14] Привет, пауки. Добро пожаловать в Rework. Думаю, это хорошо.

Wailin: [00:00:17] Хорошо.

[00:00:18] Игра «Разбитая по дизайну».

Шон: [00:00:20] Добро пожаловать в Rework, подкаст от Basecamp о том, как лучше работать и вести свой бизнес. Я Шон Хилднер.

Вайлин: [00:00:24] А я Вайлин Вонг.Ранее на этой неделе мы выпустили эпизод, в котором говорилось, что мы приостанавливаем шоу на пару недель. Мы собирались взять отпуск, чтобы собраться, сделать передышку и открыть наши домашние студии звукозаписи.

Шон: [00:00:37] Но жизнь приходит к вам быстро, потому что в наши дни мы все учимся снова и снова. Многие люди внезапно стали удаленными работниками, поскольку офисы закрылись, и все мы начали практиковать социальное дистанцирование. Мы в Basecamp уже давно продвигаем удаленную работу.Мы даже написали об этом книгу. На этой неделе наши основатели Джейсон Фрид и Дэвид Хайнемайер Ханссон провели двухчасовую прямую трансляцию вопросов и ответов об удаленной работе.

Wailin: [00:01:01] Очевидно, это ужасные условия для начала работы из дома. Мы в стрессе и тревоге, все пугает, и многие из нас, в том числе и я, целыми днями заботимся о детях дома. Нам всем нужно дать себе и окружающим людям, особенно сотрудникам и коллегам, много благодати.Имея это в виду, все еще есть стратегии, которые вы можете использовать, чтобы облегчить этот переход к работе из дома.

Шон: [00:01:24] Мы представляем вам вопросы и ответы Джейсона и Дэвида в двух частях. Вторая часть будет запущена в среду на следующей неделе, поэтому убедитесь, что вы подписаны на Rework, чтобы не пропустить ее. А теперь первая часть вопросов и ответов.

Джейсон: [00:01:41] Добро пожаловать. Мы собираемся ответить на все эти вопросы и поговорить об этих вещах на час или больше, или сколько бы времени ни потребовалось, по крайней мере, на час.Итак, за последнюю неделю мы получили много вопросов об удаленной работе. Люди впервые начинают это исследовать. Компании изо всех сил пытаются понять, что им делать. И мы занимаемся этим уже 20 лет, поэтому подумали, что было бы хорошо, если бы мы были здесь, чтобы дать несколько советов и помочь людям с этим, потому что люди борются.

[00:02:09] То, с чего я хотел начать, и через секунду мы перейдем к вопросам, но я подумал, что начну с того, что немного расскажу о возможности здесь.По мере того как компании изо всех сил пытаются уйти в удаленность, в конечном итоге компании начинают пытаться имитировать офис удаленно. Это не совсем правильный способ делать что-то, хотя это естественный способ делать что-то. Это вроде как… это немного напоминает мне середину 90-х, когда впервые появился графический веб-браузер, большинство веб-сайтов стали выглядеть как интерфейсы CD-ROM и интерфейсы DVD, потому что в основном это был прямой порт. Похоже, мы не знаем, что это за новый носитель, поэтому мы просто собираемся перенести этот дизайн с того, как мы взаимодействуем с DVD или CD, на этот другой носитель.

[00:02:52] И я чувствую, что именно это происходит сейчас, с чем люди борются. Они не знают, как работать удаленно, поэтому они пытаются смоделировать, каково это было работать в офисе, что означает, что у людей одинаковое количество встреч, они просто делают это с помощью видео. Или они даже включаются, вчера я разговаривал с журналисткой, которая мне рассказывала, она слышала, что множество компаний включают эти постоянные видеопотоки на всех компьютерах, где люди могут смотреть друг на друга в течение всего дня. пока они работают.Или фотографировать людей каждые 10 секунд и так далее.

[00:03:23] Эта идея состоит в том, что вы хотите попытаться смоделировать, каково это находиться в офисе, где вы можете видеть всех, так почему бы не увидеть всех дома. Но это неправильный подход, но, опять же, я понимаю, почему люди так поступают. Это комфорт.

[00:03:32] Настоящая возможность удаленной работы — воспользоваться преимуществами удаленной работы. Конечно, есть некоторые недостатки, и для людей, которые не знакомы с этим способом работы, многие вещи поначалу будут выглядеть как недостатки. Ничего особенного, чем если бы вы бросили мне тромбон и сказали, давай, сыграй что-нибудь. Я думаю, я не знаю, что делаю. Я бы отстой. И многие люди какое-то время откажутся от удаленной работы.

[00:03:57] Но удаленная работа дает огромные преимущества, и одно из них заключается в изменении мышления. Речь идет не только об удаленной работе и попытках смоделировать, каково это работать на месте. Речь идет о том, чтобы на самом деле уделять людям больше времени и внимания. Речь идет о том, чтобы быть более асинхронным, чтобы не превращать все в ситуацию в реальном времени.Увести людей в офис или конференц-зал в офисе действительно легко, поэтому люди проводят встречи целый день. Когда вы находитесь в удаленном режиме, не стоит просто кидать людей в видеочат целый день. Как насчет того, чтобы иметь меньше этих вещей и вместо этого писать о них и распространять информацию, чтобы люди могли усваивать эту информацию по своему собственному графику.

[00:04:35] Это некоторые из способов, которыми вы можете начать менять свой стиль работы. На самом деле это возможность переосмыслить то, как вы работаете.На самом деле это похоже на то, что меня немного сбивает с курса, приходится оглядываться и идти. Куда нам идти дальше? Это такие моменты, которые у нас случаются нечасто, потому что большинство компаний — их подталкивает импульс. Они будут продолжать работать так, как они всегда работали, и у них никогда не будет шанса, потому что все всегда очень заняты, пересмотреть то, как они работают, и это один из тех неудачных счастливых моментов, когда у нас есть шанс переосмыслить как мы работаем.

[00:05:08] Так что многие вещи, о которых мы будем говорить сегодня, многим, вероятно, покажутся нелогичными.Некоторые ответы, которые мы дадим, будут казаться странными, потому что люди будут спрашивать: «Как узнать, что люди делают?» И ответ в том, что вам не нужно постоянно знать, чем люди занимаются. Как узнать, работают ли люди? Вам не нужно знать, работают ли люди. И я уверен, что мы займемся этим, когда мы перейдем к вопросам, но это действительно, действительно возможность переосмыслить то, как вы работаете, и сделать некоторые вещи по-новому, что, как мы думаем, действительно принесет пользу в большой степени для вас в долгосрочной перспективе.

[00:05:36] Итак, я хотел начать с этого. Я уверен, что у Дэвида есть еще кое-какие мысли, а потом мы зададим несколько вопросов.

Дэвид: [00:05:39] Да, я думаю, что одна из возможностей здесь — это осознать, что когда вы переключаетесь в этот новый режим, где речь идет не о том, чтобы собрать всех одновременно, это также именно то, что нам нужно прямо сейчас. У людей будут другие требования к времени. Им нужно будет, если у них есть семья, помогать своей семье в течение дня.Им нужно будет помочь своим друзьям. Им нужно будет сделать все эти другие вещи, например, собрать пять человек вместе в 10:30. Знаешь что? Не делай этого так часто. Делайте меньше этого и воспользуйтесь возможностью, как говорит Джейсон, провести эти статусные встречи, но не как встречу, а как запись. Сделайте презентацию того, что вы хотите сделать прямо сейчас, опять же, не в виде собрания, а в качестве записи. Есть так много вещей, ради которых люди созывают собрания или заставляют людей находиться в одном месте и в одно и то же время, просто так быть не должно.

[00:06:30] В то же время, как сказал Джейсон, видеочат — это хорошо, верно? Почему мы делаем это прямо сейчас? Почему бы нам просто не записать это в виде кучи ответов? Потому что это создает связь. Определенно бывают моменты, когда это именно то, что вам нужно. Вам просто не нужно делать это все время. Что-то вроде нормирования и выполнения этого, когда это необходимо, — вот выход, который нужно сделать.

[00:06:52] Думаю, мы можем сразу перейти к вопросам.

Джейсон: [00:06:53] Да, еще кое-что я хочу добавить к этому, я говорил с кем-то об этом сегодня утром.Один из вопросов, его еще не задавали, но один из вопросов, который возникает, заключается в том, что социальная составляющая теряется для людей, которые привыкли находиться в офисе. Итак, одно из моих предложений заключалось в том, чтобы снова подтвердить тот факт, что сейчас время действовать немного по-другому. Если в понедельник у вас всегда встает утром, когда все собираются по комнате или что-то в этом роде. Замените это социальным утром в понедельник. Вырежьте утреннюю деловую встречу в понедельник и вместо этого просто позвольте людям поговорить о том, что они делали в прошлые выходные или что планируют делать на этой неделе.Так что замените часть этой работы частью жизни. Не пытайтесь вести дела как обычно, а затем вписываться в это. Принесите некоторые жертвы в деловой сфере, потому что на той встрече, которая у вас, вероятно, будет утром в понедельник, вам, вероятно, не нужно ее проводить. Что, вероятно, более ценно, так это социальная составляющая прямо сейчас, а затем, вместо того, чтобы проводить эту встречу, запишите эти вещи и распространите их, чтобы люди имели информацию в своем собственном расписании.

