Читать «Клиенты на всю жизнь» онлайн (автор Карл Сьюэлл)
Карл Сьюэлл, Пол Браун
Клиенты на всю жизнь
От издателей
Эта книга впервые вышла в 1990 году в США и выдержала несколько переизданий. Мы берем на себя смелость утверждать, что в данный момент среди изданных в России книг нет ничего лучшего на тему привлечения и удержания клиентов.
Хотя автор, Карл Сьюэлл, занимается продажей дорогих автомобилей, его советы подходят не только тем, кто работает с VIP-клиентами: даже продавая копеечные товары, вы можете (и должны!) бороться за то, чтобы их покупали именно у вас, а не у конкурентов.
По нашим наблюдениям, не менее 80 % российского бизнеса рассчитано скорее на одноразовые продажи, чем на длительное удержание клиента. 80 % из оставшихся 20 % хочет удержать клиента надолго, но пользуется для этого «механическими» системами поддержания лояльности (призы, дисконтные карты и т. п.).
У Сьюэлла иной подход: во-первых, он считает первоочередной задачей именно удержание клиента, а во-вторых – что сделать это можно только при помощи установления человеческих, эмоциональных связей.
В книге есть как изложение фундаментальных основ предпринимательства, так и описание конкретной цельной действующей системы удержания клиентов – на примере (естественно) того бизнеса, которым занимается Карл. Эта система так продуманна и универсальна, что подходит практически для любой сферы деятельности.
Мы давно начали применять его идеи и можем с уверенностью сказать, что они работают.
От партнера российского издания
Эта книга, которую мы получили в одном экземпляре в виде распечатанных на принтере листков формата А4, сшитых пружиной, переходила из рук одного директора в руки другого с боем, чуть ли не под расписку. Стоит ли говорить, что и прочитывалась она запоем, без отрыва. Потом, уже с холодной головой, я пытался понять: в чем же ее отличие от других, в чем скрыта эта притягательность? Может быть, дело в авторитете Карла Сьюэлла, который уже столько лет в автобизнесе и сумел увеличить оборот своей компании с $10 млн. до $250 млн. за 30 лет, работая с четырьмя автомобильными марками? Но до того, как взять эту книгу в руки, я и понятия не имел, кто такой Карл Сьюэлл, а компания, которой я руковожу, увеличила свой оборот с $10 тыс.
до $356 млн. за 13 лет. И автомобильных брендов у нас уже четырнадцать.
Постойте, может быть, автор делится какими-то уникальными секретами или открывает совершенно новые, заокеанские мудреные приемы привлечения и удержания клиентов? Да нет, никакой секретной информации и ноу-хау в книге особо не замечено, больше половины всего описанного успешно применяется в наших автоцентрах. Так в чем же фокус?
То, что книга станет бестселлером в первую очередь среди тех, кто работает в автомобильном бизнесе, несомненно. Залог ее успеха – в хорошем, живом слоге и внимании к мелочам. Потому что, когда читаешь, задаешься вопросом: знал ли ты об этом приеме или о таком подходе? Да, знал. Использовал? Нет. Потому что считал не очень важным. А оказывается – вернее, в очередной раз оказывается, – что важно все. Любое слово. Внимание. Штрих. Любая мелочь. Нет, неправильно: мелочей не бывает.
Клиенты на всю жизнь читать онлайн бесплатно Карл Сьюэлл
Предисловие автора к российскому изданию
Первое, что хочет сделать любой бизнесмен, работает ли он в России, Италии или любой другой стране, – это увеличить маркетинговый бюджет, чтобы привлечь новых клиентов.
Конечно, в этом есть здравый смысл. Но если вы не задумываетесь о том, что происходит после того, как новый клиент найден, это может вам дорого обойтись. Между тем от уже существующих клиентов можно получить гораздо больше выгоды, и цена такого бизнеса будет намного меньше, чем при постоянном поиске новых рынков сбыта.
Мораль: прежде чем бросаться на поиски новых клиентов, попробуйте превратить покупателей, сделавших у вас одну покупку, в клиентов на всю жизнь.
Данная книга целиком посвящена тому, как этого добиться.
Почему стоит придерживаться такого подхода? Смотрите: если вы преуспеете в превращении случайных покупателей в постоянных клиентов, результаты будут только положительные.
• Продавать услуги или товары существующему клиенту намного проще, чем новому. Вы уже установили с ним отношения и знаете его потребности. Чистый результат: ваши расходы на маркетинг снижаются.
• Вам не надо будет тратить много сил, времени и средств на то, чтобы ваши клиенты снова выбрали вас.
Они скорее прислушаются к вашим предложениям, потому что уже имели положительный опыт общения с вами. (Это зеркальное отражение первого пункта, с аналогичным результатом: повышение прибыли.)
• Если клиенты покупают у вас, они не покупают у конкурентов. Превращая случайных покупателей в клиентов на всю жизнь, вы выигрываете, а ваши конкуренты, которые не делают этого, проигрывают.
• Постоянные клиенты не так чувствительны к цене. Вы уже установили хорошие отношения, и покупателям легче заплатить немного больше вам, чем тратить время на поиски другой компании, которая сможет обслужить их на таком же высоком уровне.
• Они с большей готовностью попробуют и другие ваши продукты и услуги. Вы находитесь в более выгодном положении, чем другие фирмы, с которыми они не имели дела. Доверие, которое вы завоевали изначально, распространится и на другие ваши предложения.
