Клиент навсегда книга: Книга «Клиенты на всю жизнь» – купить книгу ISBN 978-5-00117-935-1 с быстрой доставкой в интернет-магазине OZON — Независимое театральное объединение "Зрительские симпатии"

Содержание

Пол Браун — книги автора, биография, фото, личная жизнь

Код товара 10023495
Издательство: Манн, Иванов и Фербер
Язык: Русский

Год издания: 2019
Формат скачивания: epub, fb2, mobi, pdf
Код товара 1226121

Автор: Карл Сьюэлл, Пол Браун
Издательство: Манн, Иванов и Фербер

Язык: Русский
Год издания: 2019
Формат скачивания: MP3
Код товара 984239
Издательство: Жорж
Язык: Украинский
Год издания: 2019

Переплет: Мягкий

Код товара 984238

Издательство: Жорж
Язык: Украинский
Год издания: 2019
Переплет: Мягкий
Код товара 1139949
Издательство: Жорж
Язык: Украинский
Год издания: 2020
Переплет: Мягкий
Код товара 1075700
Издательство: Bloomsbury
Язык: Английский
Год издания: 2016
Переплет: Мягкий
Код товара 192196
Издательство: Манн, Иванов и Фербер
Язык: Русский
Год издания: 2020
Переплет: Твердый
Код товара 560306
Издательство: Азбука
Язык: Русский
Год издания: 2015
Переплет: Твердый

«Клиенты на всю жизнь» (Карл Сьюэлл). Краткое содержание книги и основные идеи в обзоре

Этот материал — субъективная попытка участников проекта «Читай Быстро» сделать обзор и в формате краткого содержания «10 фактов. 3 задачи» выделить главное из книги Карла Сьюэлла «Клиенты на всю жизнь».

Первое русскоязычное издание: 2005

Содержание

1. Как вырасти в 25 раз за 30 лет?
2. Краткое содержание книги в формате “10 фактов. 3 задачи”
3. Основные 10 фактов книги
3.1. Решение проблем
3.2. Умение идти на уступки
3.3. Работать до последнего клиента
3.4. Давать больше
3.5. Не улыбкой одной
3.6. Ответственность на каждом сотруднике
3.7. Выполнять обещанное
3.8. Расти над собой
3.9. Уважать сотрудников
3.10. Правило 500 долларов
4. Три задачи из книги Карла Сьюэлла «Клиенты на всю жизнь»
5. Как присоединиться к команде Читай Быстро
6. Где купить книгу “Клиенты на всю жизнь”?
7. Давайте дружить
8. Блок вопросов-ответов по книге
9. Эта статья в Pinterest

Как вырасти в 25 раз за 30 лет?

На прошлой неделе мы с вами покончили с трилогией посвященной эмоциональному интеллекту и возвращаемся к старому доброму классическому нон-фикшну, тому который про эффективность, продажи, успех и вот это все.

Карл Сьюэлл — человек, который сделал фразу про то, что бизнесу нужно вырасти в 10 раз за короткий период, реальностью. Всю свою жизнь Карл строил одну из самых успешных автодилерский компаний в США. Те, кто немного знаком с этим рынком знают какого уровня конкуренция среди продавцов Кадилак, Хаммер, Инфинити, Лексусов. Именно эти машины продавал Карл и уже в 1968-ом году его бизнес оценивался в 10 млн долларов, а спустя 30 лет эта цифра увеличилась в 25 раз.

Он практик и тем ценнее его книга, которая по его собственным словам и стала причиной такого сногсшибательного коммерческого успеха. Весь секрет в том, чтоб правильно находить и удерживать клиентов.

Постоянные клиенты – залог успешного бизнеса. Карла Сьюэл как раз об этом и размышляет всю книгу — как найти и удержать покупателей. На маркетинг уходят крупные денежные вложения, поэтому после привлечения клиента главной задачей становится постоянное поддержание интереса. Люди стали более образованы в своих правах и желают качественного сервисного обслуживания. В повествовании авторы дают практические советы и рекомендации по работе с клиентами.

Еще один маленький факт, дата выхода первого русскоязычного издания — 2005 год. Сейчас продается двадцать четвертое издание. Клиенты на всю жизнь — это, как сказал Манн: эталон деловой литературы, классика и маст рид.

Краткое содержание книги в формате “10 фактов. 3 задачи”

Пару слов о том, что это за такой формат. У нас есть букнот: bukva.info/blog/buknot/. У вас его пока может не быть, но это просто вопрос времени :). Букнот помогает структурировать любые знания полученные из книг таким образом, чтоб потом, после прочтения, выделить самое главное и применить его на практике. Это самое главное записывается в 10 основных фактов и в 3 реальные задачи. Отсюда и название рубрики — “10 фактов. 3 задачи”. Если букнота нет, то такие записи можете делать в любом удобном вам формате: в тетради, на обоях или в телефоне. Итак, поехали…

Видеообзор книги «Клиенты на всю жизнь»

«Клиенты на всю жизнь» — это книга от человека, который создал бизнес стоимостью в $10 млн, а потом увеличил его в 25 раз…

Решение проблем

Авторы утверждают, что для удовлетворения потребности клиента в полной мере, необходимо устранить существующие недостатки. Узнать о том, что не устраивает покупателей можно с помощью анкетирования. Интервьюировать человека в магазине лучше всего после осмотра ассортимента, уже на выходе. Люди с недовольством реагируют на назойливые вопросы, поступающие на входе в торговый зал.