[00:07:52] В любом случае, я уверен, что мы поговорим об этом много, но я думаю, что это еще один способ подумать о некоторых из этих вещей — это поменять местами и сдвинуть.

[00:08:00] Между прочим, Энди, которого вы не видите на экране, вроде как управляет этой прямой трансляцией, поэтому он будет задавать вопросы, и мы просто продолжим и ответим на них как они входят. Итак, Энди, если ты хочешь задать первый вопрос, мы его возьмем.

[00:08:11] Хорошо, спрашивает Джо, на рабочем месте, где работают как местные, так и удаленные сотрудники, какие хорошие стратегии помогут удаленным сотрудникам почувствовать себя более связанными и не пропущенными вне офиса?

[00:08:22] Ну, события, это зависит от того, что вы бы назвали событием.Обед? Не могу этого сделать. После работы выпить или собраться вместе, нельзя делать такие вещи. Но насколько вроде —

Дэвид: [00:08:33] Но также, пауза, не следует делать ничего из этого прямо сейчас.

Джейсон: [00:08:36] Верно.

Дэвид: [00:08:36] Даже если тебе нужно пойти в офис, не ходи выпить, не делай ничего из этого, верно? Единственная причина, по которой мы делаем это прямо сейчас, — это социальное дистанцирование. Итак, но я думаю, что дело не только в этом.

Джейсон: [00:08:48] Конечно, сейчас абсолютно верно. Но, надеюсь, через шесть месяцев. 9. Что бы это ни было, когда мы наконец-то сможем, может быть . .. Я думаю, что сейчас произойдет гибридный сдвиг, когда люди будут … некоторые люди будут работать дома даже после этого, потому что люди узнают, что это хорошо работает Что ж. Итак, что вы делаете? Я думаю, что главное в том, чтобы понять, что это не везде одинаково. Некоторым людям, которые работают на месте, просто нужно больше физического взаимодействия.Они собираются больше быть вместе. Они собираются делать то, что вы не можете сделать удаленно. Это должно произойти. Однако есть некоторые методы, которые мы используем в Basecamp, чтобы помочь вам в этом.

[00:09:20] Одна из вещей, которые мы делаем, так что в Basecamp есть функция под названием Automatic Check-ins. И это функция, которая автоматически задает людям вопросы по заданному расписанию. Так, например, каждый понедельник утром Basecamp автоматически спрашивает всю нашу компанию, что вы делали в эти выходные? Теперь это совершенно необязательный вопрос, хорошо? Совершенно необязательно.Вы можете делиться или нет. Но дело в том, что он побуждает людей делиться со всеми тем, что они делали вне работы.

[00:09:52] Итак, у нас есть сотрудники, которые живут по всему миру, так что действительно здорово видеть, как кто-то в Испании что-то делает, кто-то в Бразилии что-то делает, кто-то в Канаде что-то делает, а кто-то в США делает что нибудь. Итак, мы не все вместе физически, но это способ поделиться этими моментами друг с другом, чтобы мы могли увидеть немного человечности друг друга в сущности и увидеть, что делают люди.И таким образом … события распространяются по всему миру, но в Basecamp они разделяются таким же образом, записывая их, обмениваясь фотографиями. Иногда люди делятся видео. Это способ побудить людей рассказывать о физических вещах, которые происходят в их жизни, но не на работе, не вокруг других людей, но которые информируют других людей о том, что происходит.

Дэвид: [00:10:32] И еще, вспомните, когда дело доходит до самой работы. Выровнять игровое поле — это правильный путь. Не допускайте, чтобы пять человек сидели за столом для конференций, а затем один человек звонил извне. Это такой дерьмовый опыт. Разрыв между тем, кто звонит извне, и людьми, которые сидят за столом, просто невыносим, ​​и я думаю, что именно поэтому люди складывают плохое впечатление о том, что такое удаленная работа. Потому что они получают опыт, когда за столом пять человек, и все они присутствуют лично. Нет лагов. А потом кто-то звонит извне и кажется, что они просто на другой планете.Не работает.

[00:11:10] Так что, даже если у вас есть настройка, в которой некоторые люди находятся в офисе, а некоторые — удаленно, выровняйте правила игры. Когда вы звоните, требуя удаленных сотрудников, делайте все удаленно. Зайдите в свой собственный офис, сядьте за свои столы или что-то еще и вместо этого используйте систему видеочата. Абсолютно наихудший способ — это телефоны для конференций, куда люди звонят. Отставание ужасное, качество ужасное, и когда вы смешиваете его с людьми, которые находятся в офисе, это просто ужасно.

[00:11:37] Я бы также сказал, что перевод большей части этого материала в асинхронный формат — это не просто замена всех этих встреч, верно? Вместо этого пишу. Когда вы это пишете, все находятся на одной странице. Читают ли люди его в офисе или дома, недостатков нет. Так что становитесь лучшими писателями, становитесь более частыми писателями и делая это по умолчанию, а затем время от времени повышайте уровень до звонка, когда вам действительно нужно что-то обсудить.

[00:12:01] Я думаю, что это еще одна вещь, которую иногда людям трудно понять.Когда мне следует позвонить? В каком формате мне следует звонить? Стоит ли использовать его для статусных звонков? Нет. Статусные звонки хорошо записаны, они передают информацию, факты по этому поводу. Когда о нем написано, он отлично работает. Люди могут прочитать это в любое время. Когда вам нужно что-то обсудить, когда вы знаете, что есть разногласия по поводу чего-то, мы повышаем свой уровень. Обычно, когда мы вскакиваем на звонок, мы сначала пытаемся его написать. Мы пытаемся просто провести эту дискуссию здесь, а затем, когда она заходит в тупик, куда мы идем, знаете что? Сейчас мы просто спорим, и писать для этого неуместно.Выровняйте это.

[00:12:39] Так что выравнивание игрового поля, я думаю, это хорошая мантра. Даже если там всего один человек, и это на самом деле самый сложный, верно? Вот почему многим компаниям сложно начинать с удаленного доступа. Потому что, если у вас в офисе 40 человек и у вас два удаленных сотрудника, вы чувствуете себя обременительным, когда делаете особую уступку только одному человеку. Но это способ сделать это правильно.

Джейсон: [00:12:59] Еще я бы сказал, просто в качестве практического примера у нас есть офис в Чикаго.Сейчас там никого нет, но давайте вернемся на три месяца назад. Офис в Чикаго, там несколько человек. Если нам когда-либо придется делать объявление для всей компании, я не встаю в офисе в Чикаго и не делаю объявление местным жителям, а затем пишу его для всех остальных. Я пишу это для всех, и это все, что я делаю. Так что это также касается выравнивания игрового поля. Нет разных объявлений, сделанных по-разному как локально, так и удаленно. Сделано одно объявление. Он размещен в нашем Basecamp, так называемом Basecamp HQ, и это проект, к которому имеют доступ все сотрудники компании.

[00:13:33] Но в любом случае выравнивание игрового поля важно. Это заставляет всех чувствовать себя одинаково. Это также помогает снизить сложность, потому что, если вы передаете одно сообщение одной группе одним способом, а другое сообщение другой группе другим способом, сообщения неизбежно будут немного отличаться, и вы можете упустить некоторую информацию в одной группе или добавить что-то в другую. . И вы задаетесь вопросом, почему эти люди не знали об этом, я думал, что рассказал всем. Вы сказали две разные вещи.Итак, если вы все запишите и разместите в одном месте, это станет центральным источником истины. И это то, к чему мы, вероятно, будем возвращаться снова и снова. Вам нужен один центральный источник истины для всего, что вы говорите. Вы не хотите говорить что-то в нескольких местах по-разному. Это рецепт сложности. В общем, как бы то ни было. Давайте перейдем к следующему вопросу.

[00:14:14] Мариджан, извините, если я говорю это неправильно, спрашивает: «Как вы оцениваете сотрудников и завоевываете доверие, если не встречаетесь лично?»

[00:14:22] Это — часть процесса найма.Итак, это начинается до того, как вы кого-то нанимаете Вы не нанимаете того, кому не доверяете, а потом задаетесь вопросом, как ему доверять. Мы очень внимательно подходим к процессу приема на работу. Мы тратим месяцы на то, чтобы нанять отдельного человека. Мы проходим множество раундов интервью, привлекаем много людей и таким образом оказываем давление на людей. Чувствуем ли мы, что можем им доверять? Между прочим, доверие — это чувство. Это не факт. Доверие — это то, что вы испытываете к кому-то, и вы добиваетесь этого, задавая разные вопросы и видя, насколько они отзывчивы и насколько хорошо они дают обратную связь.И разговаривать с людьми, с которыми они работали в прошлом. Это то, что вы делаете.

