«Клиенты на всю жизнь» Карл Сьюэлл, Пол Браун
«Клиенты на всю жизнь» Карл Сьюэлл, Пол Браун создатель Alexander Kokarev
1. клиент
1.1. правильные ожидания у клиента
1.1.1. соответсвие ожиданиям
1.1.1.1. дела не расходятся со словами
1.1.1.2. обещать меньше чем можешь сделать
1.1.2. что важно для клиента
1.1.2.1. получили результат
1.1.2.2. сколько это стоит
1.1.2.3. сделано ли это вовремя
1.1.2.4. был ли повтор
1.2. исправление ошибок в обслуживание
1.2.1. иметь готовый вариант на все случаи
1.2.2. извинение — признание ошибки
1.2.3. не брать оплату за исправление
1.2.4. замечать ошибки даже если это не заметил клиент
1.2.4.1. внимание
1.2.4.2. проверка что с покупкой все нормально
1.2.5. клиент должен иметь возможность легко сообщить от ошибке
1.2.5.1. анкетирование
1.2.5.1.1. дать в тот момент когда он клиент расплачивается
1.
2.5.2. опрос
1.2.5.3. возможность обратиться к любому сотруднику
1.2.6. дать клиенту выговорится
1.3. полностью удовлетворить клиента
1.3.1. знать что нужно
1.3.1.1. от клиента — знать непосредственно
1.3.1.1.1. быть в контакте с клиентом
1.3.1.1.2. все сотруднки потенциально могут быть в контакте
1.3.1.1.3. мнения от клиента к клиенту могут противоположно отличаться
1.3.1.2. за клиента — дополнительные источники информации
1.3.1.2.1. фокус группы
1.3.1.2.2. самому быть на месте клиента
1.3.1.2.3. эксперт
1.3.2. предоставить полный ассортимент услуг (клиент всегда прав)
1.3.2.1. свои
1.3.2.2. чужие — знать где взять
1.3.3. удобство
1.3.3.1. услуги 24 в сутки — вовремя
1.3.3.2. услуги в любом месте
1.3.4. удовлетворить с первого раза
1.3.4.1. заранее знание клиента
1.3.4.2. внимание к мелочам
1.4. поощерять долговременные отношения
1.4.1. внимание старым а не потенциальным клиентам
2.
фирма2.1. анализа ситуации
2.1.1. в чем будет польза для клиента
2.1.1.1. степень удовлетворения
2.1.1.2. пришлось ли ждать
2.1.1.3. нужно было клиенту затратить дополнительные усилия
2.1.2. как клиент это оценит
2.1.2.1. услуга полезна, но клиент может этого не понимать
2.1.2.2. убеждение клента в полезности
2.1.2.3. есть ли у клиента ожидания по этому поводу
2.1.3. кто это может сделать
2.1.3.1. найм
2.1.3.1.1. самим искать лучших
2.1.3.1.2. дать возможность много работать и много зарабатывать
2.1.3.2. обучение
2.1.3.3. наставничество
2.1.4. что потребуется изменить в системе в целом
2.1.4.1. обеспечение
2.1.4.2. замена
2.1.4.3. страховка — устранение ошибок
2.1.5. экономика
2.1.5.1. сколько клиент готов за это заплатить
2.1.5.2. сколько это стоит
2.1.5.3. сколько мы заработаем
2.1.6. конкурентная среда
2.1.6.1. чем мы лучше других
2.
1.6.2. не нужно быть первым, а нужно брать лучшее у первых и опережать
2.2. улучшение сервиса
2.2.1. маленькие измения но каждый день
2.3. кадровая политика
2.3.1. тип
2.3.1.1. активные
2.3.1.2. умные
2.3.1.3. амбициозные — высокие цели
2.3.1.4. состоявшиеся — есть результат
2.3.1.4.1. история успеха
2.3.1.5. отсутвие вредных привычек
2.3.2. управление и контроль персонала
2.3.2.1. измеримые критерии эффективности
2.3.2.2. критерии имеющие отношение к услуге
2.3.2.3. измерение и сравнение
2.3.2.3.1. соревнование
2.3.2.3.2. доска результатов
2.3.2.4. сотрудники должны понимать что происходит с экономикой на фирем
2.3.2.4.1. привязка результатов к оплате труда
2.3.3. критерии качества
2.3.3.1. сделать хорошо — обычно
2.4. приемущество долгосрочных отношений
2.4.1. уже знаем своего клиента
2.4.2. клиент не пойдет к конкуренту
2.4.3. клиенту не нужно проверять фирму
Об автоматизации Карл Сьюэлл ‘Клиенты на всю жизнь’ | Гуру о прогнозировании
«Когда люди думают об обслуживании клиентов, обычно им приходят на ум слова «пожалуйста», «спасибо», «да, конечно», «нет, извините» и, как верх любезности, звонок на склад или в ближайший магазин о наличии желаемой вещи.
