несколько крутых идей MVP — Маркетинг на vc.ru
Многие бизнесмены мечтают о создании суперуспешного, «идеального» сервиса. Они тратят месяцы или даже годы, разрабатывая и улучшая этот продукт, доводя его до такой формы, чтобы «не стыдно было сделать релиз». Чтобы он победил конкурентов практически на старте. Но так бывает крайне редко.
10 419 просмотров
Хотя такая стратегия хорошо работает в некоторых отраслях (например, выпускать незавершенную игру — как известно, не лучшая идея), в сфере онлайн-сервисов и приложений в последние годы укоренилась другая стратегия — Lean Startup.
Сначала выпустить MVP, минимально жизнеспособный продукт, не затрачивая особых денег и времени. Потому что даже если потратить годы — зачастую стартап упадёт. А с идеей MVP можно не быть настолько привязанным к конкретному продукту, и использовать даже такую возможность для сбора полезных данных и опыта, которые помогут компании в дальнейшем стать успешной.
О том, что такое MVP, мы на vc.
Наиболее частая причина фейла стартапов, по мнению Эрика Риса, автора бестселлера The Lean Startup, — отсутствие реальной коммуникации с потенциальными клиентами. Основатели компании сидят у себя в голове, и думают, что их решение станет незаменимым. Но итоговое слово всегда за рынком. Поэтому почему бы не вывести сервис в свет как можно раньше, и проверить, стоит ли игра свеч?
Но как лучше донести до пользователей идею проекта, и оценить их реакцию? Вот несколько опробованных вариантов, которые на старте своего развития использовали очень успешные (теперь) проекты.
1. Демо-ролик как пример MVP
В качестве минимального продукта может выступать даже короткое видео. Это отличный способ спросить аудиторию, что она думает по поводу предлагаемых вами решений, и удовлетворяют ли они её потребностям.
Самый известный MVP из этой категории принадлежит Dropbox. В 2008-м — 2009-м идея того, что ваши цифровые данные могут храниться где-то у чужого дяди в «облаке», была вполне инновационной. Не все были уверены в том, что её хорошо воспримет массовый пользователь. Инвесторы не очень-то горели желанием давать на такое миллионы долларов.
Основание Dropbox
Компания создала 3-минутное видео, показывающее и объясняющее функциональность. Этого хватило, чтобы получить отличный фидбек, кучу лайков-комментариев и в итоге — финансы, необходимые для продолжения разработки. Сейчас капитализация Dropbox составляет $9 млрд.
Подробнее о ранней стратегии развития minimum valuable product у Dropbox (на английском) можно почитать тут. В том числе там есть презентация от Дрю Хьюстона, основателя и гендиректора компании. Как не тратить сотни тысяч долларов на то, что может остаться невостребованным. И вместо этого сделать и раскрутить видео, которое доступно объяснит идею потенциальным пользователям и инвесторам.
2. Краудфандинг минимально жизнеспособного продукта
MVP может быть не только у сайта или сервиса. Компании, производящие физические изделия, тоже могут использовать эту стратегию. Представить идею или маленький аспект продукта, чтобы посмотреть на реакцию и собрать данные. В том числе о том, сколько таких изделий вообще стоит производить.
Одним из ярких примеров такого подхода стали Pebble, «умные» часы с экраном из электронной бумаги. В 2012-м они стали самым успешным проектом на Kickstarter.
Реальных часов пока не было, их пример MVP получил более $10 млн, и подтвердил, что пользователям был бы интересен такой оригинальный продукт. Больше того: увидели, какая из версий будет самой популярной, и на каком аспекте стоит сосредоточиться. В итоге компания продала больше 2 млн часов, а потом стала частью Fitbit.
3. Лендинг как MVP
Разрабатывать целый сервис — долго и затратно. Тем более нет никакой гарантии, что он будет хоть сколько-то востребован.
Чтобы как-то это проверить, придумали очень простой способ — создать лендинг-страницу. Минимально вложиться в её раскрутку, оптимизировать под результаты поиска. И сразу по метрикам отследить, кто туда заходит и какой у них интерес.
На этой странице можно отображать промоматериалы по поводу продукта, его особенности, пытаться заинтриговать покупателей. Собирать базу ранних пользователей, по которым потом можно будет проводить опросы или A/B-тестирования.
А в США такие страницы даже используют, чтобы ходить по инвесторам: намного проще получить финансирование, если у тебя уже есть хотя бы что-то реальное, что можно показать.
Есть сервисы, которые помогают упростить создание таких лендингов. Некоторые из них мы приводили в предыдущей стать о разработке MVP:
- http://quickmvp.com/ — полноценная (насколько это возможно) проверка бизнес-идеи. Позволяет за несколько минут создать лендинг, и тут же запустить для него рекламу в Google. Чтобы посмотреть, как реальные клиенты реагируют на вашу бизнес-идею, и кого она привлекает (все метрики на сайте тоже есть).
Сервис запущен в 2014-м, вот материал о принципах его работы в журнале Entrepeneur. - https://instapage.com/ — позволяет быстро создавать лендинги. Удобнее, если их продвижением вы собираетесь заниматься сами — скажем, через соцсети. Разнообразие дизайнов получше, есть аналитика, сплит-тесты и мультивариантное тестирование, детальная тепловая карта для сайта. Можно быстро создавать уникальные лендинги под каждую рекламу.
- https://sumo.com/ — один из способов набора базы клиентов с вашего MVP. Позволяет собирать их e-mail с неплохой конверсией.
В качестве примера проекта, успех которого начался с простого лендинга, можно привести Buffer. Это небольшой сервис, позволяющий откладывать посты и твиты, и публиковать их по графику. А также в одном интерфейсе анализировать, что и как «зашло» пользователям.
В 2010 году Джоэл Гаскойн, единственный основатель и разработчик, создал простейшую лендинг-страницу.
Продукта пока что и близко не было, но Джоэл хотел посмотреть, может ли к нему возникнуть интерес. Его способы продвижения в итоге принесли на сайт несколько сотен пользователей, в основном — SMM-щиков, желающих немного упростить себе жизнь.
Гаскойн чуть-чуть развил свой лендинг и попросил заходивших туда юзеров выбрать один из трёх планов: бесплатный, $5 в месяц и $20 в месяц. Многие выбрали второй вариант. Тогда Джоэл начал строить первую версию продукта, полновесный MVP.