Как видите, нацеленность на продажу существующим клиентам является гораздо более результативной и менее затратной маркетинговой стратегией, чем поиск новых покупателей.
Почему же такого подхода не придерживается большинство маркетологов? Тому есть целый ряд причин, начиная с того, что многие просто ориентированы только на новые сделки – то есть в принципе способны думать только о расширении рынков сбыта, – и заканчивая скукой: «Мы уже давно работаем с этим человеком (или компанией), хочется чего-то новенького».
Но надо понять, что, если вы не пытаетесь претендовать на длительные отношения с вашим клиентом, вы теряете на этом деньги. И возможно, большие деньги.
Давайте рассмотрим простой пример из моего бизнеса. Я продаю легковые машины. Чтобы не усложнять расчеты, будем считать, что средняя цена машины – 25 000 долларов. Как правило, за свою жизнь средний клиент покупает у нас 10 машин. То есть это 250 000 долларов (без учета инфляции, в долларах 2005 года). Кроме того, на обслуживание машины (от замены масла до ремонта помятых крыльев) клиенты тратят сумму, равную примерно трети ее цены. Это дает еще около 82 500 долларов, и в сумме – 332 500.
Эту сумму можно заработать, если превратить покупателя одной машины в клиента на всю жизнь.
Теперь представим, что человек купил у нас машину за 25 000 долларов и больше никогда не появлялся, потому что ему у нас не понравилось. Разница в прибыли – 307 500 долларов. Сколько рекламы надо разместить и сколько распродаж провести, чтобы заработать 307 500?
Трудно представить себе маркетинговую кампанию, которая способна принести такой же доход, какой вы можете получить, убедив вашего существующего клиента покупать только у вас. Вспомните об этом, верстая ваш маркетинговый бюджет. Вместо того чтобы запустить несколько новых программ для привлечения новых покупателей, почему бы не убедиться в том, что вы максимально удовлетворяете потребности существующих клиентов?
Вы спрашиваете, какой первый шаг сделать? В течение следующей недели позвоните 10 клиентам, приносящим вам наибольший процент дохода, поблагодарите их и начните обсуждение того, как вы можете сделать их жизнь легче.
Карл Сьюэлл
Предисловие Тома Питерса
В этой необычной книге есть целый раздел – четыре главы, – посвященный выяснению того, чего хочет клиент. Есть глава, посвященная туалетам, а вернее, их воздействию на восприятие клиента. И еще в одной главе речь идет исключительно о вывесках и указателях.
И обо всем этом говорит человек, который увеличил свой бизнес с 10 млн долларов в 1968 году до 250 млн долларов сегодня, с прибылью, выросшей в такой же пропорции. Карл Сьюэлл продает автомобили: «Кадиллаки», «Лексусы», «Хендай» и «Шевроле». Показатели удовлетворенности его клиентов невероятно велики. Он не только возглавляет различного рода рейтинги – он каждый раз вносит все новые оттенки в понятие «лучший».
Местами эта ошеломляющая книга выглядит как-то по-домашнему: не берите с клиента денег за те услуги, которые вы оказали бы бесплатно другу. (Это может, например, означать отправку техника – они дежурят круглосуточно, семь дней в неделю – в аэропорт в полночь для бесплатной замены сломавшегося у клиента ключа зажигания.
) Этический подход здесь такой: управляйте своим бизнесом, все время задавая себе вопрос: «А если об этом напишут в завтрашней газете?»
Местами эта книга изумляет: Сьюэлл верит в психологическое тестирование будущих сотрудников. И его главный тест таков: ерзает ли человек во время интервью? Если вы можете сидеть спокойно все время интервью – вы герой не его романа. Он любит энергичных людей.
Карл Сьюэлл устанавливает стандарты автодилерского бизнеса уже много лет. Его сервисный отдел первым стал работать по субботам и первым стал предоставлять своим клиентам временный автомобиль, пока их собственный находится в ремонте. Сейчас его парк только временных «Кадиллаков» составляет 150 машин (а еще есть и временные «Хендай»). Но он не почивает на лаврах: теперь его сервис-центры наняли сотрудников, которые сами подгоняют временные машины прямо к домам клиентов, а их машины забирают в ремонт или на обслуживание.
Сьюэлл купил уборочную машину для чистки улиц и дорог возле своих центров, потому что, по его мнению, муниципальные уборщики не доводят свою работу до блеска (а первое впечатление, как он говорит, очень важно и слишком часто игнорируется).
Кроме того, он уговорил ресторан Celebration открыть филиал в одном из своих центров – чтобы занять тех клиентов, которые хотят забрать свою машину сразу после обслуживания.
Все это заставляет внимательнее присмотреться к возможностям и результатам непревзойденного обслуживания клиентов. Этот подход применим при продаже как «Хендай» и «Шевроле», так и «Кадиллаков» и «Лексусов». Я бы добавил, хоть Карл этого и не сделал, что такой подход будет работать одинаково хорошо и для небольшого ресторанчика, и для крупнейшего производителя суперкомпьютеров.