Конечно, это часть хорошего сервиса. Но только очень не большая часть. Если бы сервис был пирогом, то вежливость, улыбки и готовность «пройти лишнюю милю» были бы только глазурью.
А собственно пирогом была бы система, позволяющая делать хорошую работу. Хорошая работа подразумевает следующее:
- Правильное выполнение работы с первого раза;
- Наличие плана действий для тех случаев, когда что-то идет не правильно.
Системный подход, позволяющий сделать все это, на много важнее, чем просто вежливость и готовность прийти на помощь. В конце концов, нашим клиентам нет никакой разницы, насколько мы были с ними вежливы, если работу для них мы сделали неправильно. Это похоже на посещение ресторана. Официанты могут улыбаться, пока у них не сведет челюсти, придерживать кресло, пока вы в него садитесь, и менять салфетки каждый раз, когда вы встаете из-за стола. Но если еда вам не понравится, вы туда никогда не вернетесь.
И ресторанам, и автоцентрам, и универмагам — всем нужны системы, которые гарантируют хороший сервис.
Эти системы должны работать слаженно, создавая эффективный и гибкий процесс.
Системы всегда были составной частью производства. Без тщательного планирования и постоянных измерений невозможно производить что-то эффективно. Люди с процессно-ориентиррванным мышлением обычно становятся инженерами и, как правило, стремятся заниматься либо дизайном, либо производством. Это они изобрели складские системы «точно вовремя», статистический контроль и теории производственных процессов (применяемые и в автомобильном бизнесе).
Сервисные компании также должны применять системное мышление, однако большинство консультантов по обслуживанию по прежнему тратят слишком много времени на «улыбки» — потому что те, кто может хорошо заниматься сервисом или продажами, очень редко имеют технический склад ума.
Любезное обращение с людьми — это только 20% хорошего сервиса. Более важная часть — это разработка технологий и систем, которые позволяют сделать работу хорошо с первого раза. Никакие улыбки не помогут вам, если ваш продукт или услуга не устраивают вашего клиента.
Предотвращение любых возможных отклонений
Лучший пример разработки удачной системы—история про McDonald’s и картофель фри. Когда McDonald’s начал искать способ готовить хороший картофель фри, в Штатах не существовало национального стандарта на этот продукт. У департамента сельского хозяйства просто не было определения сортов картофеля, чтобы различать картошку отличную, хорошую и ужасную. Кроме того, никто не знал, до какой температуры надо разогреть масло во фритюрнице, как гарантировать постоянную температуру в течение всего процесса и даже как хранить картошку так, чтобы она не портилась.
Как говорит Тагучи: «Чем больше отклонений вы можете исключить, тем лучше будет ваш продукт или услуга». В случае McDonald’s пришлось начать с почвы, на которой картошка растет, и определения того, какую кислотность она должна иметь. Во всей стране люди, занимающиеся лучшим сервисом, начали думать как McDonald’s.
Возьмите управление запасами. В его основе лежит простой принцип: если у вас на складе нет того, что нужно клиенту, то вы не сможете предоставить ему это.
Ответ: ваши поставщики должны владеть информацией о продажах, а это можно сделать только с помощью детально продуманных технологий и автоматизации всех возможных процессов. Проиллюстрируем примерами. Обычно магазины периодически делают заказы у производителей. Между этими заказами поставщик не имеет никакого представления о том, как идут продажи, и не может быстро среагировать на изменение спроса. И сравните такой подход с подходом Wal-Mart, который в этом плане имеет отличный сервис: у него самая лучшая складская система в американской розничной торговле. Каждая вещь на складе имеет щтрихкод, и когда она продается, этот факт записывается в кассовом счетчике.