Создание более-менее работающего сервиса заняло у него 7 недель. Новый сайт пока что умел постить только в Twitter, но через четыре дня у него уже был первый платный клиент. Через несколько недель клиентов стало больше сотни! После достижения определенного числа регистраций, программист бросил основную работу и основал компанию Buffer.
Число юзеров за первые 9 месяцев выросло до 100 тысяч.
Сейчас Buffer позволяет постить в Twitter, Facebook, Instagram, Pinterest и LinkedIn, а также отвечать на комментарии, анализировать результаты постов, видеть тренды, работать над контентом совместно с командой. Его использует больше 75 000 бизнесов, и сервис зарабатывает около $5 млн в год. Потом Джоэл с командой использовали похожую стратегию minimum viable product для релиза Buffer Analyze.
4. Собираем крутой MVP по частям
Идея этого способа создания MVP в том, чтобы не изобретать велосипед, а взять готовые инструменты и сервисы, и имплементировать их в своём проекте. Создать жизнеспособный продукт с минимальными усилиями, собрав широко известные части так, чтобы у них появилась новая ценность. Новый функционал, новый вариант продвижения или качественно другой пользовательский опыт.
Классический пример такого «Лего»-MVP — это Groupon. В 2007-м Эндрю Мейсон запустил The Point, веб-платформу, позволяющую мобилизировать людей из социальных сетей, чтобы вместе достигать каких-либо целей.
Продукт довольно медленно развивался в пределах Чикаго, пока одна часть пользователей не решила «организоваться» с его помощью для экономии денег.
Они начали объединять людей, чтобы вместе покупать товары, и получать скидку за опт. Это направление показалось основателям самым успешным, и из The Point в ноябре 2008-го родился Groupon.
Купоны и коллективные скидки на разные вещи существовали давно, но Groupon презентовал их в новом виде, объединив с интерфейсом интернет-магазинов и наработками The Point. Теперь каждый мог найти по категориям и купить себе купон, открывающий доступ к эксклюзивному предложению от ресторана, театра, турагентства, клуба или другого бизнеса.
Результат — новый продукт, со своей уникальной ценностью. Сложившийся из паззлов других существующих сервисов. Groupon за несколько месяцев вырос от пары десятков сотрудников до 350. И достиг капитализации $1 млрд всего через 16 месяцев, став в своё время самым быстрым «единорогом» в мире.
5.
Волшебник Изумрудного города как пример MVP
Необязательно быть самым крутым сервисом на планете, чтобы показаться таким своим пользователям. Можно, как Гудвин, научиться наводить туман и хорошо притворяться. Проект может выглядеть полностью функциональным и технологичным снаружи, в то время как внутри всё оперируется вручную и держится только за счёт того, что у вас пока мало пользователей.
Если никто не заглянет за ширму, такой MVP может казаться вполне солидным и успешным сервисом. А вы тем временем собираете данные, проверяете интересы вашей аудитории. И набираете нужную базу.
В общем, получается как машина Фреда Флинстоуна, которая сверху вроде как прилична, а снизу её тянут его ноги. Отсюда и второе название этой стратегии развития стартапа — «MVP Флинтстоуна». Действительно, если разработка движка (и для машины, и для сервиса) — долгое и затратное дело, так почему бы сначала не проверить, что в нём действительно будет потребность?
Хороший пример MVP из этой категории — Zappos.
Самый популярный в Америке интернет-магазин обуви. Но в 1999-м основатель Ник Свинмурн совсем не был уверен, что кто-то захочет покупать обувь онлайн. Он сделал несколько фото товаров из магазина и разместил их в интернете. И несколько людей действительно сделали заказы!
Ещё несколько месяцев Свинмурн продолжал физически сам ходить в магазины, и брать ботинки нужных размеров, чтобы потом отправлять покупателям. В этом и заключался весь его «интернет-бизнес», пока он не получил первые $2 млн инвестиций от компании Venture Frogs.
Теперь Zappos — компания, стоящая миллиарды. В 2009-м её продали Amazon за $1200 млн. Кстати, основатель Amazon и самый богатый человек в мире Джефф Безос тоже сначала развозил посылки с книгами на почту вручную, получая информацию о заказах на свой e-mail.
Ещё пять примеров — для вдохновения:
- Virgin Airlines. Одна из крупнейших в Великобритании авиалиний, созданная экстравагантным миллиардером Ричардом Брэнсоном. Летает в десятки стран и сотню городов, от Шанхая до Кейптауна.
Какой у неё был MVP? Одно направление и один самолёт, летающий между Гатвиком и Ньюарком. Причем самолет они арендовали, это был старый и подержанный Boeing 747. Только через два года, в 1986-м, когда стало понятно, что на такую авиакомпанию есть спрос, Virgin Airlines купила второй Boeing 747 и начала открывать новые маршруты — в Майами, Нью-Йорк, Токио и так далее. - Yahoo! История одной из самых известных компаний в интернете начиналась с простого MVP-вебсайта, одностраничника, содержащего ссылки на другие популярные сайты в сети. Для пользователей тогда его хватало, и этого стало достаточно для формирования базы ранних последователей. Постепенно каталог ссылок рос, и так родилась первая поисковая система Yahoo! — для возможности поиска ссылок непосредственно на сайте. Только после её успеха началась разработка системы поиска по всему интернету. Больше четверти века спустя, Yahoo! всё еще находится в топ-10 сайтов по популярности по данным Alexa, и зарабатывает больше $5 млрд ежегодно.
- Facebook. В 2004-м Facebook был просто классическим примером MVP-продукта. Цукерберг не вкладывал в него миллионы. Сервис состоял из простых профилей пользователей — студентов нескольких университетов, желающих быстро связаться со своими одногруппниками. Этого был самый настоящий минимальный продукт: убери любую функцию — и всё рассыпется. Тем не менее сервис доказал свою жизнеспособность, а Цукерберг смог использовать полученную информацию для постепенного расширения его до компании стоимостью $665 млрд.
- Foursquare. Ещё один хороший пример минимально жизнеспособного продукта. В 2009-м, когда Foursquare запустили, это было простейшее приложение, позволяющее людям оставлять чекины в определенном месте. Ни специального дизайна, ни каких-то особых функций. Просто MVP. Сейчас сервис вырос в мега-компанию, с несколькими продуктами (в том числе для бизнеса), 55 млн активных месячных пользователей и 7 млрд совершенных чекинов.