[00:14:58] Но если вы наняли кого-то, вы должны ему доверять. Вы не сможете понять это позже. Так что я думаю, что сложно дать вам пошаговые инструкции, например, как решить, доверять кому-то или нет? Но для меня важнее то, что вам нужно разобраться с этим в процессе найма. И затем, когда у вас есть кто-то на борту, вы должны им доверять. Если вы им не доверяете, вы уже зашли слишком далеко.Вы уже слишком глубоко зашли, и вот что происходит со многими менеджерами, куда они идут, ну, а как мне узнать, работает ли кто-то, если я их не вижу? Ну, а какое отношение имеет видение кого-то к оценке работы? Глядя на того, как кто-то бьет по клавиатуре, ничего не говорит. Все, что он вам говорит, — это кто-то стучит по клавиатуре. Глядя на кого-то, играющего с Photoshop или Sketch, или чем-то еще, что они используют, не говорит вам, что они что-то проектируют, это просто говорит вам, что они используют какой-то инструмент.Вы должны посмотреть на саму работу.

[00:15:46] А на саму работу можно смотреть с расстояния 6000 миль, неважно, где вы находитесь. Так что идея о том, что доверие является физическим качеством, также неверна. Вы не доверяете кому-то больше, потому что видите его, чем кому-то, кого не видите. Так что я просто хочу убедиться, что это тоже ясно заранее.

Дэвид: [00:16:05] Это забавно, потому что, когда я читаю вопрос, мы все время получаем этот вопрос. В этом вопросе столько предположений.Например, предположение, по сути, состоит в том, что большинство людей ненадежны, что доверие — это своего рода редкое качество, которого большинство сотрудников не достойно, и вам нужно приложить эти особые усилия, чтобы добраться до этой точки. Я в это не верю. И, может быть, это потому, что у меня был другой жизненный опыт, может быть, нам повезло в Basecamp, мы сделали все эти другие вещи. Я думаю, что большинство людей заслуживают доверия. Когда вы проходите даже обычный процесс приема на работу, то к тому времени, когда кто-то будет нанят, если вы проявите к нему доверие, они вернут вам доверие.Но если вы вначале не доверяете им, они естественным образом ответят не возвращать доверие тем же. Итак, вы получаете то, что получаете, и вы должны отдавать это доверие.

[00:16:57] И я думаю, к сожалению, как сказал Джейсон, эта идея о том, что можно доверять кому-то и видеть, как они работают, потому что они бьют по клавиатуре, — вот в чем заключается большая часть этого. Отсутствие доверия — это проекция неуверенности в себе как руководителя. Что вы не можете оценить работу по ее качеству, потому что, возможно, вы не знаете ее.Может быть, у вас просто нет способности или понимания, чтобы оценить, хороша ли работа или нет, сделана она в разумные сроки или нет, и знаете что? Если это правда, вы не можете быть менеджером. Если вы не можете оценить качество работы, выполняемой от вашего имени или под вашим руководством, вы не можете быть менеджером.

[00:17:41] И я думаю, что суровая правда в том, что есть много неквалифицированных менеджеров, и они помогают формировать эту идею доверия. И опять же, отчасти эта квалификация не является недостатком характера.Это умение. Вы можете этому научиться. Если вы работаете в компании, где вам подчиняются люди, в которых вы не можете оценить качество их работы? Выясни это. Узнать его. Люди все время учатся. Вы можете научиться понимать, что работает, а что нет. Я имею в виду, что мы работаем в области программного обеспечения, и есть много очень хороших менеджеров проектов в области программного обеспечения, которые не знают, как программировать, но все еще умеют оценивать разумные степени качества. И это, пожалуй, просто ключевой навык, которому вы должны научиться как менеджер.Ключевая квалификация — уметь оценивать качество получаемой работы.

Джейсон: [00:18:25] Хорошо, Дэвид, ты хочешь сначала взять это?

Дэвид: [00:18:27] Конечно. Я думаю, это ручка, neerjax. «Спасибо, что устроили это мероприятие. Как вы посоветуете нам справиться с ситуацией, когда мы до сих пор не были очень удаленной фирмой и внезапно перешли к тому, чтобы писать больше и не собирались работать немедленно? Как мы можем помочь командам пройти через это? Какое обучение и передовой опыт мы можем предоставить? »

[00:18:48] Да, я думаю, это . .. Я имею в виду, вот почему мы, например, это делаем.Это один из примеров того, как мы просто пытаемся поделиться своим опытом удаленной работы. Потому что вы попали в немного новый мир, и вам нужно освоить некоторые новые привычки и выучить новые навыки. Но учтите, что это не так уж и много. Люди часто, я слышу, как много людей говорят об этом, ну, есть определенные люди, которые действительно хороши в удаленной работе, и вам нужно найти этих людей, если вы хотите работать удаленно. Фигня, каждый может работать удаленно. В этом смысле это не ракетостроение.Есть новый набор навыков и новый набор привычек, которые вам нужно развить, но каждый полностью способен научиться этим вещам. Не могу ожидать, что все это произойдет сейчас. Мы написали об этом целую книгу под названием Remote: Office Not Required, опубликованную семь лет назад, где мы попытались изложить кучу вещей, которые мы видели, и кое-что из этого сделали хорошо.

[00:19:38] Я знаю, что Клэр из KnowYourTeam.com выпустила большое руководство о менеджерах, плохо знакомых с удаленной работой. Так что, я думаю, есть много информации.Я думаю, что для того, чтобы нанять кого-то в компании, взяв на себя небольшую плату, он получил бы обзор всех руководств и описаний, которые есть там, и помог бы другим. Пришлите несколько советов, например, эй, мы собираемся это прочитать. У нас в офисе будет небольшой книжный клуб, мы прочитаем это руководство сегодня и обсудим его завтра. Что соответствует нашей культуре, как мы это делаем? Это действительно то, что есть.

[00:20:14] Здесь есть набор навыков, вам просто нужно попробовать это сделать, и вы будете отстойным.Первые пару рецензий, первые предложения, которые вы делаете в письменной форме, когда вы привыкли делать их лично, возможно, они будут немного плохими. Но и хорошее, и плохое в том, что мы собираемся здесь какое-то время. Это не на следующей неделе. Это не больше недели после того, как это закончится. Вполне могут пройти месяцы, прежде чем все вернется в «нормальное русло», верно? Так что лучше начните учиться прямо сейчас и просто станьте лучше, и в конце вы будете довольно хороши.

Джейсон: [00:20:44] И, в связи с этим, лидерство должно иметь здесь определенную степень сочувствия и осознавать, что люди какое-то время будут плохо относиться к этому.Да, это не ракетостроение, но что-то новое, правда? Как я сказал в начале, если вы бросите мне в руки новый музыкальный инструмент и попросите меня сыграть на нем, никто не будет ожидать, что я смогу играть на чем-нибудь, что имеет смысл. К счастью, с работой у нас есть преимущество, поэтому речь не идет о непонимании механики музыкальных инструментов. Это как писать, а не говорить.

[00:21:13] Прежде всего, я бы посоветовал вам просто писать так, как вы говорите. Иногда, даже не иногда, в большинстве случаев деловая переписка настолько банальна и ужасна, потому что в ней отсутствует разговорный тон, и люди так стараются донести свою точку зрения, когда они могут выразить свою точку зрения просто хорошо, если они говорят.Но они не могут выразить свою точку зрения, когда пишут, потому что слишком стараются. Я бы здесь немного расслабился и просто написал, как ты говоришь. А если вы даже не умеете это делать, просто запишите свою речь и дайте себе 90% фору. Будьте осторожны с собой.

[00:21:45] Другое дело, и я надеялся добраться до этого в каком-то другом вопросе, но предприятиям нужно немного обуздать свои амбиции прямо сейчас. И признайте, что время нужно посвятить корректировке прямо сейчас.Людям нужно приспосабливаться. Им приходится приспосабливаться дома. Им приходится приспосабливаться на работе. Предстоит много корректировок, и вы не можете сложить их в кучу и рассчитывать на то, что работа будет сделана, как и три недели назад. Итак, возможно, 20% времени сейчас тратится на обучение удаленной работе. И, как сказал Дэвид, это будет продолжаться какое-то время. И, кстати, даже когда это закончится, я думаю, это кардинально изменит мою работу из дома. Многие компании позволят людям продолжать работать из дома.Итак, это новый навык, который нужно развивать, и новая возможность. Это не… это явно страшное время, но в конечном итоге это возможность улучшить множество различных способов и действительно сделать вашу компанию намного более устойчивой.

[00:22:35] Представьте, что произошло бы, если бы все стали лучше писать в течение следующих трех месяцев? Это было бы хорошо. Но опять же, компаниям нужно дать время, чтобы это произошло. Так или иначе, это обычно —

Дэвид: [00:22:45] И я думаю, что здесь также важно отметить, что даже когда это закончится, будет какое-то долгое и глубокое сопротивление удаленной работе, и некоторые люди попытаются использовать тот факт, что это страшное время, когда люди не смогут работать на 100%, как своего рода знак против удаленной работы.Ой, посмотрите на это, мы все это делали удаленно, и производительность упала. Да, знаете что, если бы вы сейчас всех запихнули в этот проклятый офис, продуктивность тоже упала бы. Многих это беспокоит, как и должно быть. Так что сделайте небольшую мысленную заметку об этом, что если в конце этого, когда мы будем сводить счеты, сработала эта удаленная штука для нас или нет, если вы не рассчитываете на тот факт, что мы никоим образом не давая полную картину в смысле сравнения A / B между работой удаленно или работой из офиса. У кого-то, вероятно, есть план, как наклонить доски там, и просто обойти это.