Но Wal-Mart идет ещё дальше. Здесь поставщиков просят упаковывать товары так, чтобы продавец мог логично и функционально расставить их на полках. (Например, свитера пакуются вместе с рубашками.) Кроме того, продавец проверяет комплектность при помощи аппарата для считывания штрихкодов. Ему не надо ничего считать и записывать. Так как все товары регистрируются автоматически, нет никакой возможности что-то перепутать.
Я бы хотел иметь возможность сказать это и про наши автомобили. Большинство из них имеют 17-значный VIN-код. И есть шанс, что, если вам надо переписать 100 таких номеров в день, вы ошибетесь как минимум в одном.
Знаете, кто мне объяснил, как работает складская система Wal-Mart? Дэвид Гласе, президент Wal-Mart. Это демонстрирует то значение, которое Wal-Mart придает своей складской системе, которая действительно является формой клиентского сервиса. Президент компании вовлечен в ее разработку и поддержание ее работоспособности.
Системный подход составляет 80% клиентского сервиса. Он позволяет каждый раз давать именно то, что необходимо клиенту, — и это важнее улыбок и «спасибо».
Основные выводы. Что может пойти не правильно? Этот вопрос вы должны задать, разрабатывая свою систему. Проверьте каждый шаг, который вы делаете при предоставлении своих товаров или услуг, и рассмотрите все возможности для ошибок или отклонений.
Потом разработайте способы их предотвращения.
Что может быть автоматизировано? Используя компьютеры где только возможно, вы не только увеличите скорость любого действия, но и уменьшите вероятность человеческой ошибки. Присмотритесь к производителям, если хотите оказывать хорошие услуги. Именно производственные, а не сервисные компании строят свою работу наиболее рационально. Они должны быть для вас образцом.»
«Клиенты на всю жизнь» Карл Сьюэлл и Пол Браун
Предлагаем вам познакомится с одной из лучших книг о клиентоориентированости «Клиенты на всю жизнь» Карл Сьюэлл и Пол Браун
Присоединяйтесь к нам!
Скачивайте бесплатные приложения для прогнозирования и бизнес-анализа:
- Novo Forecast Lite — автоматический расчет прогноза в Excel.
- 4analytics — ABC-XYZ-анализ и анализ выбросов в Excel.
- Qlik Sense Desktop и QlikView Personal Edition — BI-системы для анализа и визуализации данных.
Тестируйте возможности платных решений:
- Novo Forecast PRO — прогнозирование в Excel для больших массивов данных.
Получите 10 рекомендаций по повышению точности прогнозов до 90% и выше.
Зарегистрируйтесь и скачайте решения
Статья полезная? Поделитесь с друзьями
Не такая уж секретная философия бизнеса Карла Сьюэлла: клиенты на всю жизнь — Центр повышения эффективности
Тед Ингс, исполнительный директор
«Относитесь к клиенту так, как вы хотели бы, чтобы относились к вам». — Карл СьюэллКогда мы говорим, что кто-то написал книгу о чем-то, мы обычно говорим фигурально, но в случае легендарного американского автомобильного дилера Карла Сьюэлла он буквально написал книгу об обслуживании клиентов.
В 1988 году Карл Сьюэлл, в то время владелец второго по величине дилерского центра Cadillac в Америке, опубликовал свою книгу «Клиенты на всю жизнь: как превратить одноразового покупателя в постоянного клиента», и с тех пор он продал более 1 миллионов копий.
В 2002 году Сьюэлл выпустил полностью переработанное и обновленное издание своей основополагающей работы с пятью новыми главами.
В этом издании он дополнил свою книгу новыми идеями и примерами, объясняющими, как его «Десять заповедей обслуживания клиентов» можно применять и спустя более десяти лет. А то, что было актуально в 1988 году, было актуально и в 2002-м, а главное, актуально и сегодня.
Успех Карла Сьюэлла основан на личном пониманииПричина, по которой совет Карла Сьюэлла выдержал испытание временем и остается актуальным на протяжении более трех десятилетий, заключается в том, что он работает. Тот факт, что времена меняются, не означает, что фундаментальные принципы обслуживания клиентов также должны меняться. Независимо от того, используете ли вы наличные для покупки автомобиля в автосалоне или биткойны для покупки внутриигровой валюты в виртуальном мире, вы ожидаете определенного уровня обслуживания клиентов.