- Airbnb. Отличный пример «MVP Флинтстоуна». В котором сервис ведётся вручную, пока компания анализирует свою аудиторию и думает о том, стоит ли реализовать такой продукт на рынке (или, может, стоит сосредоточить свои усилия на чём-то другом). Летом 2008 года в Сан-Франциско проходила большая конференция индустриальных дизайнеров. Основатели Airbnb (тогда — три человека) решили предложить гостям недорогие апартаменты на эти дни. В своих собственных квартирах. Опубликовали информацию об этом на простом веб-сайте. И трое постояльцев всё-таки пришли к ним, вместо того, чтобы брать номер в каком-то далеком отеле. Таким образом их MVP подтвердил себя: люди были согласны платить за то, чтобы остановиться в чьих-то квартирах. 11 августа 2008-го был официально запущен сайт AirBedAndBreakfast.com, а через несколько месяцев (и с помощью этой истории) стартап смог получить финансирование и обучение от Y Combinator.
Иногда путь к миллиардной капитализации начинается очень скромно.
И не требует ни инвесторов, ни миллионных затрат. Только успешной идеи и способа проверить её на практике.
Не нужно тратить время и деньги на создание полноценного масштабного продукта, который потом (может быть) никто не захочет использовать. Инвесторы тоже не слишком благосклонно относятся к продуктам, построенным на огромном бюджете, и не получившим никакой проверки на рынке.
Вместо этого выберите стратегию MVP, которая может сработать для вас. Выделите основу продукта, главную вещь, которой он должен увлечь рынок. И пройдите через несколько циклов Разработки — Измерения — Анализа, каждый раз улучшая свой продукт в соответствии с реальными запросами пользователей.
Помните, что успех не обязательно определяют первые несколько недель продукта. Если собрать и проанализировать данные, можно всегда сделать полезные выводы, и стать успешнее. Самый характерный пример здесь — Instagram, выцепивший ту единственную функцию, фильтры для фото, которая оказалась интересна пользователям в предыдущем провалившемся приложении Burbn.
Создание MVP убирает лишнее напряжение, и позволяет стартапу сфокусироваться на ключевой идее. MVP требует минимальных инвестиций, страхует на случай неудачи, и самое главное — позволяет вам развивать проект постепенно, собирая важные данные и реагируя на реальные потребности рынка. Это гарантирует, что конечный продукт действительно будет решать какую-то проблему у аудитории, и предприниматель не тратит полгода-год жизни на создание сферического коня.
Читать онлайн «От нуля к единице. Как создать стартап, который изменит будущее», Питер Тиль – Литрес
Руководитель проекта М. Шалунова
Компьютерная верстка А. Абрамов
Дизайн Р. Сидорин
Арт-директор С. Тимонов
В оформлении обложки использованы изображения из фотобанка Shutterstock.com
© Peter Thiel, 2014
© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Паблишер», 2015
* * *
Предисловие
От нуля к единице
Каждое событие в бизнесе происходит лишь однажды.
Новый Билл Гейтс не создаст операционную систему. Новые Ларри Пейдж и Сергей Брин не придумают поисковую машину. А новый Марк Цукерберг не построит социальную сеть. Если вы копируете этих ребят, значит, вы ничему у них не научились.
Разумеется, копировать модель куда проще, чем создавать нечто новое. Делая то, что уже умеем делать, мы двигаем мир от единицы к двойке и дальше, к произвольно большому числу N, увеличивая количество того, что уже существует. Но всякий раз, когда мы создаем что-то свое, мы делаем шаг от нуля к единице. Каждый творческий акт неповторим, как и момент творения, и всякий раз результатом становится нечто новое и поразительное.
Если американские компании не начнут вливать инвестиции в самую сложную из сфер деятельности – новые разработки, – в будущем их ждет крах, сколь бы ни поражали сегодня наше воображение их гигантские прибыли. Что произойдет, когда мы выжмем все возможное из бизнес-моделей, доставшихся нам в наследство от прежних поколений? Сегодня в это трудно поверить, но, быть может, по сравнению с этим тупиком кризис 2008 года покажется сущей мелочью.
Современные «лучшие практики» ведут в никуда: в действительности на самые перспективные дороги пока еще не ступала нога человека.
В мире, где общественная и личная жизнь опутана гигантскими сетями бюрократических процедур, поиск новых путей может казаться гонкой за миражом. Но если американскому бизнесу суждено преуспеть, нам понадобятся сотни, если не тысячи, подобных миражей. Эта идея может казаться одиозной, если не учитывать важнейшего факта: человек отличается от других живых существ способностью воплощать фантазии в реальность. Мы называем эти фантазии технологиями. Любая технология – это чудо, поскольку она помогает достигать большего с меньшими ресурсами, раз за разом все выше поднимая планку наших возможностей. Представители других видов, ведомые инстинктом, строят плотины или соты – лишь человек в состоянии изобретать вещи принципиально новые и придумывать более эффективные способы их производства. Человек не выбирает модели из какого-то космического каталога, из заранее составленного списка.
Нет, создавая новые технологии, мы меняем контур окружающего мира. Однако сегодня мы слишком часто копируем сделанное до нас. Книга «От нуля к единице» о том, как создавать компании, способные производить принципиально новое. В ней я рассказываю обо всем, что узнал на собственном опыте, будучи сооснователем компаний PayPal и Palantir, а позднее – инвестируя средства в сотни стартапов, в том числе в Facebook и SpaceX. Но хотя за годы работы я наблюдал много эффективных моделей, описание которых вы встретите на этих страницах, в моей книге вы не найдете готовой формулы успеха. Парадокс обучения искусству предпринимательства заключается в том, что такая формула просто-напросто не существует. Любая инновация уникальна, и ни один авторитет не может перечислить последовательность шагов, ведущую к званию новатора. Единственное действенное правило, которое мне удалось вывести, гласит, что успешные люди находят шансы для обогащения в самых неожиданных местах, доходят они до этого собственными представлениями, а не за счет каких-то там формул.