Джейсон: [00:23:41] Бриджит спрашивает: «Как проводить видеовстречи с участием более 20 человек? Какие есть хорошие правила, как это модерировать? »

[00:23:47] Это хороший момент. Это возвращает нас к вопросу о моделировании, который мне не нравится. Я не знаю, действительно ли это ваш вопрос. Сначала я постараюсь ответить на него по-своему, потом мы подойдем к вам, и только вы узнаете, правильный ли это ответ.Но одна из причин, по которой люди привлекают много людей на собраниях на предприятиях, заключается в том, что у них есть большие конференц-залы и большие столы для переговоров. А вокруг этих больших конференц-столов много стульев. А пустые стулья нехорошо выглядят, поэтому вы заполняете комнаты большим количеством людей, чем нужно. 12 стульев, 12 бочек в сиденьях. Так часто проходят встречи. Это возможность не делать этого. Нам не обязательно иметь в вашем видеочате 12 пустых ящиков с говорящими головами. Если для участия в собрании требуется всего три или четыре человека, это все, что вам нужно. Вам не нужно заполнять поля на экране.

[00:24:39] Это отличная возможность для количества людей, которым необходимо участвовать в собраниях, и вернуть это время тем другим 15 людям. Итак, если вам нужно всего четыре, или, скажем, вам нужно всего пять, а у вас было 20 раньше. 15 человек только что освободились, чтобы заняться другими действительно важными делами. И учитывая тот факт, что прямо сейчас каждый будет немного худым, вовремя и немного взволнованным, было бы замечательно иметь возможность вернуть людям больше времени.

[00:25:02] Тактический ответ — как проводить видеовстречи с более чем 20 людьми, например. Вы встречаетесь не более чем с 20 людьми. Вы встречаетесь только с несколькими людьми. Но если вам нужно, вы должны найти какое-нибудь программное обеспечение для видео, и люди придумают систему, в которой они поднимут руку или что-то еще. Задайте вопрос в чате. Но суть в том, что на самом деле здесь не решается коренная проблема, а именно то, что встречи, вероятно, не требуют такого количества людей. Вот где я бы начал решать эту проблему, а не просто пытаться выяснить, как смоделировать, каково это лично встретиться с 20 людьми. Так что, в любом случае, это мое мнение.

Дэвид: [00:25:36] Да, я думаю, это восходит к тому, для чего вы созываете собрание? Какова цель этой встречи? Это для распространения информации? Если эта информация не имеет действительно высокого эмоционального значения и не должна быть предоставлена ​​лицом к лицу, это не должна быть встреча, это должно быть что-то другое.И если вы пытаетесь обратиться к более чем 20 людям, то, опять же, эти видеочаты и встречи очень хорошо подходят для обсуждения. Можете ли вы провести разумную дискуссию с 20 людьми? Собираются ли 20 человек ходить туда и обратно? Не так уж часто, правда? Если вам нужно поспорить с 20 людьми, возможно, вы сможете поспорить с пятью или четырьмя людьми. У вас есть пять разных групп, в которых четыре человека разговаривают вместе. Я обнаружил, что в Basecamp, когда у нас по телефону более четырех или пяти человек, они не очень хороши. Форматы видеочата, дебаты, которые действительно работают, — это когда на звонке меньше пяти человек. Обычно даже меньше четырех. Я люблю троих. Так что для нас тройка — это своего рода магическое число.

[00:26:34] Я бы также сказал, что это одна из тех вещей, где это уже происходит. Люди уже, когда работают в офисе, созывают собрания на 20 человек, где 15 из них не обязательно должны быть. Вот почему мы получаем все эти истории о людях, которые проверяют свои телефоны под столом и иным образом пытаются использовать продуктивное время, которое они просто теряют, не вмешиваются и тому подобное.

[00:26:57] Это то, что нужно принять. Я видел запись от, я думаю, это была The Wall Street Journal, по сути, со всеми этими предписаниями о том, ну что ж, теперь нам нужно работать из дома, как раз когда вас вызывают на собрание, убедитесь, что ваше видео чат включен, поэтому я могу отслеживать, что вы не выходите из зоны. Если кого-то не интересует содержание встречи, самое доброе, что вы можете сделать, — это освободить его от встречи. Зачем им быть на этой встрече, если они не чувствуют, что они извлекают из этого пользу, верно? Освободите их, чтобы они использовали это время для работы или для чего-нибудь еще, и вам будет намного лучше.

Джейсон: [00:27:29] Еще я хочу добавить, что некоторые организации огромны, и им нужно иметь 20 руководителей отделов из 20 отделов. Я понимаю, что иногда это может быть сценарием, когда это должно происходить, но в большинстве случаев, когда 20 человек и 20 присутствуют мнения людей, это на самом деле ни к чему хорошему не приводит. Фактически это приводит к нерешительности. Если вы хотите быть в чем-то еще менее уверенным, все, что вам нужно сделать, это спросить еще одного человека, что они думают. И это отличный способ быть менее уверенным.

[00:27:57] Я знаю ответ, который вы хотите, а именно, какую систему мне следует использовать и какие методы следует использовать, но на самом деле наш ответ — слишком много людей, и на самом деле с видео это намного хуже, чем было бы быть лично. Люди говорят друг о друге, это невозможно. Есть задержка, не видно чего — кто-то кашляет, а потом картина для них меняется. Это похоже на то, что слишком много людей, слишком много проблем, и я бы просто посоветовал вам по-настоящему вернуться и набрать номер и посмотреть, сможете ли вы обойтись, и я готов поспорить, что вы справитесь.И те другие люди, которых там не было, поначалу они могли бы спросить, почему меня не включили, но довольно скоро они будут такими, как, к счастью, меня не включили, потому что теперь у меня есть другие дела, которые мне нужно сделать, которые я могу получить сделано.

Дэвид: [00:28:35] Я бы сказал, одно предостережение — если у вас возникла чрезвычайная ситуация, когда каждая секунда на счету. Это верно для Basecamp, когда наши серверы не работают, каждая секунда на счету. Мы измеряем это посекундно и выкатываем все. Раньше мы использовали системы видеочата.И то, как мы его используем, все в порядке, но очень небольшое количество людей на самом деле взаимодействует, и все остальные просто видят это. Это почти как операционная в театре. У вас есть хирургическая бригада из пяти-шести человек, выполняющих основную часть работы. Они разговаривают, а затем у вас есть группа зрителей, возможно, еще из 20 или, в некоторых из наших случаев, у нас было 40 человек, которые наблюдали, как эта хирургическая группа решает проблему прямо сейчас. А затем они берут эту информацию и, возможно, некоторые из них работают в службе поддержки, они берут то, что узнали вживую, и сообщают это клиентам или что-то еще в этом роде.Это может сработать. Там кнопка отключения звука, безусловно, ваш друг. Но я бы сказал, что это единственный сценарий в Basecamp, где у нас проводятся такие масштабные видеозвонки. И они даже не — они могут быть чем-то другим, их можно почти просто транслировать. Например, есть пять человек, которым нужно видеть и разговаривать друг с другом, а затем еще 40, которым просто нужно наблюдать.

[00:29:46] И я имею в виду, это тоже один из тех случаев, когда, если что-то действительно нужно вживую, собирается куча зрителей. Чат, опять же, неплохой инструмент для этого. Я уверен, что мы получим и другие вопросы о чате, и у нас есть много мнений о том, когда использовать чат, и большинство из этих мнений о том, когда не использовать чат. Но в чрезвычайной ситуации с большим количеством людей нам нужно держать всех в курсе, и каждая секунда на счету. Это тоже может сработать. Так что это тоже может быть заменой.

Джейсон: [00:30:10] Дэвид, ты хочешь взять этот, а я возьму следующий?

Дэвид: [00:30:12] Да. Джермейн спрашивает: «Как вы расставляете приоритеты в задачах, которые необходимо выполнить, или в целом, какая у вас система продуктивности или несистемная?»

[00:30:23] Отличный вопрос.Как ты понимаешь, что делать? Это одна из тех вещей, где в широком смысле, на высшем уровне, это то, что должны делать менеджеры, верно? Они должны выяснить, над чем мы должны работать, когда мы должны работать над этим и сколько времени на это следует потратить?

[00:30:40] Я думаю, большая часть этой информации относится к той отрасли, в которой вы работаете. Мы занимаемся программным обеспечением. Мы написали целую электронную книгу под названием Shape Up, она находится на Basecamp.com/ShapeUp, в которой подробно описывается, как мы расставляем приоритеты в работе Basecamp как компании-разработчика программного обеспечения, и я просто выделю несколько идей из того, что мы используем в мире программного обеспечения.

[00:31:01] Одна из ключевых идей Shape Up — отказ от оценок. Многие компании считают, что подотчетность означает просить кого-то угадать будущее, а если это предположение неверно, то они плохие люди. Это своего рода краткое изложение ответственности, на которой, похоже, работают многие фирмы. Это действительно плохая версия ответственности. Многие, особенно творческие, начинания невозможно оценить в какой-либо разумной степени, потому что вы на самом деле не знаете, что строите, вы не знаете, как это построить.Итак, мы все просто строим предположения, а люди в этом просто ужасны. Таким образом, неизбежно происходит то, что оценка оказывается неверной, и тогда кто-то увлекается сверхурочной работой или другими делами, потому что теперь они несут ответственность за эту оценку, которую они дали по тому, о чем они не знали, сколько это будет продолжаться.