У этой книги есть и другая сторона. «Системы, а не улыбки» – гласит название одной из глав. Сьюэлл – пионер компьютеризации в автоделе. Его сотрудники, занимающиеся обслуживанием, работают быстро именно потому, что нужная деталь оказывается в нужное время в нужном месте – благодаря уникальной и сложной программе управления складом. Точно так же выбор и подача нужной клиенту машины из гигантской партии происходит мгновенно – благодаря другой компьютерной системе.
Сьюэлл измеряет абсолютно все (см. главу 18). Он измеряет работу каждого. Более того, он ставит всех, включая мойщиков машин, на сдельную форму оплаты. При этом вознаграждение для работников находится на заоблачном уровне, и есть еще большие возможности – но и требования весьма высоки. В автоцентрах Сьюэлла нет места малодушным и нерешительным.
Карл Сьюэлл дает провокационные советы по поводу лидерства, по поводу создания внешней и внутренней атмосферы, о том, какой этики надо придерживаться и как отмечать успех подчиненных. Он также открывает секрет успеха: воровство идей! Много лет назад Сьюэлл дал резкий толчок развитию своего бизнеса за счет программы поиска новых решений – начав с посещения лучших автоцентров того времени. Он также подсматривает идеи у Marriott, American Airlines, The Mansion at Turtle Creek, Chuck E. Cheese, Stew Leonard, Neiman Marcus и множества других компаний.
Меня немного беспокоит, что Карл порой пишет так, что складывается ощущение легкости, с которой он ведет свои дела.
Его рассказы настолько красочны, что часто отвлекают от мудрых и тонких советов, касающихся найма, оплаты, мотивации, измерения эффективности и других вопросов. Описание обоев по 250 долларов за рулон, которыми оклеены туалеты автоцентров Cadillac, может затмить рассказ о ежедневных совещаниях по качеству, о схемах поиска причин повторяющихся проблем и об усердном обучении Сьюэлла у японских мастеров контроля качества (он первым применил их идеи из области производства в секторе услуг).
Говоря короче, эта книга настолько же серьезна и рассудительна, насколько она увлекательна и весела. У нее простой язык, но главная мысль вовсе не проста.
Другая проблема: многие читатели могут подумать, что эта книга посвящена только торговле автомобилями. К чести Сьюэлла, он не использует свою трибуну успешного бизнесмена для проповедей о проблемах государственного долга, кризисе в сфере образования или даже о Cola-войнах. Он придерживается того, что он знает. И я не могу представить себе бизнес, или бизнесмена, или руководителя государственного органа, которые не смогли бы извлечь для себя выгоду из этой книги.
Я планирую подарить ее своим друзьям в Hewlett-Packard и Apple, розничным торговцам, банкирам и даже нескольким священникам.
В этой книге скрыта полноценная теория управления и обслуживания клиентов. Я хочу подтолкнуть вас к тому, чтобы вы углубились в чтение, улыбнулись, обдумали – и начали действовать.
Точка отсчета
Проблемы и возможности хорошего сервиса
С тех пор как Пол и я начали работать над первым изданием этой книги, многое изменилось. Например, сейчас большинство компаний поняли необходимость предоставления хорошего сервиса – их клиенты не оставили им другого выбора.
Клиенты сейчас более образованны, много путешествуют и видят больше, чем когда-либо прежде. Как результат – у них больше примеров для сравнения. Они знают вкус настоящей французской кухни. Они знают, как выглядит работа итальянского портного. Они знают, чем должен быть начинен автомобиль, чтобы он оправдывал свою цену.
То же самое можно сказать о сервисе. Сегодняшние клиенты имеют опыт качественного обслуживания, и оно им нравится.
Они уже привыкли к нему. Более того, они его требуют!
Теперь вы уже не можете сказать клиенту: «Выбирайте между низкими ценами и хорошим обслуживанием». Если вы об этом заикнетесь, вам ответят: «Хотим и того и другого!»
Необходимость предоставления хорошего обслуживания ставит перед нами целый ряд проблем, но вместе с тем создает и больше возможностей. Давайте поговорим и о том и о другом.
Во-первых, проблемы.
Мы склонны обещать слишком много. Желая предоставить хорошее обслуживание, мы зачастую обещаем что-нибудь нереальное. А потом, когда у нас не получается задуманное, наши клиенты разочаровываются – по праву.
Это наша собственная вина. Мы подняли их ожидания слишком высоко и не сдержали своего слова, так что нечего удивляться недовольству покупателей. Совершенно не важно, что наши намерения были искренними. Факт тот, что мы этого не сделали.
Мы должны установить высокие, но реалистичные ожидания того, какой уровень сервиса мы можем предоставить.
Потом мы должны сделать все, что обещали, и, возможно, даже чуть больше. (Глава 4 объясняет, как мы это можем сделать, а глава 13 показывает – может быть, неожиданно, – что клиент не всегда прав.)
Вы не сможете ограничиться частичными улучшениями. Еще в 1980-х годах розничные продавцы начали понимать, что наихудшее место находится в середине. Если ваши цены «средние», найдется кто-то, кто предложит цены ниже. Если ваши товары неплохие, найдется кто-то, кто предложит превосходное качество. Тех, кто держался середины, вытеснили с рынка. (Вспомните сети универмагов, которых больше нет.)
То же самое происходит сейчас и с сервисом. Обслуживание уровня «сойдет и так» не принесет успеха. Теперь магазины типа Wal-Mart и Home Depot предоставляют высокий уровень обслуживания, и компании, продающие люксовые товары, конечно, не сделали свои стандарты менее строгими.