Эта книга основана на учебном курсе, посвященном стартапам, который я вел в Стэнфордском университете в 2012 году. Студенты способны с успехом освоить несколько специальностей, но многие из них не имеют понятия о том, что делать с полученными навыками в реальном мире. Поэтому свою главную преподавательскую задачу я видел в том, чтобы помочь им не думать об ограничениях, налагаемых университетской специализацией, и научиться шире смотреть на свое будущее, которое им лишь предстоит создать. Один из моих студентов, Блейк Мастерс, тщательно конспектировал мои лекции, и со временем его конспекты разошлись далеко за пределы нашего студенческого городка. ГЛАВА Работая над книгой, я использовал их, переработав для более широкой аудитории. В конце концов, нет никаких причин ограничивать будущее территорией Стэнфорда, нашего колледжа или даже всей Кремниевой долины.
Глава 1
Вызов из будущего
Проводя собеседование с кандидатом на ту или иную позицию, я люблю задавать вопрос: «Назовите какую-нибудь важную истину, с которой люди, окружающие вас, по большей части не согласны?»
Вопрос кажется простым благодаря своей прямоте.
Но на самом деле ответить на него очень трудно. Он сложен прежде всего с интеллектуальной точки зрения: с теми истинами, которые мы усвоили еще в школе, разумеется, согласны все. Но он сложен еще и психологически: каждый, кто попытается ответить на него, должен будет высказать заведомо непопулярное соображение. Гениальность встречается редко, но, оказывается, мужественного человека можно увидеть еще реже, чем гения.
Чаще всего мне доводилось слышать следующие ответы:
– Наша система образования нефункциональна и нуждается в срочном исправлении.
– Америка – исключительная страна.
– Бога нет.
Это плохие ответы. Первое и второе утверждение в принципе верны, но с ними согласно множество людей. Третье высказывание – это всего лишь мнение одной из сторон в бесконечном споре. Ну, а хороший ответ будет выглядеть примерно так: «Большинство людей считают, что Х, но на самом деле истина строго противоположна Х». Я дам вам свой собственный ответ в конце этой главы.
Какое отношение мой странный вопрос имеет к будущему? В самом простом смысле слова, будущее – это просто-напросто совокупность моментов, которым еще только предстоит наступить.
Но что же делает будущее интересным и важным для нас? Не то, что оно еще не наступило, – а то, что завтрашний мир определенно будет отличаться от настоящего. А это значит, что, если наше общество не изменится на протяжении следующего столетия, будущее отстоит от нас на целый век. Если же в следующее десятилетие нас ждут радикальные перемены, то будущее уже рядом. Никто не сможет с точностью предсказать грядущее положение вещей в мире, но мы можем быть твердо уверены в двух вещах: во-первых, оно будет иным, а во-вторых, оно уходит корнями в сегодняшний день. Большинство ответов на мой необычный вопрос – это лишь разные точки зрения на настоящее. Лучшие ответы максимально приближают нас к возможности заглянуть в будущее.
От нуля к единице. Будущее прогресса
Думая о будущем, мы надеемся на грядущий прогресс. Он может проистекать в двух формах. Горизонтальный, или экстенсивный, прогресс подразумевает копирование эффективных моделей, то есть продвижение от единицы к N. Горизонтальный прогресс нетрудно себе представить – ведь мы уже знаем, как он выглядит.
Вертикальный, или интенсивный, прогресс означает создание новых сущностей – то есть переход от нуля к единице. Представить себе вертикальный прогресс гораздо сложнее – ведь для этого придется вообразить себе вещи, которых никто никогда не делал. Взяв пишущую машинку и собрав еще сотню таких же по образцу, вы обеспечите горизонтальный прогресс. Если же, имея на руках пишущую машинку, вы создали текстовый процессор – значит, вы добились вертикального прогресса.
На макроуровне горизонтальный прогресс обозначается термином «глобализация» – процесс, при котором нечто работающее в одном месте планеты переносится в другие места и работает там. Китай – ярчайший пример глобализации: через 20 лет он планирует стать таким же, как современная Америка. Китайцы тщательно копируют все, что доказало свою работоспособность в развитых странах: железные дороги в XIX столетии, кондиционеры в XX веке. Копируют даже целые мегаполисы! На пути к прогрессу они могут перескочить через несколько ступеней – к примеру, переходя сразу на беспроводную связь, минуя этап строительства наземных линий связи.
Но все равно речь идет лишь о воспроизведении имеющихся образцов.
Ключевое слово для обозначения вертикального прогресса, перехода от нуля к единице, – слово «технология». Стремительный прогресс информационных технологий, который мы наблюдаем в последние десятилетия, превратил Кремниевую долину в мировую столицу технологий. Тем не менее не существует причин, по которым технологическое развитие должно ограничиваться лишь тем, что связано с компьютерами. Если разобраться, технологией можно считать любой новый, более продуктивный способ действий.
Поскольку глобализация и технологии – это разные модели прогресса, мы можем одновременно использовать одну из них, либо обе, либо ни одной. К примеру, период с 1815 по 1914 год отличался быстрым развитием технологий и в то же время ускоренной глобализацией. Между Первой мировой войной и визитом Киссинджера в Китай в 1971 году, возобновившего отношения США с этой восточной страной, технологии развивались стремительными темпами – в отличие от глобализации.
А вот после 1971 года началась эпоха глобализации, сопровождавшаяся весьма ограниченным ростом технологий, в основном связанных с компьютерной техникой.
В эпоху глобализации легко поверить в то, что будущие десятилетия станут эрой продолжающегося сближения и увеличивающегося сходства. Даже наша повседневная речь свидетельствует о массовом ожидании конца технологической истории. Разделение мира на развитые и развивающиеся страны как будто подразумевает, что наиболее продвинутые народы уже добились всего, чего можно достичь, а беднейшим странам осталось лишь догонять их.
Но лично я не думаю, что это так. Мой собственный ответ на мой же неожиданный вопрос звучит так: большинство людей полагает, что в перспективе лицо нашего мира будет определять глобализация, но на самом деле технологии гораздо важнее. Без значимых технологических изменений через 20 лет, когда Китай нарастит производство энергии в два раза, он вдвое увеличит и объем вредных выбросов в атмосферу. Если бы каждая из сотен миллионов индийских семей жила так, как сегодня живут американцы, и с тем же энтузиазмом использовала технические новинки, результатом стала бы экологическая катастрофа.