[00:31:49] Вместо этого мы в Basecamp составляем бюджеты. Итак, мы говорим, эта общая концепция, допустим, мы работаем над новой функцией. Стоит три недели. Сделайте лучшую версию этой общей нечеткой концепции, которая всего лишь набросана за три недели, и мы будем доверять вам, что вы придумаете лучшую версию за это время.Если это займет шесть недель, оно того не стоит, правда? Многие споры вокруг оценок возникают, когда вы занижаете оценку, а теперь люди думают, черт возьми, это занимает шесть недель, это никогда не стоило того. Если бы я с самого начала знал, что это займет шесть недель, мы бы никогда не начали этот проект. Сделайте это с самого начала. Установите бюджет и скажите, что это стоит три недели, сделайте лучшую версию за это время, и тогда она будет доставлена.

[00:32:33] В этом суть идеи сохранения гибкости прицела.Вы фиксируете количество людей, которые над чем-то работают. Вы фиксируете количество времени, которое они собираются потратить на работу над этим, но оставляете объем работы гибким, так что давайте просто оставим все как есть. Это —

Джейсон: [00:32:50] Да, и очень быстро, на личном уровне, я считаю, что если вам нужно составить длинный список дел, которые вам нужно сделать сегодня, у вас слишком много дел. сделать. Вам действительно стоит сосредоточиться на паре вещей. Несколько вещей. И вы должны знать, что это за вещи, и если они разбиты на таком уровне, что у вас их десятки, то вы, вероятно, становитесь слишком детализированными для начала, и теперь вы изо всех сил пытаетесь придумать систему. управлять своей собственной работой, которой, вероятно, вообще не нужно управлять таким образом.У меня нет личного списка дел на утро. Я не составляю список того, что мне нужно сделать сегодня. Я как бы знаю, что мне нужно сделать сегодня, потому что либо я этого не понял — я работаю над проектом, который продолжается сегодня, потому что я делал это вчера, либо сегодня предстоит что-то, с чем мне нужно разобраться, и я сделаю это. Но я не слишком подробно рассказываю о той работе, которую мне нужно сделать.

[00:33:42] И я знаю, что не так каждый сможет работать, учитывая его работу, но, например, здесь, в Basecamp, когда есть проекты, мы делились списками дел для работы. что нужно сделать, и некоторые люди также составляют индивидуальные списки дел, но большая часть этой работы разделяется в проекте Basecamp, поэтому каждый может видеть работу, которую необходимо выполнить, в отличие от отдельных списков всей подробной работы, которую необходимо выполнить. делать лично и тому подобное.Так что это другой взгляд на вещи, но я бы не стал переоценивать ваше время. Позвольте мне так сказать. Я думаю, что это своего рода — и тогда вы в конечном итоге превращаетесь в рутинную работу, вы в конечном итоге расстраиваетесь, если не проходите через все в этот день, и вы, вероятно, тратите слишком много времени на то, чтобы записывать вещи, которые вы можете сохранить в своей голове, и если вы их забудете, они, вероятно, все равно не были так уж важны, и это своего рода правда, насколько я понимаю. Так что, в любом случае, это мое мнение.

Дэвид: [00:34:31] А потом я также скажу, что легко потеряться в этих индивидуальных делах и вместо того, чтобы думать, что я пытаюсь сделать на этой неделе? Какой крупный проект мне нужен для продвижения вперед, потому что я думаю, что многие люди в конечном итоге, возможно, пытаются отслеживать вещи в списках дел или иным образом, а затем в конце недели они такие: подождите, что я сделал снова? Мол, что я на самом деле продвинул? Так что, если вы будете немного более грубым в том, как вы попытаетесь это настроить, я думаю, это может помочь вам продвинуться вперед.

Джейсон: [00:35:02] Другой способ взглянуть на это, например, вместо того, чтобы к концу недели чувствовать, что вы можете оглянуться назад и отметить 120 дел, я бы предпочел у вас есть 12. 12 общих картин, которые вы пытаетесь продвинуть вперед, и этого достаточно. Этого более чем достаточно, блин. Фактически, каждый понедельник утром мы спрашиваем всех в Basecamp, автоматическая проверка — функция в Basecamp спрашивает всех в Basecamp, над чем вы планируете работать на этой неделе? И люди пишут, над чем они планируют работать. И обычно это несколько пунктов. Четыре, пять или шесть пунктов, несколько общих идей. Некоторые вещи в целом, и некоторые из этих вещей, все они выполняются. В других случаях некоторые из них доводятся до конца. Приходят другие вещи, а они не выполняются. Этого достаточно, чтобы настроить его в целом, а затем, когда ваша голова занята самой работой, вы как бы знаете, что делаете. Вы знаете, над чем нужно работать, когда ваша голова занята работой.

[00:35:52] Так что я бы не стал постоянно поднимать вашу голову и смотреть сюда, выясняя, что будет дальше, и смотреть сюда.Вы вроде как знаете, что нужно сделать, а если нет, я бы посоветовал приблизиться к самой работе, и вы, вероятно, сделаете это. Так что, в любом случае, мы можем продолжать и продолжать, и я знаю, что это немного абстрактно, так что, может быть, это не так полезно, но именно так мы смотрим на это, поэтому мы как бы делимся этим.

[00:36:08] Егор спрашивает: «Я так понимаю, что не все могут работать удаленно, это связано не с работой, а с людьми. Я прав? Вы верите любому разработчику, дизайнеру, руководителю проекта, чему угодно? »

[00:36:18] Я, конечно, считаю, что каждый может работать удаленно.Нет, если вы работаете в розничной торговле и вам нужно находиться на полу, или если вы работаете в ресторане или перед домом. Конечно, это не так. Но если вы делаете информационную работу, и примеры здесь, разработчик, дизайнер, руководитель проекта / что угодно. Все это информационная работа. Это вся работа, выполняемая на компьютере. Если работу можно выполнять за компьютером, ее можно выполнять везде, где можно поставить компьютер. Все, что я делаю, живет на 13-дюймовом MacBook Pro. Я могу сделать это лично, сидя рядом с кем-нибудь.Я могу сделать это за 4000 миль. Работа выполняется за компьютером, поэтому не имеет значения, где я нахожусь, за каким столом сижу, в каком городе я сейчас нахожусь. Абсолютно.

[00:36:57] Есть интроверты и экстраверты, и есть определенные люди, которые чувствуют, что им нужно процветать среди других людей, и я понимаю, что особенно в это время некоторым из этих людей будет труднее не иметь человеческие связи, к которым они привыкли. Но могут ли они работать? Абсолютно они могут делать свою работу, и каждый должен принести некоторые жертвы.Знаете, есть много интровертов, которые годами вынуждены работать в офисах каждый день. Они не хотят быть там, но им приходится мириться с этим, и они справляются с этим. Так что теперь пришло время всем остальным, кто чувствует, что они могут работать только в офисе, а теперь, когда они не могут, им также придется мириться с этим и адаптироваться. И я думаю, что в настоящий момент это реальность на местах.

Дэвид: [00:37:35] Да, я имею в виду, где мы сейчас находимся, это не то, что бы вы предпочли? Что было бы лучше всего для вас прямо сейчас? Абсолютно чертовски нет.Добраться до дома. Выйди из офиса. У нас не будет людей, сидящих рядом друг с другом за чертовы компьютеры, чтобы они могли сидеть на расстоянии 4000 миль друг от друга, поскольку мы с Джейсоном, верно, находимся на расстоянии 4000 миль. Это вопрос, который вы задаете, возможно, как только все это будет сделано. Как только у всех будет возможность попробовать удаленный доступ в течение длительного периода времени, вы решаете, что бы вы предпочли? Вы бы предпочли работать в офисе? Ничего страшного, есть много людей, которые хотят работать вместе с другими. Замечательно.Сейчас не время для этих дебатов. Пришло время ебать домой.

Джейсон: [00:38:14] «Как бы вы устроили мозговой штурм? В реальной жизни я привык к сервис-дизайн-типу ».

[00:38:21] Ну, опять же, то, что вы к этому привыкли, не означает, что так должно быть. Я думаю, что это первое, о чем здесь нужно подумать, как будто мы сделали это лично, поэтому как нам сделать то же самое удаленно. Я бы не стал моделировать это. Вместо этого вы можете попросить людей сделать это, я не знаю, как вы это делаете, но уйти и представить несколько идей.Чтобы прийти с некоторыми представленными идеями. Приходите с заранее обдуманными идеями. Запишите их, зарисовывайте и передавайте друг другу. Вы можете сделать это, написав в таком инструменте, как Basecamp или что-то еще, или, может быть, у вас есть видеочат. Вы показываете экран тут и там, ходите вокруг и говорите о работе или о чем-то еще.