Когда дело доходит до предоставления услуг, у нас нет выбора. Мы должны либо улучшать обслуживание, либо закрывать лавочку.
Теперь поговорим о новых возможностях.
«Качество» времени. Говорили, что время в 90-х годах станет валютой. Это оказалось правдой. Клиенты не только ждут более качественных продуктов и услуг, но и хотят получать их быстрее и проще.
Чтобы успеть все: растить детей, любить, работать, заниматься спортом, отдыхать, – нам нужно больше времени. Процветать будут только те, кто работает быстрее и лучше.
Важность желаний. Мы поняли, что у нас есть только один способ отличаться от других, и он заключен в наших работниках. Ведь все фирмы имеют доступ к одним и тем же источникам капитала. Инновации могут быть скопированы на следующее утро. Любые нужные технологии внедряются по мановению руки. Так что конкурентное преимущество могут создать только наши люди и сервис, который они предоставляют.
Но наем хороших и умных сотрудников – это еще не все. Это важно, и этому даже посвящена значительная часть нашей книги (раздел III), но этого уже недостаточно.
Проводя интервью с кандидатами, мы должны искать «желающих» людей. Они на самом деле желают работать у нас? И, что еще важнее, они на самом деле желают заботиться о наших клиентах?
Если это так, то наш бизнес станет не только более прибыльным (см. главу 34 и главу 36) – он станет проще и принесет нам больше удовольствия. Что может быть приятнее, чем работа с умными людьми, разделяющими ваши взгляды? Когда я собираюсь на работу в субботнее утро, моя жена всегда дразнит меня: «Ты идешь не работать. Ты идешь развлекаться». Она права. Я действительно наслаждаюсь работой с такими замечательными коллегами.
Как мы можем стать лучше. Как создать такого рода окружение? Хотя я сам учился в Южном методистском университете, я хотел бы похвалить парней из Университета Техаса.
Около 25 лет назад они провели исследование, чтобы выяснить, что сделало сто самых успешных людей их штата такими успешными. И были удивлены тем, как мало общего между ними.
Одни были хорошими студентами в отличных вузах – тогда как другие с большим трудом получили высшее образование. Только небольшая часть происходила из богатых семей. Фактически общим было только одно: все они провели много времени с успешными людьми. Другими словами, они научились быть успешными.
Мы не можем позволить себе прекратить учиться. Знания человечества постоянно умножаются, и если мы не идем в ногу со временем, то не сможем оставаться конкурентоспособными. Лишь продолжая свое образование, мы можем улучшить нашу карьеру, нашу способность мыслить и наше благополучие. Наш мозг похож на мускулы. Ему требуются упражнения.
Итак, что же в сухом остатке? Найдите работу, которая вам нравится, которую вы воспринимаете как игру и где есть возможность расти и учиться у великих учителей. Потом убедитесь, что вы заботитесь о тех, кто работает вместе с вами, и о ваших клиентах.
Десять заповедей обслуживания клиентов
1. ЗАСТАВЛЯЙТЕ ИХ ВОЗВРАЩАТЬСЯ.
Спрашивайте клиентов о том, чего они хотят, и давайте им это снова и снова.
2. СИСТЕМЫ, А НЕ УЛЫБКИ.
То, что вы говорите «пожалуйста» и «спасибо», вовсе не гарантирует того, что вы делаете работу правильно с первого раза. Только системный подход может гарантировать это.
3. ОБЕЩАЙТЕ МЕНЬШЕ, ДЕЛАЙТЕ БОЛЬШЕ.
Клиенты ждут, что вы сдержите свое слово. Превзойдите их ожидания.
4. КОГДА КЛИЕНТ О ЧЕМ-ТО ПРОСИТ, ВАШ ОТВЕТ ВСЕГДА – «ДА».
Точка.
5. УВОЛЬТЕ ВАШИХ КОНТРОЛЕРОВ И ВЕСЬ ДЕПАРТАМЕНТ ОТНОШЕНИЙ С КЛИЕНТАМИ.
Каждый работник, общающийся с клиентами, должен иметь полномочия для разбора жалоб и решения проблем.
6. НЕТ ЖАЛОБ? ЧТО-ТО НЕ ТАК…
Поощряйте клиентов говорить вам о том, что вы делаете неправильно.
7. ИЗМЕРЯЙТЕ ВСЕ.
Футбольные команды это делают. Вы тоже должны поступать так.
8. ЗАРПЛАТЫ НЕСПРАВЕДЛИВЫ.
Платите людям как партнерам.
9. ВАША МАМА БЫЛА ПРАВА.
Демонстрируйте уважение к людям. Будьте вежливы. Это работает.
10. «ЯПОНИЗИРУЙТЕСЬ».
Узнайте, как действуют лучшие.
Внедрите у себя их систему. Потом улучшите ее.
Предупреждение. Эти десять правил не стоят ни гроша… кроме тех случаев, когда вы получаете прибыль. Вы должны зарабатывать деньги, чтобы оставаться в бизнесе и предоставлять хорошее обслуживание.
Точка отсчета: вы хотите быть первым?
Японцы – превосходные хозяева. Когда я был в Токио на автошоу, все, с кем я встречался, были настолько любезны и гостеприимны, что мне было трудно совместить такую вежливость японцев с их агрессивностью в бизнесе.