Распространяя по странам мира прежние методы преуспеяния, мы движемся не к процветанию, а к краху. В мире с ограниченными ресурсами глобализация без новых технологий обречена.
Технологические новшества никогда не приходили к человечеству сами по себе, с течением времени. Наши предки жили в статичном, веками не менявшемся обществе, где успеха добивались, отнимая имущество, принадлежащее другим. Очень редко им удавалось создавать новые источники благосостояния, и их никогда не было достаточно для того, чтобы избавить среднестатистического индивидуума от беспросветно тяжелой жизни. Затем, после десяти тысяч лет движения рывками – от примитивных сельскохозяйственных технологий к средневековым ветряным мельницам и дальше, к астролябиям XVI века, человеческое общество неожиданно вступило в современную эпоху непрерывного технического прогресса. Начавшись с изобретения парового двигателя в 1760-х годах, она завершилась примерно к 70-м годам XX века. В итоге наше поколение унаследовало жизнь куда более благополучную, чем наши предки могли себе вообразить.
Я, конечно, не имею в виду поколения наших родителей, а также бабушек и дедушек. Жившие в конце 1960-х, они полагали, что прогресс будет продолжаться. Они мечтали о четырехдневной рабочей неделе, об энергии настолько дешевой, чтобы потреблять ее можно было не считая, об отпуске, проведенном на Луне. Но этого не произошло. Смартфоны, отвлекающие нас от реальности, мешают нам заметить тот факт, что эта самая реальность остается удивительно старомодной. С середины XX столетия принципиальные изменения коснулись лишь компьютерной сферы и технологий связи. Это не значит, что наши родители ошибались, мечтая о лучшем будущем. Они были неправы лишь в том, что полагали, будто оно наступит само собой. Сегодня перед нами стоит сложная задача – придумать, а затем и воплотить в жизнь новые технологии, способные сделать XXI век более мирным и процветающим, чем ушедший XX.
«Стартапное» мышление
Чаще всего новые технологии рождаются в недрах новых компаний – стартапов. Начиная с отцов-основателей в политике и «вероломной восьмерки» из компании Fairchild Semiconductor[1] в бизнесе, небольшие группы людей, связанные ощущением собственной миссии, снова и снова меняют мир к лучшему.
Самое простое объяснение этому факту – негативное: очень сложно изобретать что-то новое, работая в больших организациях, и еще труднее справиться с этой задачей в одиночку. Бюрократическая структура неповоротлива и по сути своей склонна избегать риска. В наименее функциональных организациях для продвижения по карьерной лестнице умение показать свое трудовое рвение важнее, чем реальное качество работы. (Если это в точности описывает происходящее в вашей компании – уходите немедленно!) Столь же бесплодна и другая крайность. Одинокий гений способен создать великое литературное или художественное произведение, но ему не под силу дать жизнь новой отрасли. Стартапы руководствуются следующим принципом: чтобы дела двигались, необходимо работать рука об руку с другими людьми, но, чтобы добиться успеха, их число должно быть небольшим. Если попытаться дать позитивное определение стартапа, получится примерно следующее: стартап – это максимальная по числу группа людей, которую вы сможете заразить своей идеей создания нового, лучшего будущего.
Главная сила новой компании – в способности мыслить по-новому: небольшой размер фирмы позволяет сотрудникам свободно мыслить, и это преимущество оказывается даже важнее, чем гибкость и приспособляемость. Эта книга – о вопросах, которые следует задавать и на которые следует искать ответы, чтобы преуспеть в бизнесе, создающем новое. Это не учебник, не собрание сведений – а упражнение, тренирующее способность мыслить. Потому что именно в этом и заключается задача стартапа: испытывать вопросами имеющиеся идеи и переосмысливать бизнес с нуля.
Глава 2
Как будто на дворе 1999-й
Вспомним наш парадоксальный вопрос: «Назовите какую-нибудь важную истину, с которой люди, окружающие вас, по большей части не согласны?» Ответить на него прямо чрезвычайно трудно. Возможно, следует начать с предварительных рассуждений: а с чем на самом деле согласны все, кто нас окружает? «Люди редко сходят с ума поодиночке – но сплошь и рядом целыми группами, партиями, народами и поколениями», – писал Ницше еще до того, как сам сошел с ума.
Если вам удастся идентифицировать бредовое убеждение, с которым согласна масса людей, то вам не составит труда обнаружить то, что скрывается за ним, – правду, противоположную ему.
Возьмем для примера элементарное предположение: компании существуют, чтобы зарабатывать деньги, а не терять их. Но в конце 1990-х многим это не казалось столь очевидным: в то время любые, даже самые масштабные потери воспринимались как инвестиции в иное, лучшее будущее. В эпоху «новой экономики» скриншоты завораживали и повсеместно считались куда более авторитетным и продвинутым мерилом финансового успеха, нежели столь привычная и прозаичная вещь, как простой доход.
Как правило, общепринятые представления кажутся нам неверными и ничем не подтвержденными лишь задним числом: стоит им с грохотом рухнуть – и мы тут же называем их «пузырями». Но и после того, как пузырь лопнул, искаженное восприятие никуда не девается. Интернет-пузырь 1990-х стал самым крупным за последние два десятилетия – и преподнесенные им уроки определили наши сегодняшние, во многом искаженные представления о технологиях.
Так что, если хотите сделать первый шаг к ясным представлениям о реальности – для начала задумайтесь, что вам известно о прошлом.
Краткая история 1990-х
У 90-х годов прошлого века с имиджем все в порядке. Мы считаем их десятилетием процветания и оптимизма, конец которого был обозначен интернет-бумом и последующим схлопыванием пузыря доткомов. Но на самом деле эти годы зачастую не были столь радостными, какими видит их взгляд, затуманенный ностальгией. Увы, мы давно позабыли, что творилось в мире в конце этого десятилетия, в те 18 месяцев, когда мир поразила дотком-мания.
1990-е начались с эйфории, вызванной падением Берлинской стены в ноябре 1989 года. Правда, продлилась эта радость недолго. К середине десятилетия США поразил экономический спад. Формально рецессия завершилась в марте 1991 года, но восстановление экономики двигалось медленно, и безработица продолжала расти до июля 1992 года. В итоге производство так и не смогло достигнуть докризисного уровня. Переход к экономике услуг оказался долгим и болезненным.