[00:39:03] Но я обычно считаю, что мозговой штурм на самом деле должен проводиться индивидуально, а затем вы приносите эти идеи группе, а затем вы можете их обсудить, а не записываться в комнату с чистого листа.И что ты думаешь? Что вы думаете? Что вы думаете? Я не думаю, что это действительно продуктивно в первую очередь, и поэтому, если, я не знаю, как вы это делаете, но если вы это делаете именно так, я бы посоветовал вам не делать этого таким образом . Я бы посоветовал людям донести идеи до всех, а затем обсудить их вместе, а не придумывать идеи на лету из пустой комнаты. Это мое мнение.

Дэвид: [00:39:31] Я думаю, это одна из вещей, которыми мы много занимаемся в Basecamp.Мы называем это подачей. Итак, у вас есть идея для чего-то, или вы даже просто решаете, что это область, в которой у нас должны быть идеи, и кто-то назначен, чтобы придумать презентацию. Они выложат его в Basecamp, а мы оставим его на месте. Даем немного мариноваться. Суть мозгового штурма в том, что вы собираете группу людей вместе в реальном времени, и они начинают стрелять от бедра. И иногда из этого получаются хорошие результаты. Дело не в том, что это никогда не сработает, но знаете что? Я думаю, что могут получиться даже лучшие вещи, если вы посадите семя, опубликуете презентацию и дадите ей день.Или два дня, чтобы люди позволили мариноваться в их мозгу, может быть, даже поспали на нем. А потом они либо представят свои собственные идеи, и если тогда возникнут какие-то дебаты, неясно, что делать, позвоните в видеочат. Например, давайте поговорим об идеях, которые кажутся конфликтующими, или посмотрим, где они — часто это даже не нужно.

[00:40:28] Количество презентаций, которые сделаем я, Джейсон или кто-то еще в Basecamp, где ответ — черт возьми, это здорово, давайте сделаем это.Встреча не требуется. Кто-то сел, подумал о чем-то, высказал эти мысли, и люди пошли, и это здорово. Погнали. Встреча не требуется. Это большая часть того количества презентаций, которые мы делаем.

Джейсон: [00:40:47] Круто. Уф. Это сложный вопрос. Не совсем вопрос удаленной работы, но я думаю, что сейчас он очень актуален. «Как правильно справляться с большими увольнениями, более 10 человек?»

[00:40:58] Если честно, я не тот человек, чтобы спрашивать, нам никогда не приходилось никого увольнять, поэтому у меня нет такого личного опыта.Единственное, что я могу сказать, это, Боже, что я могу сказать по этому поводу? Если бы нам пришлось что-то делать, я бы сказал, что вы должны быть настолько чуткими, насколько это возможно, но вы также должны быть как можно более ясными с людьми. И я был бы осторожен с ложной надеждой. Это одна из тех сложных вещей, особенно если вам нужно кого-то уволить, кого-то уволить или что-то еще. Люди не знают, как долго это продлится, особенно с увольнениями. Так что технически увольнение означает, что, надеюсь, вы в какой-то момент сможете вернуться к работе.И я видел, как некоторые компании уже говорили, что мы собираемся закрыть офис на две недели, а потом вернемся. Мы откроемся 30 марта или что-то в этом роде. Это похоже, наверное, нет. Не создавайте ложных надежд, потому что в какой-то момент это заставляет вас выглядеть так, будто вы не знаете, что делаете, и не информированы. Так что я был бы очень осторожен с этим. Так что, если это увольнения, я бы не сказал, мы свяжемся с вами в апреле. Я бы сказал, мы не знаем, как долго это продлится, нам очень жаль.Мы пытались сделать все возможное, чтобы предотвратить это, но такова реальность ситуации прямо сейчас, и мы надеемся, что в будущем, если это увольнение, мы сможем вернуть людей, но мы просто не знаем прямо сейчас, Я думаю, это самый честный подход к этому.

[00:42:13] Но у меня нет тактического опыта в этом вопросе, поэтому мне особо не о чем рассказать. Может, Дэвиду есть чем поделиться, но …

Дэвид: [00:42:19] Ну, я получал сообщения, или я работал в компаниях, которые пережили увольнения, и да, я изо всех сил пытаюсь найти, как это сделать. .Надеюсь, кто-то подумал об этом, потому что все, через которые я прошел, были чертовски ужасны. Может, они и есть такие, чертовски ужасные. Я недостаточно обдумал это, чтобы по-настоящему подумать о том, как сделать это лучше. Хотя все, что связано с тем, что мы сделали в Basecamp, заключается в том, что мы увольняли людей там, где по какой-то причине, как мы думали, это больше не сработает. И в таких ситуациях мы всегда старались делать это лично. Мы постарались подготовить документ, в котором прописаны все детали.Когда кто-то получает эту информацию, это огромный психологический шок. Эмоциональный шок, ментальный шок, и они не обязательно запомнят сказанные вещи, когда это произойдет, поэтому им нужно что-то, за что можно было бы держаться после факта.

[00:43:10] И в тех ситуациях это тоже не были дебаты, это было констатацией факта. К тому времени, когда вы приедете на встречу, это уже произошло. Мы не собираемся вдаваться в подробности, как это произошло или что-то в этом роде. И я думаю, что это другая часть этого.К счастью, пусть это будет коротко. После этого люди будут очень обезумевшими. Застрять в разговоре с человеком, переживающим это, не так уж и полезно. Опять записываю.

[00:43:38] Но, я думаю, как говорит Джейсон, мы не те люди, чтобы делать это. Я думаю, что есть специалисты в компаниях, которые прошли через это в несколько раундов или что-то еще, кто, надеюсь, имеет лучшую информацию об этом.

Джейсон: [00:43:48] Единственное, что я хотел бы добавить, это то, что я только что прочитал несколько историй об этом.И вы никогда не хотите, чтобы ваши сотрудники узнали об этом из новостей или чего-то подобного — вы должны прямо рассказать людям, почему вы принимаете это решение. И вы, руководство, или руководитель группы, или менеджер, кто бы ни отвечал за этого человека, должны сказать им об этом. Вы не хотите рассылать какие-то общие заявления. Вы же не хотите, чтобы люди читали об этом в новостях или слышали об этом в новостях.

[00:44:14] Вы же не хотите, чтобы люди появлялись — рядом с нами есть небольшой продуктовый магазин. Это было год или два назад, звали Stanley’s в Чикаго. Это похоже на фруктовый рынок. Это небольшой продуктовый магазинчик, и люди работают в нем 10-15 лет. Однажды люди пришли на работу, а на двери была табличка с надписью: «Мы закрыты». Были сделаны. Или все кончено. И сотрудники понятия не имели, что это произойдет. Они не знали. Они ни от кого не слышали. Они только что появились. Они воспользовались общественным транспортом, приехали в тот день и увидели на двери записку: «У вас больше нет работы».

[00:44:45] Нет более дерьмового способа сделать это, и вы чувствуете себя ужасно из-за этих людей и руководства, вы просто хотите дать им пощечину.Потому что это бессердечный способ иметь дело с людьми. Лечить людей. Итак, к подобным вещам нужно относиться очень осторожно.

[00:44:58] Итак, в любом случае. Четкое общение. Честное общение. Если требуются документы, приготовьте их для людей. Не говори, что тебя уволили, на следующей неделе ты получишь известие от юриста. Здесь не должно быть разрыва во времени. Вы должны подготовить все для людей, а также выполнять свою работу. Так.

Дэвид: [00:45:15] Я бы сказал еще кое-что, последнее по поводу увольнений.То, что я видел много раз, — это ощущение того, что после увольнения нет никакого доверия. Они почти как инопланетные злоумышленники, и их нужно сопровождать службой безопасности или чем-то в этом роде. Если кого-то увольняют за оскорбления, угрозы или что-то еще, полностью. Это разумный поступок. Но в качестве меры предосторожности для всех, кто вроде как вдруг теперь собираешься обращаться с ними так, как будто они потенциально собирались, я не знаю, совершить что-то ужасное? Просто нет.Этого много, прикрой свою задницу, ну, мы просто принимаем меры предосторожности на всякий случай. Ну, также примите некоторые меры предосторожности только для элементарной человечности ситуации.

Джейсон: [00:45:58] Ага. Хорошо, следующий. Я полагаю, это происходит из Twitch. «Как вы думаете, какие ключевые вещи я могу сделать в качестве менеджера небольшой команды, чтобы сделать удаленную работу отличным опытом в моей команде, даже если наша корпоративная культура все еще не изменилась после того, как меня заставили полностью перейти на удаленную работу?»

[00:46:12] Итак, опять же, это ситуация, когда, я думаю, требуется сочувствие, а также приостановка ожиданий. Итак, допустим, вы были в середине проекта на прошлой неделе, а потом внезапно наступило отдаленное время. Сделано объявление, все больше не могут работать из офиса. С понедельника мы работаем удаленно. Объявление сделано в пятницу. Нельзя ожидать, что в понедельник все будет нормально, он просто будет удаленным. Все будет не так. Вам нужно немного урезать свои амбиции. У вас должно быть время, чтобы люди приспособились. Вы должны позволить людям привыкнуть к вещам.Вы должны позволить людям создать свой домашний офис. Вы должны позволить людям получить свое оборудование, если у них его нет. Вы не можете просто предполагать, что бизнес будет продолжаться как обычно. Вам нужно отбросить амбиции. Вы должны немного приостановить работу.