Успех Карла Сьюэлла основан не на продукте, который он продает, хотя он продает очень хороший продукт, а на концепции продаж и обслуживания, основанной на построении отношений, а не на продаже автомобилей.
Все видение Карла Сьюэлла отражено в названии его книги «Клиенты на всю жизнь». Более тридцати лет назад Сьюэлл понял, что ключом к построению успешной сети дилерских центров является не одна машина, которую вы продаете сегодня, а отношения, которые вы строите со своими клиентами, чтобы они возвращались снова и снова.
Конечной целью Carl Sewell является обеспечение того, чтобы каждый клиент и его семья возвращались и покупали каждый автомобиль, который у них когда-либо будет, в дилерском центре Sewell на протяжении поколений. А такого успеха нельзя добиться исключительно благодаря отличному продукту. Если вы хотите построить настоящие отношения с клиентами, вам нужно сделать для них все возможное.
Основываясь на принципах «Клиенты на всю жизнь», изложенных Карлом Сьюэллом в 1988 году, Sewell’s на протяжении десятилетий остается семейным бизнесом, и теперь у них 16 дилерских центров в Далласе, Форт-Уэрте, Грейпвайн, Хьюстоне и Сан-Антонио.
Не только автомобильная промышленность может извлечь уроки из книги «Клиент на всю жизнь». Принципы, которые Карл Сьюэлл поддерживает в своей книге, применимы к любой отрасли. Это сделало книгу международным бестселлером, которая была переведена на 19 различных языков и оставалась актуальной в течение тридцати лет.
Десять заповедей обслуживания клиентов СьюэллаКарл Сьюэлл не просто взял свои «Десять заповедей обслуживания клиентов» из воздуха и не придумал их, потому что хотел увидеть свое имя в печати. Сьюэлл основывал эти принципы на личном опыте. Он увлечен обслуживанием клиентов и делится своими знаниями с другими, чтобы улучшить качество обслуживания клиентов для всех.
«Клиенты на всю жизнь» сосредоточены на том, чтобы клиенты возвращались снова и снова, и это приземленное чтение, лишенное высокоинтеллектуального управленческого жаргона и запутанной речи о продажах. Сьюэлл демонстрирует, как предприятия могут оставаться приверженными качественному обслуживанию, придерживаясь своего испытанного подхода: выяснить, чего хотят клиенты, и убедиться, что они это получат.
1. Верните их живыми. Спрашивайте клиентов, чего они хотят, и давайте им это снова и снова.
2. Системы, а не смайлы. Слова «пожалуйста» и «спасибо» не гарантируют, что вы сделаете работу правильно с первого раза. Только системы гарантируют вам это.
3. Обещано сверх нормы. Клиенты ожидают, что вы сдержите свое слово. Превысить его
4. Когда клиент спрашивает, ответ всегда «да».
5. Уволить инспекторов и отдел по работе с потребителями. Каждый сотрудник, работающий с клиентами, должен иметь право рассматривать жалобы.
6. Жалоб нет? Что-то не так. Поощряйте своих клиентов говорить вам, что вы делаете неправильно.
7. ИЗМЕРИТЬ ВСЕ. Это делают профессиональные спортивные команды. Вы тоже должны.
8. Несправедливая зарплата. Платите людям как партнерам.
9. Твоя мама была права. Проявите уважение к людям. Будьте вежливы. Оно работает.
10. «Японский» им. Узнайте, как это делают лучшие: сделайте их системы своими. Затем улучшайте их.
Сохранение в семье108-летняя компания, основанная Карлом Сьюэллом-старшим в 1911 году, теперь возглавляется четвертым поколением семьи Сьюэлл; Двое детей Карла и его жены Пегги, Жаклин Сьюэлл и Карл Сьюэлл III. Когда ему было 14 лет, Карл-старший, работавший в хозяйственном магазине своего отца в Арлингтоне, штат Техас, давал каждому фермеру, купившему в хозяйственном магазине комплект Ford Model T, урок вождения. И это было началом знаменитой философии обслуживания Sewell.