1992–1994-е годы стали эпохой общей нестабильности. Кабельные каналы беспрерывно показывали трупы американских солдат в Могадишо. Всеобщее беспокойство по поводу глобализации и способности США устоять в глобальной конкуренции усиливалось, а в поисках работы люди все чаще устремляли взгляды на Мексику. Этот пессимизм, подспудно охвативший общество, стал главной причиной того, что Джордж Буш-старший, 41-й президент Соединенных Штатов, потерял свое кресло на выборах 1992 года, а Росс Перо набрал почти 20 % голосов выборщиков, продемонстрировав лучший результат для представителей «третьей силы» со времен выдвижения Теодора Рузвельта в 1912 году. Популярные культурные тренды – группа Nirvana, музыка в стиле гранж, распространение героиновой наркомании – свидетельствовали о чем угодно, только не об оптимизме и уверенности.
В Кремниевой долине тоже царило уныние. Казалось, Япония бесповоротно выигрывала сражение за рынок полупроводников. Эпоха массового распространения Интернета все не наступала – отчасти из-за ограничений коммерческого использования Сети, снятых лишь в конце 1992-го, отчасти из-за отсутствия дружественных к пользователям браузеров.
Примечательно, что, когда в 1985 году я впервые оказался в Стэнфордском университете, самой популярной специализацией среди студентов была экономика, а отнюдь не компьютерные технологии. Последние казались большинству обитателей кампуса отъявленной экзотикой или даже признаком провинциальной отсталости.
Интернет кардинально изменил эту картину. В апреле 1993 года миру был представлен браузер от компании Mosaic[2], открывший всем и каждому возможность выйти в Интернет. Вскоре Mosaic превратился в Netscape, который выпустил свой браузер Navigator в конце 1994 года. Его популярность росла с невиданной скоростью – если в январе 1995-го он занимал около 20 % рынка интернет-браузеров, то 12 месяцев спустя уже достиг 80 %. Благодаря столь быстрым темпам роста Netscape уже в августе 1995 года сумел выйти на IPO, несмотря на то что компания к тому моменту не успела даже стать прибыльной. За следующие пять месяцев стоимость Netscape взлетела с 28 до 174 долларов за акцию. Другие компании из сферы высоких технологий демонстрировали столь же бурный рост.
Yahoo! вышла на фондовый рынок в апреле 1996 года, заработав на продаже акций 848 миллионов долларов. В мае 1997-го за ними последовал Amazon, оцененный рынком в 438 миллионов долларов. К весне 1998 года стоимость акций каждой из высокотехнологичных компаний, выпустивших свои бумаги в свободное обращение, выросла не менее чем в четыре раза. Скептики, правда, задавались вопросом: в самом ли деле доходы и объем выручки этих компаний растут настолько быстрее, чем у фирм, не принадлежащих к интернет-сектору? Предположение, что рынок сошел с ума, казалось наиболее логичным из возможных.
В декабре 1996 года, больше чем за три года до схлопывания пузыря, глава Федеральной резервной системы Алан Гринспен предупреждал, что «неоправданно высокий рост» может привести к «чрезмерному увеличению стоимости активов». Действительно, инвестиции в хай-тек текли полноводной рекой, но эти вливания имели вполне внятное объяснение. Слишком легко мы забываем о том, что в остальных областях экономики дела в то время шли отнюдь не блестяще.
В июле 1997 года разразился восточноазиатский финансовый кризис. Капитализм, построенный на принципах кумовства, в сочетании с огромным внешним долгом привел экономики Таиланда, Индонезии и Северной Кореи на грань катастрофы. Затем, в августе 1998 года, последовал крах рубля, когда Россия, бившаяся в тисках хронического финансового дефицита, девальвировала собственную валюту, одновременно объявив дефолт по своим долговым обязательствам. Американских инвесторов изрядно встревожило появление на мировой арене страны с 10 тысячами ядерных боеголовок и без копейки денег на счетах: индекс Доу – Джонса за считаные дни рухнул более чем на 10 %. Надо сказать, беспокоились инвесторы не зря. Падение рубля вызвало мощную цепную реакцию, в результате которой рухнул хеджевый фонд LTCM, оперировавший значительными объемами заемных средств. Во второй половине 1998 года фонд ухитрился потерять 4,6 миллиарда долларов. У него оставалось еще порядка 100 миллиардов долларов долговых обязательств – но тут вмешалась Федеральная резервная система, предоставившая фонду мощную финансовую поддержку и мгновенно снизившая процентные ставки, чтобы избежать системного краха.
Европа чувствовала себя немногим лучше. Единая европейская валюта, введенная в обращение в январе 1999 года, была воспринята с вялым скептицизмом. В первый день своего выхода на валютные торги евро вырос до 1,19 доллара, но за два последующих года упал до 0,83 доллара. В середине 2000-х крупнейшие банки стран «большой семерки» были вынуждены поддерживать евровалюту многомиллиардными долларовыми интервенциями.
Таким образом, недолговечный пузырь доткомов, вспухший в сентябре 1998 года, раздувался в мире, в котором отказывало, кажется, все, к чему мы привыкли. Прежняя экономическая модель не выдержала новых задач, поставленных глобализацией. Требовалось нечто способное работать – и работать с размахом – в будущем, и это нечто должно было стать прекраснее всего виденного ранее. Таким образом, судя по косвенным доказательствам, новая интернет-экономика была единственным способом обеспечить дальнейшее движение вперед.
Как построить стартап с нуля в 2017 году
Меня часто спрашивают о том, как я начинал как предприниматель, и обычно я отвечаю, что это легко.
Я говорю это, чтобы обнадежить: идея начать онлайн-бизнес пугает многих предпринимателей, испытывающих нехватку денег, которые склонны полагать, что вам нужно быть загруженным, чтобы начать.
Не согласен. Это может быть сложнее, если у вас нет состояния для инвестиций, но вы все равно можете построить успешный бизнес, используя проверенные процессы и процедуры. Вот четыре основных условия запуска онлайн-стартапа с нуля сегодня:
1. Найдите одну проблему и решите ее тщательнее, чем кто-либо другой.Чем будет известна моя компания? С этого я обычно начинаю. Я не хочу начинать, как другие; Хочу начать с конкретики.