Я наконец понял, в чем дело, только на стенде Toyota, когда услышал объяснения молодого японского инженера о том, что их цель состоит в том, чтобы быть «ичибан», то есть «номером первым», самым большим, самым лучшим.
Я слышал эту фразу неоднократно, везде, где мне довелось побывать. «Это крупнейший банк мира», «Это крупнейшая брокерская фирма». И конечно, мы присутствовали на крупнейшем автошоу в мире.
Поскольку я из Далласа, я считал, что именно техасцам принадлежит эксклюзивное право быть самыми большими и самыми лучшими.
Но это уже не так. Нам придется как минимум поделиться этим правом. Японское стремление быть первым номером (которое, кажется, направляет все, что они делают) позволило им отнять у нас значительную часть этого титула. «Ичибан» – это решающий фактор их успеха.
И нашего успеха тоже.
Самая важная вещь, которую мы сделали за все время существования наших пяти автоцентров, – это решение быть лучшими. Задолго до того, как я встретился с моими новыми друзьями из Японии, концепция «ичибана» была важна для меня.
Я присоединился к Sewell Village Cadillac в 1967 году, после возвращения из армии. В то время в Далласе было только три дилера Cadillac, и мы были на третьем (то есть последнем) месте по продажам. Это меня крайне беспокоило. Я хотел быть номером первым.
Я тогда этого еще не понимал, но это решение было поворотным моментом для нашей компании. Прежде чем даже начать думать об улучшении обслуживания клиентов, вы должны определить, насколько хорошим вы хотите быть. Мы собрались быть первыми.
Это решение в конце концов сделало жизнь проще, веселее и определенно богаче.
Проще потому, что оно прекратило массу споров. Теперь все дискуссии останавливаются на одном вопросе: если мы это сделаем, мы станем лучше? Если да (и если есть разумный способ выполнить это), то мы это сделаем.
Веселее потому, что намного приятнее работать с людьми, стремящимися к тем же самым целям. Те, кто не верит в то, что мы должны быть лучшими, у нас надолго не задерживаются.
И богаче потому, что теперь клиентам нравится то, как их обслуживают, и они обращаются к нам повторно. Вместо покупки у нас одной машины и бесследного исчезновения клиент возвращается всегда, когда ему нужна новая машина. В течение своей жизни он заплатит нам очень много – 332 000 долларов, если быть точным.
Через некоторое время этот способ ведения бизнеса становится самоподдерживающимся.
• Если вы хорошо обращаетесь с клиентами, они будут к вам возвращаться, потому что вы им нравитесь.
• Если вы им нравитесь, они потратят больше денег.
• Если они тратят больше денег, вы захотите обращаться с ними получше. (Как не угодить человеку, который собирается заплатить вам 332 000 долларов!)
• Если вы обращаетесь с ними хорошо, они будут возвращаться к вам. Круг замкнулся.
Человеком, который помог мне рассчитать настоящую стоимость клиента, был Том Питерс. Он все время настаивал на том, чтобы мы придерживались нашего курса и были ближе к клиентам.
Но у меня ушло довольно много времени на то, чтобы понять, как это сделать на практике. Все, что я знал вначале, – это то, что мы должны стать лучшим автоцентром в Далласе. И для этого, как я скоро понял, мы должны были найти способ дифференцировать себя от конкурентов.
Сначала я думал, что мы можем быть дешевле всех, но на самом деле это совсем не то, чего хочет большинство людей. Конечно, каждый хочет заключить выгодную сделку, но цена очень редко является единственным критерием. После посещения ресторана вы вряд ли точно помните, сколько стоили блюда, но вы помните, понравились они вам или нет.
Кроме того, нельзя конкурировать только по цене. Независимо от того, сколько мы запросим, кто-то более умный (нашедший способ быть более эффективным) или более глупый (просто не знающий своих затрат) запросит на доллар меньше.
Итак, цена не была решением. Тогда я попытался посмотреть на нашу компанию с точки зрения клиентов. И понял, что большинство людей вообще не любили иметь дело с продавцами автомобилей. Они ожидали посещения автоцентра с таким же чувством, с каким собирались к стоматологу.
Я знал это интуитивно, но не знал, почему так происходит. Тогда мы стали спрашивать клиентов, по каким причинам они не любят иметь с нами дело, и они высказали свое мнение – иногда не смягчая выражений.
Они говорили, что время работы (обычно с 8 до 15 часов с понедельника по пятницу) для них неудобно. Они считали, что некоторые наши работники грубы, они ненавидели оставаться без машины на то время, пока она была на обслуживании; и больше всего им не нравилось возвращаться по нескольку раз для того, чтобы ремонт был наконец-то выполнен правильно.
Некоторые отметили даже, что пол у нас чист не настолько, насколько следовало бы, а мебель выглядит изношенной и не очень удобна.
У них не было конкретных рекомендаций по улучшению, но вот про то, что им не нравилось, они говорили вполне определенно. Они говорили о том, что для них важно, – и тем самым давали определение выдающемуся качеству сервиса.
Как только мы поняли, чего хотят наши клиенты, мы решили дать им это – ведь если им понравится иметь с нами дело, они перестанут на нас оскаливаться и, возможно, будут приходить к нам чаще. Мы начали с предоставления им бесплатной временной машины, пока их автомобиль находится на обслуживании. Сперва у нас было пять таких машин, но со временем наш парк вырос до 257.