[00:46:55] Итак, для меня это самая важная часть. Люди разберутся. Вы все поймете, как это сделать, так или иначе. Но вы не сможете понять этого, если вас подталкивают к тому, чтобы делать все, что вы делали правильно раньше, с той же скоростью и тем же способом. Это просто несправедливо. Это просто откровенно несправедливо и неразумно.

[00:47:18] Итак, я думаю, что лидерству надлежит замедлиться, немного расслабиться, расслабиться, дать людям немного места, чтобы разобраться в этом между собой, чтобы использовать правильные инструменты, чтобы создать правильные протоколы, чтобы люди могли здесь много раз облажаться и заставить это работать.

[00:47:32] Я всегда думаю об обратном. Мы работаем удаленно уже 20 лет. Мы используем Basecamp каждый день для работы.Мне не нужно никого видеть, что угодно. Если бы нас заставили, если бы мы сказали, что вы не можете использовать Basecamp, каждый должен приходить в офис каждый день. Что бы мы сделали? Мы бы подумали… ох, я, блин, не знаю, что делать. Да. Нам потребуется время, чтобы понять, как к этому приспособиться. То же самое, конечно, верно и с другой стороны, и для большинства людей это верно прямо сейчас, то есть компаниям, руководству и менеджменту необходимо создать пространство, чтобы у людей было время, чтобы понять это. Взрослые в этом разберутся.Это не так уж и сложно. Как сказал Дэвид, это не так сложно, просто все по-другому.

[00:48:09] А все, что отличается, требует времени, чтобы избавиться от некоторых привычек и привыкнуть к новым. Поэтому я бы посоветовал людям спросить у своего руководства, не дают ли они вам места, чтобы дать вам немного места. Если вы лидер, если вы собственник, если вы менеджер, если у вас есть власть в организации, создайте пространство для людей, позвольте им расслабиться, а не просто бросайте их на это и предполагайте, что все идет быть таким же.

Дэвид: [00:48:26] Я бы также сказал, что если вы менеджер, сейчас хорошее время, чтобы стать лидером. Итак, шаг вперед. Примите решение о том, как мы будем работать вместе. Есть миллиард различных инструментов, которые вы можете выбрать, выберите несколько! Или один.

Джейсон: [00:48:38] Один.

Дэвид: [00:48:38] И продолжай. Правильно? Выберите инструмент и скажите: это то, что мы собираемся сделать. Не оставляйте это на усмотрение, я не думаю, может быть, мы можем использовать немного этого или немного того.Сейчас не время для некоторой неясности, которая возникает из-за того, что все есть повсюду. Выберите инструмент, используйте его и станьте примером, верно? Вместо того, чтобы быть, типа, первое, что мы делаем в понедельник утром, мы проводим видеозвонок, который продлится два часа с 40 людьми, как кто-то говорил. Нет. Вы подаете хороший пример: к утру понедельника у вас будет готовая запись, в которой подробно описывается, как мы подходим к этому, и это чутко, как сказал Джейсон, в письменной форме. Эй, мы понимаем, что все не могут работать на полную мощность.

[00:49:19] Джейсон поделился записью, которую мы опубликовали сегодня утром на Basecamp. Вы можете найти это в Твиттере. Просто сделайте что-нибудь из этого, а затем приступайте к работе. Другое дело, когда люди находятся в состоянии стресса и боятся, сейчас самое время дать им рекомендации. Какие-то границы вроде: «Хорошо, мы не можем просто свободно формулироваться, прямо сейчас, на этой неделе, давайте просто попробуем пройти через эти пять вещей». Давайте попробуем сосредоточиться на этом прямо сейчас, чтобы люди могли быть немного механическими в своей работе, когда они начинают действовать.А потом, когда появится импульс, и мы начнем и будем размещать сообщения таким образом, все будет хорошо.

[00:49:55] Но на самом деле вы, как менеджер, должны сначала найти путь, а затем указать его.

Джейсон: [00:50:02] То, что я хочу здесь добавить, это будет звучать как своего рода шаг для Basecamp, и, по сути, это отчасти потому, что я считаю, что Basecamp, вероятно, одна из лучших вещей, которые вы можно использовать прямо сейчас для удаленной работы. Но вот почему. И я слышал от нескольких таких людей.Им интересно, что мы получим? Раньше мы не работали удаленно, так какие инструменты нам нужны? И люди идут и покупают четыре или пять, они покупают вещь для чата, и они покупают вещь для обмена сообщениями, и они покупают вещь для обмена файлами, и они покупают вещь для планирования, и что в конечном итоге происходит, во времена стресса прямо сейчас, если вы складываете перед людьми четыре или пять различных инструментов и пытаетесь внедрить их в четыре или пять различных инструментов, а системы нет, люди пойдут, куда мне поместить информацию? Я положил это сюда? Я положил это туда? Я ставлю? На самом деле будет намного хуже, и вы прямо сейчас будете копать себе очень глубокую яму.

[00:50:46] То, что вы хотите найти, это то, что я бы посоветовал вам использовать Basecamp, но вы можете использовать любой инструмент, какой захотите, но я бы нашел инструмент, который больше похож на универсальный инструмент стиля, или универсальный продукт, в который встроено множество различных инструментов. Так что, по крайней мере, если кто-то помещает что-то не в то место, он все равно помещает это в один продукт. Когда вы кладете что-то не в то место и не в тот продукт, это полный беспорядок, и люди не будут знать, где их искать, и последуют неправильным примерам.Итак, вам нужен центральный, единственный источник истины, и если люди помещают информацию не в том месте, по крайней мере, она оказывается в правильном общем месте.

[00:51:18] Думаю, я бы посоветовал вам это сделать. Все, что вы хотите использовать, нас, конечно же, устраивает. Но найдите что-то, что справляется со многими вещами вместе, а не просто что-то, что является небольшой частью общего набора инструментов, который вам понадобится, потому что вы окажетесь в более глубокой яме, чем вы хотели бы. через неделю или около того, когда люди полностью сбиты с толку и все закончится.И люди говорят, почему вы этого не видели? Ну, это было здесь. Я не знал, что нужно смотреть туда. Я думал, что должен смотреть сюда. Вот что произойдет, когда люди будут бороться со слишком большим количеством инструментов одновременно, так что. Выберите что-нибудь, придерживайтесь этого и бегите с этим.

[00:51:53] Игра «Разбитая по дизайну».

Шон: [00:51:58] Переделку производят Вайлин Вонг и я, Шон Хилднер. Музыка к спектаклю — клип-арт. Помните, на следующей неделе мы представим вам вторую часть вопросов и ответов Джейсона и Дэвида.Если вы подпишетесь на Rework, вы получите серию сразу после ее выхода. Вы можете найти нашу передачу в Apple Podcast, Overcast или там, где вы слушаете свои любимые передачи.

Wailin: [00:52:15] Если у вас есть история о том, каково это работать из дома в первый раз, мы будем рады услышать от вас. Вы можете записать голосовую заметку и отправить ее по адресу hello@rework. fm или оставить нам голосовое сообщение по телефону (708) 628-7850. Опять же, это (708) 628-7850.

Office не требуется (без сокращений) для Apple Books

Описание издателя

Классическое руководство по работе из дома и тому, почему мы должны выбрать виртуальный офис, от авторов бестселлеров Rework

«Разрушающий парадигмы, навязчиво читаемый случай для радикально удаленного рабочего места.- Сьюзан Кейн, New York Times, автор бестселлеров Quiet

Имеет ли смысл работать из дома или где-либо еще, кроме офиса? В Remote основатели Basecamp Джейсон Фрид и Дэвид Хайнемайер Ханссон вносят новый взгляд в горячо обсуждаемый аргумент. Предоставляя полный обзор проблем удаленной работы, Джейсон и Дэвид убедительно утверждают, что зачастую преимущества работы «вне офиса» намного перевешивают недостатки.

В последнее десятилетие модель ведения работ «под одной крышей» неуклонно сокращалась из-за технологий, которые быстро создают виртуальные рабочие места. Сегодня новая парадигма — «переводить работу рабочим, а не рабочим на рабочее место». Компании видят преимущества в том, что удаленная работа увеличивает их кадровый резерв, сокращает текучесть кадров, уменьшает занимаемую ими недвижимость и улучшает их способность вести бизнес в нескольких часовых поясах. А как же рабочие? Джейсон и Дэвид отмечают, что удаленная работа означает работу на лучшей работе (а не только рядом) и достижение гармоничного баланса между работой и личной жизнью при одновременном повышении производительности.

И это лишь некоторые из преимуществ, которые можно получить, оставив офис позади. Remote обладает множеством других преимуществ, а также полезными советами для облегчения выхода за дверь офиса, где вы контролируете, как будет разворачиваться ваш рабочий день.

Независимо от того, являетесь ли вы менеджером, беспокоящимся о том, как управлять работниками, которые «хотят уйти», или работником, который хочет улучшить образ жизни, оставаясь при этом на высшем уровне в профессиональном плане, эта книга станет вашим незаменимым руководством.