Когда меня спрашивают, как это сделать, я отвечаю просто: найдите конкретную проблему и узнайте о ней все, что сможете. Станьте одержимы одной этой проблемой, потому что уже есть люди, решающие ее с помощью своих брендов. Вот почему вам нужно найти угол, который поможет вам решить проблему по-новому, лучше.
Независимо от того, насколько конкурентоспособна ваша ниша, здесь и там все еще есть маленькие трещинки, из которых могут прорасти новички.
Найдите эти пробелы.
Для этого нужно следить за новостями. Лично я слежу за The Hustle, но Google Trends также является хорошим способом найти новые продукты, новости и стартапы.
2. Начните с того, что у вас есть.
Для предпринимателей в 2017 году деньги не должны быть оправданием.
Даже если у вас есть немного для начала, вы все равно можете превратить свои инвестиции во что-то более существенное.
Сначала придумайте название для бизнеса. Затем найдите кого-нибудь, кто создаст профессиональный логотип за недорого — или, лучше, создайте что-нибудь для себя.
Если ваше решение требует большой функциональности, заключите сделку с профессионалом, чтобы спроектировать и воплотить идею в жизнь. Если он просто должен выглядеть профессионально, но не требует большого количества технических дополнений, вы можете создать его, используя платформу для самостоятельной сборки. Это сэкономит тысячи долларов.
Чтобы еще больше сократить расходы, используйте Retrace, а не New Relic, для приложений на основе SaaS — чем ниже стоимость, тем лучше.
Затем получите доменное имя для сайта от Godaddy и дешево разместите сайт на Hostsailor.
Как только сайт появится в сети, настройте рабочую станцию — вероятно, я буду работать из дома. Все, что вам нужно, это хорошее подключение к Интернету.
3. Разработайте и выполняйте систематические процедуры.
После того, как сайт появится в сети, вам необходимо выработать деловые привычки. Существуют тысячи советов и привычек, но я рекомендую следовать стратегии «Крошечные привычки» Б. Дж. Фогга, чтобы разработать стратегию и распорядок для каждого обычного бизнес-процесса.
Это может быть так же просто, как «Я напишу одну статью после того, как начну сегодняшнюю работу», но каждая крошечная привычка имеет значение.
4. Не делай этого в одиночку.
Большинство людей думают, что они должны участвовать в гонке стартапов в одиночку, чтобы достичь вершины, но обособленность ограничивает вас как предпринимателя.
Вот почему вы должны присоединиться к группам вдохновителей в вашей нише, чтобы ознакомиться с нишей и клиентами.
Эти люди могут помочь поделиться знаниями, которые помогут создать ваш онлайн-бренд и вывести ваш бизнес на новый уровень. Таким образом, вы не только научитесь, но и всегда будете мотивированы.
Как создать стартап с нуля — NEXEA
Многие известные истории успеха, такие как истории Facebook, Google или Microsoft, связаны с желанием многих предпринимателей создать свой собственный стартап. Потому что всемирно известные предприниматели, такие как Марк Цукерберг, Ларри Пейдж, Сергей Брин или Билл Гейтс, вездесущи и являются образцом для подражания для многих основателей компаний. Однако все начинания сложны, и без большого усердия и тяжелой работы путь от идеи до успешного стартапа редко бывает успешным. Несмотря на предполагаемые риски, важно следить за возможностями и следовать собственному видению.
Основатели стартапов должны с самого начала мыслить масштабно. Действительно ли основа и ее успех так просты? Именно этим вопросом до сих пор задается большое количество потенциальных основателей, которые не знают с самого начала, насколько сложно на самом деле реализовать свой собственный действующий стартап, потому что притяжению успеха и больших денег всегда противостоит опасность.
подвергать свое существование опасности.
Чтобы облегчить вам путь от первой бизнес-идеи до успешного стартапа, мы даем вам 10 советов.
#1 Разработайте свою бизнес-модель и запишите свою идею
Многие основатели любят много говорить о своей идее. Однако им часто бывает сложно обобщить свою концепцию в 3-5 предложениях. Поэтому наш совет: запишите свою идею.
На следующем этапе вы должны критически оценить, может ли ваша идея быть реализована на самом деле, т. е. может ли она быть размещена на рынке как продукт или услуга и обещает ли она долгосрочный экономический успех. Проверенным методом структурирования концепции и проверки ее осуществимости является канва бизнес-модели. Девять основных ключевых факторов, важных для вашей собственной бизнес-модели, анализируются, связываются, визуализируются и дорабатываются до тех пор, пока не будет доступна жизнеспособная модель. Рассматриваются сильные и слабые стороны собственной бизнес-идеи, а также экономическая целесообразность.
Шаблон бизнес-модели особенно подходит для основателей на ранней стадии запуска, которые хотят испытать свою концепцию.
#2 Сосредоточьтесь на правильной клиентской базе
Основателям часто говорят просто сосредоточиться на продукте, и соответствующая клиентская база в конечном итоге найдет их бренд. Однако там мнения расходятся.
Сайед Балхи, соучредитель WPBeginner, считает, что стартапы должны работать в обратном направлении, чтобы добиться успеха: сначала определите клиентскую базу и определите болевые точки, а затем создайте продукт, который решит проблему.
Балхи убежден, что клиенты с большей вероятностью поймут ценность продукта, если стартап сосредоточится на болевой точке.
#3 Скажите «нет» некоторым возможностям
Хотя основателям часто советуют всегда говорить «да» любой возникающей возможности, это не совсем рекомендуется.
Зак Биндер, соучредитель и президент Bell + Ivy, признает, что возможности приходят отовсюду, поэтому он понимает, почему предприниматели не хотят их упускать.
Однако соглашаться на каждую возможность, которая появляется на вашем пути, — не лучшая стратегия.
Биндер объясняет, что понимание того, когда нужно сказать «нет», — вот что делает хорошего предпринимателя. Если вы всему говорите «да», ваш бизнес будет настолько разбросан и рассредоточен, что никто не будет знать, чем вы занимаетесь.
Новым предпринимателям часто рекомендуется не сдаваться и не сдаваться, если успех в их бизнесе не заметен сразу. Хотя для запуска компаний требуется время, важно знать, когда менять направление.