Наши клиенты также говорили, что не понимают, почему мы не работаем по субботам, – ведь другие магазины в это время открыты. В начале 1970-х ни один автомобильный дилер в нашем штате не работал в субботу полный день. Мы попробовали сделать это, и в первый же уик-энд двадцать пять человек поблагодарили нас.
И, чтобы сделать их жизнь еще проще, мы увеличили наше рабочее время – теперь мы открываемся в 7.30 и закрываемся в 20.00.
Но некоторые вещи сделать было намного труднее. Как гарантировать, что работа будет всегда выполнена правильно? Как сократить время, которое клиенты вынуждены тратить в автоцентре? Как исключить все возможные проблемы, с которыми они могут столкнуться, имея дело с нами?
Нам надо было разработать четкую систему – но как? Я пытался почерпнуть сведения из всех доступных источников – книги, журналы, консультанты, – но ничто не дало такого эффекта, как посещение успешных компаний. Мы общались с людьми из автомобильной индустрии, а еще больше подсмотрели в отелях (Marriott и The Mansion on Turtle Creek), ресторанах (McDonald’s и Lutece), авиакомпаниях (American и Southwest). Мы хотели знать, как у них получается предоставлять продукты и услуги неизменно высокого качества.
Мы начали с наших коллег – продавцов автомобилей. Мы позвонили нескольким десяткам людей в нашей индустрии и спросили их, кто продает автомобили лучше всех.
Посетив ведущие автоцентры и поговорив с людьми, которые там работали, мы поняли, как ведут дела лучшие в стране дилеры. Мы задавали вопросы, фотографировали и копировали все что могли.
Мы позаимствовали массу идей. Мы адаптировали их и в некоторых случаях даже улучшили, но самые удачные мысли пришли от людей, с которыми мы встречались, и от предприятий, которые мы посетили. Эти идеи стали для нас путеводителем.
Наконец, разработав все нужные нам системы, мы смогли начать программу постоянной проверки того, как развивается наш бизнес, и того, насколько мы приближаемся к нашей цели – быть лучшими, – постоянно спрашивая клиентов о том, чего они хотят, и давая им это.
Все это безумно трудно. На встречи уходит время, и еще больше его уходит на то, чтобы заставить чужие идеи работать на нас. Но, раз уж мы поставили себе целью быть первыми, нужно идти вперед.
Я хочу показать вам, как мы управляем своим бизнесом, и надеюсь, что это вам поможет, – работаете ли вы в большой компании или только начинаете новое дело.
В конце концов, если наш подход к обслуживанию клиентов сделал приятным даже такое дело, как продажа автомобилей, то возможно все.
I. Спросите клиентов о том, чего они хотят, и дайте им это
Глава 1. Клиенты сами подскажут вам, как обеспечивать хороший сервис
Мы не делаем никаких предположений.
Например, у нас нет установленных правил о том, что клиента надо поприветствовать в течение тридцати секунд или что телефонную трубку надо поднять не позже чем на втором звонке. Подобные правила создаются людьми, предполагающими, что они знают, чего хотят другие. Мы не предполагаем ничего. Мы пытаемся узнать все у самих клиентов. Если вы дадите им возможность поговорить и у вас хватит воли их выслушать, они сами расскажут, чего они хотят.
В нашем бизнесе (как и в большинстве других) общепринятой является мысль о том, что клиенты ненавидят, когда продавцы их атакуют немедленно, едва они входят в дверь. Наши консультанты говорили, что следует позволить клиентам погулять по торговому залу минут пять «для акклиматизации», прежде чем к ним подойдет кто-то из персонала.
Я знаю несколько автоцентров, где это правило установлено и строго соблюдается.
Но за все мои годы в автомобильном бизнесе я ни разу не слышал ни одной жалобы на то, что наши продавцы были агрессивны. Напротив, я получил слишком много писем от людей, которые считали, что мы были недостаточно внимательны.
Отсюда вывод: нет смысла слушать, что говорят консультанты или кто-то еще о том, как вам следует приветствовать посетителей. Единственное, что важно, – это то, чего хотят сами клиенты. Их и надо спрашивать.
Как превратить этого одноразового покупателя в LifeTime Customer от Carl Sewell, Hobbies & Toys, Books & Magazines, сборники рассказов на Carousell
Hobbies & Toys
Книги и журналы
Сюжеты
9
.
«Клиенты на всю жизнь: как превратить одноразового покупателя в постоянного» Карл Сьюэлл0005
Книга в полиэтиленовой упаковке.
Meet the Seller
@Kianwengприсоединился 6 лет назад
Очень отзывчивый
Проверенные
Обзоры для @Kianweng
5,0
(
). ПРОИЗВОДИТЕЛЬНАЯ ДЛЯ ЗДЕСЬ
9005
@aeaaehh warrehhsan
).
Маркетинговый план: как его подготовить и реализовать. Уильям М. Лютер0005
Хорошая цена.
In The Plex: Как Google думает, работает и формирует нашу жизнь Стивен Леви
8 ринггитов
Читать все отзывы@kianweng
5.0
(86 отзывов)
Здравствуйте, это еще доступно?
Цена договорная?
Можно посмотреть больше фотографий?