КТО ТАКОЙ ТЕД ИНГС?
Карл-младший познакомился с семейным бизнесом в раннем возрасте и благодарен за то, что родился в семье дилера. Он помнит, как его отец водил его к их дилерскому центру Lincoln-Mercury, когда ему было 5 лет.
В 1957 году Карл-старший купил для своего сына дилерский центр Cadillac в Далласе, а в 1972 году, после смерти Карла-старшего, семейный бизнес перешел к Сьюэллу. Когда у него появились собственные дети, Сьюэлл позаботился о том, чтобы они тоже познакомились с автомобильной промышленностью в юном возрасте.
Дети Карла работали в дилерском центре во время летних каникул в подростковом возрасте, изучая бизнес с нуля. И не только семья Сьюэлл привержена этой компании, у них также есть клиенты в третьем и четвертом поколении.
У Карла Сьюэлла можно извлечь много уроков, но если вы выберете только одну вещь из этой легенды автомобильной промышленности, пусть это будет его страсть к обслуживанию клиентов. Документы, размещенные на этом Веб-сайте, содержат внешние ссылки или указатели на информацию, созданную и поддерживаемую другими государственными и частными организациями. Эти ссылки и указатели предоставляются для удобства пользователя. Center for Performance Improvement не контролирует и не гарантирует точность, актуальность, своевременность или полноту этой внешней информации.
Включение ссылок или указателей на определенные элементы не предназначено для отражения их важности и не предназначено для одобрения Центром повышения эффективности. Эта статья не одобрена Карлом Сьюэллом или компаниями Сьюэлл.
Как превратить одноразового покупателя в постоянного клиента (Книга в мягкой обложке) [Исправленное издание] (2002 г.)
Если обложка и название не совпадают, то название правильное
Расскажите об этом товаре друзьям:
Клиенты на всю жизнь: как превратить одноразового покупателя в постоянного клиента Пересмотренное издание
Цена
20,99
Ожидаемая поставка 21 — 28 ноября
Наши клиенты говорят:
14-дневная политика возврата в соответствии с европейским законом о защите прав потребителей
Высший рейтинг в Trustpilot
Новый список желаний.
..
В этом полностью переработанном и обновленном издании классического руководства по обслуживанию клиентов (продано более 600 000 экземпляров) Карл Сьюэлл дополняет свои проверенные временем советы свежими идеями и новыми примерами и объясняет, как новаторские «Десять заповедей обслуживания клиентов»? применяются к сегодняшнему миру.
Опираясь на свой невероятный успех в преобразовании своего представительства Cadillac в Далласе во второе по величине в Америке, Карл Сьюэлл раскрыл секрет того, как заставить клиентов возвращаться снова и снова в оригинале Пожизненные клиенты . Живой, приземленный рассказ установил стандарт качества обслуживания клиентов и стал многолетним бестселлером. Основываясь на этом прочном фундаменте, это расширенное издание включает пять совершенно новых глав, а также существенные дополнения к исходному материалу, основанные на уроках, которые Сьюэлл усвоил за последние десять лет.
Сьюэлл фокусируется на ожиданиях и запросах современных потребителей и сотрудников, показывая, что предприятия могут оставаться приверженными качественному обслуживанию в быстро меняющемся новом тысячелетии, придерживаясь его проверенного временем подхода: выяснить, чего хотят клиенты, и убедиться, что они получают Это.
Его «Десять комендантов»? предоставить основные рекомендации, в том числе:
? Обещайте меньше, делайте больше: никогда не разочаровывайте своих клиентов, взимая с них больше, чем они планировали. Всегда превосходите свою оценку
или добавляйте дополнительную бесплатную услугу
? Претензий нет? Что-то не так: если вы никогда не спрашиваете своих клиентов, чего еще они хотят, как вы собираетесь им это дать?
? Измеряйте все: если вы не знаете, как улучшить работу сотрудников, не стоит просить их делать все возможное
? Одалживать, одалживать, одалживать: Сьюэлл, например, узнал о гостеприимстве из японской культуры, о чистоте — из Диснея и
вежливость от матери.
240 страниц
| Носитель | Книги Книжка в мягкой обложке (Книга в мягкой обложке и склеенной корешкой) |
| Освобожден | США,
19 ноября 2002 г.  |