#4 Это ваш бизнес – вам решать
Наставники часто поддерживают предпринимателей на пути к успеху. Однако эти наставники часто могут давать противоречивые советы.
Основатель EverTrue Брент Гринна, которого также поддерживали в пути высокообразованные наставники, описывает свой опыт следующим образом: «Сосредоточьтесь на небольших счетах!» «Вперёд, B2C!» «Вперед, B2B!»
Наставники предлагают точку зрения, основанную на их профессиональном опыте и их ограниченном взгляде на рынок стартапов и клиентскую базу.
Хотя отзывы наставника очень ценны, основатель в конечном итоге должен принимать важные решения за себя.
#5 Тайм-менеджмент
В повседневной работе основателя стартапа быстро становится очевидным, что, в частности, индивидуальные предприниматели должны выполнять множество различных задач. Они не только должны заботиться о конкретной области, но и наполнять жизнью все важные этапы стартапа:
- Привлечение клиентов (маркетинг, продажи)
- Бухгалтерский учет и налоги
- Обслуживание клиентов (возвраты, обратная связь)
- Поддержание деловых отношений
- Организация дальнейшего развития
Даже если не все аспекты столь всеобъемлющи, как могли бы быть, в зависимости от личной ситуации хорошая организация имеет большое значение для каждого стартапа. В этом отношении могут быть полезны следующие советы:
- Соблюдайте порядок: На компьютере и на рабочем столе всегда должен быть порядок. Поиск документов и важных файлов может привести к ненужной трате времени.
- Учимся делегировать: Когда вы сталкиваетесь с новыми задачами, вы всегда должны думать, смогут ли другие выполнить их лучше и быстрее. В зависимости от ситуации, наемные работники или другие фрилансеры часто являются правильным выбором. Если вы хотите делать все самостоятельно, вы в конечном итоге запутаетесь.
- Приоритизация задач: в самозанятости всегда есть больше работы, чем можно сделать. По этой причине может быть полезна система классификации, позволяющая сортировать задачи по важности. Конечно, основатели стартапов не должны забывать об актуальности.
#6 Нетворкинг
Используйте Elevator Pitches или мероприятия учредителей, такие как собрание учредителей и т. д., чтобы пообщаться с другими учредителями. Хорошие связи являются ценным капиталом и вредят только тем, у кого их нет. Возможно, на следующем мероприятии NEXEA или любом другом мероприятии учредителей вы пообщаетесь с кем-то, кто может помочь вам с запуском вашего продукта или услуги.
Таким образом, создается беспроигрышная ситуация для обоих.
#7 Исследование
Когда у предпринимателя появляется идея основать стартап, важно провести необходимое исследование. Размер рынка должен быть проанализирован наилучшим образом, чтобы получить четкое представление о целевой группе. Кроме того, необходимо определить конкурентов внутри страны и за рубежом, чтобы ваш стартап мог иметь конкурентное преимущество в долгосрочной перспективе.
Специально перед инвесторами многие учредители заявляют, что они уникальны на рынке и не имеют конкурентов. Это предложение, которое инвесторы не любят слышать, поскольку оно часто просто означает, что основатели не провели достаточного исследования. Это распространенная причина, по которой многие стартапы терпят неудачу. Их просто часто обгоняют конкуренты.
Очень важно знать, какое положение вы занимаете в своей компании, чтобы обеспечить ее успех в будущем.
#8 Создайте сильную команду
Ваша команда является одним из самых важных активов в стартапе.
Какой бы хорошей ни была идея, если команда не работает, стартап, скорее всего, не увенчается успехом. Если вы не можете доверять кому-то из своей команды, возможно, им не следует работать в вашей компании.
Из всех кандидатов, с которыми вы проводите собеседование в процессе найма, нанимайте только лучших людей, которые могут помочь вам в развитии вашего бизнеса. Вот почему вам нужно дать людям в вашей команде свободу и ответственность. Верьте, что ваши сотрудники поступят правильно, и они обычно так и делают. Делая это, вы даете им возможность самостоятельно решать проблемы, доводить себя до предела и становиться деятелями.
#9 Позитивный подход к препятствиям
Кого бы из основателей вы ни спросили, каждая компания рано или поздно сталкивается с проблемами. Но следует сохранять холодную голову и не паниковать. Всегда есть решения для трудностей, с которыми вы сталкиваетесь, и со временем вы наберетесь опыта, наберетесь практики и избавитесь от страха.
Не бойтесь обращаться за помощью к опытным основателям или наставникам.
Все знают о вашей ситуации и помогут вам, чем смогут. Как основатель, у вас будет кривая обучения, и вы будете расти только из-за проблем, с которыми вы сталкиваетесь.
#10 Планирование первых финансовых шагов и презентация
Стартапы обычно следуют классическому циклу финансирования, который включает следующие фазы:
Первые фазы, естественно, самые сложные. Как только все запущено и операционные результаты удовлетворительны, более поздние раунды финансирования обычно легче реализовать.
Но где найти бизнес-ангелов и других инвесторов? Лучший доступ к инвесторам, без сомнения, рекомендация через вашу собственную сеть. Но особенно у начинающих предпринимателей часто нет этих контактов. Поэтому мы рекомендуем посещать максимально актуальные питчинг-мероприятия и представлять свой стартап, например, с помощью питча в лифте. Затем презентация и бизнес-план имеют решающее значение для дальнейшего контакта с заинтересованными инвесторами.
Заключение
Серьезные проблемы, частью которых является создание компании, не требуют сложного решения. Определите свои цели, а затем устраните все, что отвлекает вас от их достижения. Вместо того, чтобы хотеть слишком многого сразу, проработайте основное предложение своего стартапа и убедите своих клиентов. В конце концов, вы всегда можете расширить предложение позже. Если вам нужна дополнительная поддержка в создании вашего бизнеса, вам также следует получить совет по началу работы. Они точно знают, что важно при создании бизнеса, и могут помочь вам индивидуально.
Источники
https://www.themuse.com/advice/10-startup-founders-tell-us-the-best-advice-ive-ever-received
https://www.fuer-gruender. de/wissen/geschaeftsidee-finden/how-to-startup/
https://www.inc.com/young-entrepreneur-council/common-startup-advice-you-can-ignore-according-to-entrepreneurs. html
https://blog.fastbill.com/10-wichtige-tipps-fuer-startup-gruender/
https://www.