Подпишитесь на нас
Блог
Carousell College
Автомобили и недвижимость
Автомобили
Auto Accessories
Property
Motorbikes
Jobs & Services
Jobs
Services
Fashion
Women’s Fashion
Luxury
Men’s Fashion
Beauty & Personal Care
Others
Everything Else
Looking Для
Подписки
Бесплатные товары
Товары для дома
Мебель и товары для дома
Дети и дети
Health & Nutrition
Food & Drinks
Pet Supplies
Electronics & Mobiles
Computers & Tech
Видеоигры
Мобильные телефоны и гаджеты
Audio
Photograph Игры
Игрушки и игры
Музыка и медиа
Книги и журналы
Канцелярские товары и ремесла
Коллекционирование и памятные вещи
Спортивное снаряжение
Билеты и ваучеры
Путешествия
Mudah.
my
Sdn Bhd [200701024583 (782603-V)]
a Компания Carousell Group
Свяжитесь с нами
Пресс
Работа
Реклама у нас
Условия
Конфиденциальность
English繁體中文 (台灣)繁體中文 (香港)Bahasa Indonesia
О Sewell Automotive Companies
- О Сьюэлл
- Одержимы сервисом с 1911 года.
- О СЬЮЭЛЛ
- Профиль компании
- МИССИЯ И ЦЕННОСТИ
-
История - Сьюэлл — это люди
- Наши объекты
- СПОНСОРСКАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ
- Мы рады поделиться своими секретами обслуживания
Одержимы сервисом с 1911 года.
О СЬЮЭЛЛ
Выстраивание отношений, а не продажа легковых и грузовых автомобилей, является нашим главным приоритетом, и это было уже более века. «Клиенты на всю жизнь» — вот наша цель. Поколения клиентов покупали свои автомобили в наших дилерских центрах. Секрет в том, как мы относимся к другим и друг к другу. Sewell по-прежнему остается семейным бизнесом. Вы никогда не почувствуете, что «это просто бизнес»; чувство семьи и важность долгосрочных отношений всегда проходят. Вы можете воспользоваться нашими услугами в 18 дилерских центрах в Остине, Далласе-Форт-Уэрте, Хьюстоне и Сан-Антонио.
Профиль компании
- Краткий обзор
- Города
- Марки
Краткий обзор
Год основания: 1911
Количество магазинов: 18
Количество франшиз: 21
Годовой объем продаж автомобилей: 49 000+
Количество партнеров: 3 200+
Города
Остин, Техас
Даллас, Техас
Форт-Уэрт, Техас
Грейпвайн, Техас
Хьюстон, Техас
МакКинни, Техас
Плано, Техас
Сан-Антонио, Техас
Шугар Ленд, Техас
Brands
Audi
BMW
Buick
Cadillac
GMC
INFINITI
Jaguar
Land Rover
Lexus
Mercedes-Benz
MINI
Subaru
МИССИЯ И ЦЕННОСТИ
Миссия
Мы обеспечим нашим клиентам лучшие продажи и обслуживание автомобилей.
Ценности
- Мы будем на вершине, если сравнивать с соответствующими бизнес-стандартами производительность в каждой функции, в каждом отделе, в каждом дилерском центре.
- Мы будем стремиться к качеству и прибыльности, чтобы оставаться в бизнесе и обеспечивать работой наших сотрудников.
- Развитие наших сотрудников необходимо для нашего роста и будущего успеха. Мы обеспечим обучение и образование для поощрения долгосрочной занятости и профессионального роста всех наших сотрудников.
- Мы будем стремиться к постоянному совершенствованию и инновациям во всем, что мы делаем.
- Мы будем зарабатывать и снова зарабатывать расположение, доверие и уверенность наших клиентов и коллег каждый день.
- Во всем, что мы делаем, мы руководствуемся высочайшими этическими стандартами.
- Наши поставщики важны для нашего успеха. Мы установим долгосрочные отношения с поставщиками, ценности и качество которых соответствуют нашим.
История
- 1911
- 1929
- 1941
- 1957
- 1972
- 1979
- 1989
- 1990
- 1994
- 1998
- 2002
- 2004
- 2009
- 2010
- 2011
- 2016
- 2017
- 2020
- 2021
1911
Сьюэлл начинает свою жизнь как автосалон.
И универсальный магазин. И кинотеатр. И ливрея стабильная (пока никто не уверен, приживутся ли машины).
1929
Наступает Великая депрессия. Три банка, в которые Карл Сьюэлл-старший осторожно вложил свои деньги, закрылись в один и тот же день. Вместо того, чтобы сдаться, он направляется в крошечный город Крейн на недавно открытых нефтяных месторождениях Западного Техаса. Этот шаг окупается — он начинает успешный автомобильный бизнес и знакомится со своей будущей женой Луизой.
1941
Несмотря на тяжелые времена в стране, бизнес Сьюэлла процветает в Западном Техасе благодаря философии обслуживания Карла-старшего. Но звонит Даллас, и Карл и Луиза решают вернуть клиентам способ обслуживания Сьюэлла в район, где все началось.
1957
На протяжении 40-х и 50-х годов Сьюэлл завоевывает верных поклонников благодаря дилерским центрам Lincoln-Mercury и Ford. Затем знак Sewell Village Cadillac устанавливается на Mockingbird Lane и Preston Road.