Аудиокнига недоступна | Audible.com

• Эвви Дрейк: более

• Роман
• К: Линда Холмс
• Рассказал: Джулия Уилан, Линда Холмс
• Продолжительность: 9 часов 6 минут
• Несокращенный

В сонном приморском городке в штате Мэн недавно овдовевшая Эвелет «Эвви» Дрейк редко покидает свой большой, мучительно пустой дом почти через год после гибели ее мужа в автокатастрофе. Все в городе, даже ее лучший друг Энди, думают, что горе держит ее внутри, а Эвви не поправляет их. Тем временем в Нью-Йорке Дин Тенни, бывший питчер Высшей лиги и лучший друг детства Энди, борется с тем, что несчастные спортсмены, живущие в своих худших кошмарах, называют «ура»: он больше не может бросать прямо, и, что еще хуже, он не может понять почему.

• 3 из 5 звезд

• Что-то заставляло меня слушать….

• К Каролина Девушка на 10-12-19

5 причин читать REMOTE, даже если вы не являетесь удаленной командой

Будущее уже наступило — просто оно распределено неравномерно. — Уильям Гибсон

Это цитата, которая открывает REMOTE: Office Not Required соучредителей Basecamp, Джейсона Фрида и Дэвида Хайнемайера Ханссонов.

В Zapier мы — удаленная команда с момента основания в 2011 году. И именно команда Basecamp изначально вдохновляла меня удаленными командами и удаленной работой, поэтому неудивительно, что я рекомендую эту книгу. Если вы думаете о том, чтобы начать работу с удаленной командой, это наиболее полное руководство для новичков по предмету, с которым вы столкнетесь.

Но когда я прочитал REMOTE , меня поразила одна вещь: эта книга наполнена убедительной информацией о том, как работать удаленно или нет.Итак, вот пять причин, по которым вам следует прочитать REMOTE , независимо от того, работаете ли вы как удаленная команда.

1. Великие удаленные работники — просто отличные работники

Это название раздела в главе «Наем и удержание лучших». Каждая компания под солнцем пытается найти отличных сотрудников. И если отличные удаленные работники — отличные работники, то что вы можете сделать, чтобы определить эти типы людей, чтобы помочь в развитии не удаленных организаций?

Как насчет того, чтобы узнать, что делает удаленных сотрудников такими замечательными? Согласно REMOTE , отдельные сотрудники не могут спрятаться в удаленной команде.Те, кто не умеет нюхать табак, просто не остаются рядом.

Это было правдой из моего опыта, который включает время в корпоративной совместной среде. В совместных командах я видел товарищей по команде, которые могут оставаться рядом просто потому, что они появляются и хороши, хотя, честно говоря, их результат относительно невелик и они гораздо лучше подходят для другой должности.

2. Большая часть работы не связана с новой важной задачей

Согласно REMOTE , многие команды предполагают, что нахождение в одной комнате вызовет некое волшебное творчество, которое поможет вывести новейшую и лучшую идею. продвигая бизнес к невидимым высотам. Большинство работ не такие. Большая часть работы — это просто выполнение того, что вы уже решили.

В Zapier были случаи, когда мы становились жертвами самого блестящего, новейшего объектного синдрома — даже в составе распределенной команды. Фактически, мы обнаружили, что в моменты, когда у нас слишком много идей, которые мы пытаемся реализовать, мы в конечном итоге отправляем наименьший объем работы. И наоборот, мы на высоте, когда сосредотачиваемся на меньшем количестве идей, лучше.

Удаленность позволяет нам отложить эти идеи на потом.А поскольку обмен идеями происходит реже (поскольку мы не говорим вслух все, что проходит через наш мозг), это означает, что на вершину поднимаются действительно хорошие идеи, а не вкус недели.

3. Большая часть работы на самом деле не происходит на работе

REMOTE начинается с главы, основанной на превосходном выступлении Фрида на TEDx «Почему на работе не бывает работы». Он представляет собой довольно пугающее заявление:

Если вы управляете совместной командой, и большая часть работы не выполняется, когда вы открываете свой офис и назначаете время для работы людям, разве вы не хотите знать, почему?

REMOTE описывает единственную причину, по которой это происходит: прерывания.

Если вы обнаружите, что перебои заставляют вашу команду с трудом выполнять работу, то вам нужно это исправить.

4. Оценка проводится по результату, а не по присутствию

Трудно осуществлять управление в удаленной команде, потому что большинство теорий управления не касается удаленных команд. Вместо этого вы выбрасываете все теории в окно, и все, что вам остается управлять и оценивать, — это реальная работа ваших сотрудников. Довольно оригинальная мысль, а?

REMOTE обращает внимание на то, насколько просто оценить прогресс товарищей по команде в удаленной команде.Если вы используете инструмент управления проектами, такой как Basecamp, будет довольно очевидно, если работа, которую проверяет товарищ по команде, часто помечается как нуждающаяся в улучшении, или если работа, которую проверяет пользователь, немногочисленна.

В конце концов, вы наняли товарищей по команде, чтобы они хорошо и своевременно выполняли свою работу. Так зачем вам управлять ими и оценивать их по другим параметрам?

5.

Офисная политика часто происходит из-за закрытых встреч.В удаленной команде намного сложнее проводить встречи или работать в компании.

С откинутым занавесом и равными условиями для всех, остается только увидеть, какая работа выполняется и кем.

Если вы управляете командой, прочтите

Книга Фрида и Хайнемайера Ханссон прекрасно объясняет проблемы рабочего места 21-го века. Независимо от того, являетесь ли вы частью удаленной команды, книга поможет вам освоить новое поколение методов управления, которые, как я узнал, можно было бы применить и в не-удаленных условиях.

Remote от Джейсона Фрида: резюме, заметки и уроки

«Через тридцать лет, по мере того, как технологии продвинутся еще дальше, люди будут оглядываться назад и удивляться, почему офисы вообще существовали. —РИЧАРД БРАНСОН, ОСНОВАТЕЛЬ VIRGIN GROUP * »

« Если вы спросите людей, куда они идут, когда им действительно нужно выполнить работу, очень немногие ответят «офис». Если они скажут офис, они будут включать уточняющий аргумент, например, «очень рано утром, прежде чем кто-нибудь войдет», или «Я остаюсь допоздна, когда все ушли» или «Я крадусь по выходным».«Они пытаются сказать вам, что не могут выполнять работу на работе. Офис в течение дня стал последним местом, где люди хотят быть, когда они действительно хотят выполнить работу. Это потому, что офисы превратились в фабрики перебоев. Оживленный офис похож на кухонный комбайн: он разбивает ваш день на мелкие кусочки. Пятнадцать минут здесь, десять минут там, двадцать здесь, пять там «.

«Согласно исследованию, * поездки на работу связаны с повышенным риском ожирения, бессонницы, стресса, болей в шее и спине, высокого кровяного давления и других связанных со стрессом болезней, таких как сердечные приступы и депрессия, и даже развода.»

« Ваша жизнь больше не должна делиться на произвольные фазы работы и выхода на пенсию. Вы можете совместить эти два аспекта для развлечения и получения прибыли — создать лучший образ жизни, который сделает работу приятной, потому что это не единственное, что есть в меню. Избавьтесь от обиды на золотые наручники, которые мешают вам жить так, как вы действительно хотите ».

«Когда у вас есть десятки, даже сотни конкурентов в нескольких минутах ходьбы от вашего офиса, неудивительно, что ваши сотрудники переходят улицу и присоединяются к следующему хиту.»

« Люди обладают удивительной способностью оправдывать низкие ожидания. Если вы управляете своим кораблем с убеждением, что все бездельники, ваши сотрудники приложат всю свою изобретательность, чтобы доказать, что вы правы ».

«Во-первых, нужно признать, что не на каждый вопрос нужен немедленный ответ — нет ничего более высокомерного, чем отнимать чужое время вопросом, на который сейчас не нужно отвечать. Это означает осознание того, что не все одинаково важно ».

«Однако, как только вы освободитесь как можно скорее, вы будете поражены тем, как ваше прежнее« я »смогло что-либо сделать, несмотря на постоянные личные перерывы.Это почти что-то вроде дзен — отпустить безумие, дать ответам вернуться к вам, когда другая сторона будет готова помочь. Используйте это спокойствие, чтобы работать еще более продуктивно ».

«В 37signals мы обнаружили, что нам нужно хороших четырех часов перекрытия, чтобы избежать задержек в совместной работе и почувствовать себя командой».

«Лучший способ, который мы нашли, чтобы точно судить о работе, — это нанять человека для выполнения небольшой работы, прежде чем мы сделаем решительный шаг, и нанять его для выполнения большого объема работы. Назовите это «предварительным наймом». Предварительный прием на работу проходит в форме одно- или двухнедельного мини-проекта.Обычно мы платим около 1500 долларов за мини-проект. Мы никогда не просим людей работать бесплатно. Если бы мы не делали это бесплатно, зачем нам просить об этом кого-то другого? »

«Работа менеджера — не пасти кошек, а вести и проверять работу. Проблема с этой должностной инструкцией в том, что она требует знания самой работы. Невозможно эффективно управлять командой, если не знать тонкостей того, над чем они работают ».