Дилерский центр, который определяет сервис, и марка, которая определяет роскошь, наконец-то вместе.
1972
5 мая умирает Карл Сьюэлл-старший, но не раньше, чем в тот же день он продал Cadillac. Его наследие лидерства переходит к его двоюродному брату Джону и его сыну Карлу Сьюэллу-младшему. Принципы служения Карла-старшего продолжают жить. Клиенты становятся постоянными клиентами. Они посылают своих друзей. Вскоре Sewell Village Cadillac перерастает свой дом.
1979
Сьюэлл находится в движении, открывая дилерский центр Cadillac в Сан-Антонио и в Далласе, направляясь к более крупным кварталам: 8,6 акров на Леммон-авеню, напротив Лав-Филд. Уникальный бренд навязчивого обслуживания Сьюэлла остается неизменным во всем. Клиентам это нравится.
1989
К концу десятилетия рождается новая роскошная марка. Сьюэлл выбран одним из чартерных дилеров Lexus в Северной Америке. Первый дилерский центр Lexus в Далласе открывается на Леммон-авеню, а улицы и шоссе северного Техаса заполнены новыми автомобилями с двойными значками «Lexus» и «Sewell».
1990
Карл Сьюэлл делится своими секретами обслуживания и создает международный бестселлер «Клиенты на всю жизнь». Книга Карла продана тиражом более 1 миллиона экземпляров и до сих пор находится в печати (и в виде электронной книги).
1994
Семья Сьюэллов пополнилась тремя новыми моделями: GMC, Pontiac и Oldsmobile. Леммон-авеню никогда не выглядела лучше.
1998
Сьюэлл расширяется в Каутаун с приобретением Hillard Lexus в Форт-Уэрте. Тем временем, вернувшись в Даллас, Сьюэлл приобретает дилерские центры Rodger Meier, привнося в семью INFINITI и еще один филиал Cadillac.
2002
Sewell INFINITI, член семьи с 1998 года, готов к большему количеству места и более заметному месту на углу Lemmon и University в Далласе.
2004
Философия обслуживания Sewell распространяется на Грейпвайн, штат Техас, с открытием Sewell Cadillac в Грейпвайн недалеко от международного аэропорта DFW.
2009
Вдохновенный сервис сочетается с высококлассной роскошью в Хьюстоне. Sewell INFINITI из Северного Хьюстона открывается в недавно приобретенном выставочном зале на I-45.
2010
Сьюэлл расширяет свое присутствие в Хьюстоне, приобретая Audi North Houston, предлагая изысканный сервис изысканному бренду. В Далласе Сьюэлл открывает свой первый дилерский центр Subaru в Lemmon and Lovers рядом с Love Field.
2011
Sewell празднует 100-летие своего бизнеса, открывая свой последний дилерский центр Cadillac в Западном Хьюстоне. В Далласе-Форт-Уэрте компания Sewell INFINITI из Форт-Уэрта присоединяется к семье Сьюэллов, открывая выставочный зал в Форт-Уэрте.
2016
Эпоха беспрецедентного роста начинается с открытия первого из четырех новых магазинов. Сьюэлл открывает второй дилерский центр Audi в районе Хьюстона к юго-западу от Хьюстона в Шугар Лэнд и первый дилерский центр Sewell Mercedes-Benz в энергетическом коридоре в Западном Хьюстоне.
2017
Сьюэлл открывает два новых магазина в Далласе и Форт-Уэрте. Первый дилерский центр Sewell BMW открывается в растущем районе Грейпвайн к западу от аэропорта DFW, а к концу года в МакКинни открывается новый дилерский центр Audi.
2020
В июле 2020 года Сьюэлл расширяется в Остине и приобретает Jaguar Land Rover North Austin. Расположенный на шоссе 45 и Пармер-лейн, дилерский центр был недавно построен в феврале того же года.
2021
В октябре 2021 года Сьюэлл передает наследие выдающегося сервиса еще большему количеству владельцев BMW в Далласе и Форт-Уэрте, приобретая Classic BMW. С этим приобретением Сьюэлл возвращается в Plano и снова обслуживает клиентов MINI в MINI of Plano. Sewell BMW MINI of Plano расположен на 24 акрах земли в Даллас-Норт-Толлуэй и Спринг-Крик-Паркуэй.
Сьюэлл — это люди
Наши сотрудники добиваются успеха вместе, потому что они мотивируют и вдохновляют друг друга.
Независимо от отдела или отдельного лица, мы обеспечиваем беспрецедентный опыт обслуживания клиентов благодаря командной работе и самоотверженности. Наша приверженность этому уровню обслуживания клиентов была установлена более века назад и продолжает направлять нас сегодня.
возможности карьерного роста
Наши объекты
Лучше по причине
Мы строим исключительно хорошие объекты, потому что оцениваем себя не по сравнению с другими автосалонами, а по сравнению со всеми другими прекрасными организациями розничной торговли и обслуживания, которые обслуживают наших клиентов. Для нас важно, чтобы вы наслаждались своим опытом и чувствовали уважение и признательность, которых вы заслуживаете. Посмотрите, как мы расширяем опыт Sewell, сохраняя при этом прежнюю стоимость выдающихся удобств.
Посетите наши новые офисы
СПОНСОРСКАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ
Сьюэлл с гордостью возвращает.