Решение проблемы — задача нетривиальная, хотя бы потому что эта самая проблема редко когда находится на веду. Вы помните как Филлип Котлер в своем «Маркетинге от А до Я» призывал нас перестать продавать сверла, а начать продавать дырки в стене. Конечный результат и решение проблемы — вот ради чего потенциальный покупатель связывается с вами. Фраза: «наш товар лучший потому что у него лучшие характеристики среди всех конкурентов или низкие цены» — это самый короткий путь в забвение.

Если вам будет сложно понять, что именно ждут покупатели приобретая условные сверла, то самый короткий путь спросить у них. Хорошо, если есть реальные — можно просто задать вопрос: а чего ради вообще вы пользуетесь нашим продуктом или услугой? Почему выбрали нас?

Если реальных покупателей еще нет, то соберите ЦА которая на них максимально похожа и попробуйте проанкетировать их. Благо в век интернета сделать это не сложнее, чем отхлебнуть горячего чаю с имбирем.

Умение идти на уступки

Сохранить существующего клиента дешевле, чем найти нового. Карл предлагает делать небольшие вложения в покупателя за счет фирмы. Отказ в минимальной просьбе может послужить серьезной обидой на компанию в целом. Лучше потратить незначительную сумму на приятные мелочи в области сервиса, нежели потерять клиента навсегда.

Со времен выхода книги так все ускорилось и клиентоориентированность плотно укоренилась в ДНК практически любой успешной компании, что формулировка про умение идти на уступки трансформирована в умение предвосхищая ожидания клиента все время его удивлять. Через один слайд поговорим о том, чтоб давать клиенту больше. Пока же давайте примем, что компромисс и готовность идти на уступки — это необходимость для формирования лояльности.

Работать до последнего клиента

Сьюэлл советует обслуживать покупателя тогда, когда удобно ему, а не фирме. Иногда нужно пренебречь графиком. Например, если рабочий день уже закончен, а клиент желает совершить покупку, его непременно нужно проконсультировать и завершить сделку. Если говорить о сервисном обслуживании, компания должна быть доступна по телефону горячей линии круглосуточно.

Если вы когда-нибудь что-нибудь покупали в интернете, особенно в инстаграме — где сейчас максимальная концентрация микробизнесов, которые как раз и демонстрируют примеры тотальной клиентоориентированности, то наверняка знаете, что не редкость ситуация когда можно написать вопрос в час ночи и тут же получить на него ответ.

Давать больше

Люди покупают не вещи, а эмоции. Карл рекомендует всегда давать клиенту больше, чем он ожидает. Это можно осуществить с помощью приятных бонусов к покупке, бесплатной технической поддержки, скидок.

Это базовые вещи, которые хорошо работали в америке семидесятых, когда Карл удвадцатипятерял свое состояние. Сегодня механизм покупки эмоции или решения проблемы вместе с продуктом-услугой остался тем же, только вот удивить все сложнее. Поэтому так важен стал тон оф войс — голос бренда. Это то как вы разговариваете с клиентом, то какие решения предлагаете, то почему он должен выбрать именно вас и чувствовать себя счастливым.

Не улыбкой одной

Персонал всегда обучают доброжелательности по отношению к покупателям. Карл утверждает, что одной лишь улыбкой и правильным обслуживанием клиента не удержать. Чтобы сервис создавал позитивный имидж, нужно чтобы и предлагаемый товар (услуга) были на достойном уровне. По мнению писателя, любезное отношение составляет не более 20% успеха. Посетитель не вернется в ресторан с невкусной едой только из-за вежливого официанта.

Ответственность на каждом сотруднике

Автор приводит в пример компанию General Motors, в которой отсутствовал отдел контроля, при этом качество продукции достигало 90%. После того, как руководство приняло решение обзавестись технологами, качество снизилось. Это свидетельствует о том, что персонал чувствует себя свободно, зная, что его работа будет перепроверена. Когда каждый сотрудник отвечает за свою сферу деятельности, необходимость в «надсмотрщиках» отпадает.

Выполнять обещанное

По мнению Сьюэлла, фирмы теряют клиентов не из-за высокой цены, а из-за невыполненных обещаний. Бизнесмен приводит в пример авиакомпанию People Express, у которой снизилось количество пассажиров после того, как рейсы стали регулярно опаздывать. Не спасла и низкая стоимость билетов. Карл настаивает, что выполнять взятые на себя обязательства нужно в любых условиях и с первого раза.

Расти над собой

Преодолевать трудности нужно решительно и без проволочек. Если компания виновата перед клиентом, ответственное лицо обязано принести извинения и приступить к решению спора. Карл рекомендует заниматься постоянным совершенствованием бизнеса. Даже если конкуренты украли идею, всегда можно улучшить продукт интенсивной работой или сделать упор на обслуживании.

Уважать сотрудников

Персонал не будет уважительно относиться к клиентам до тех пор, пока не почувствует того же от руководства. Владелец бизнеса должен позаботиться о хорошем оснащении рабочих мест, чистоте и комфорте собственных работников.

Правило 500 долларов

Нужно уметь разграничивать хороший сервис и капризы клиентов. По мнению Карла, фирма может потратить на «прихоти» покупателей до 500 долларов. Если эта сумма выше, нужно отстаивать правоту компании.

Три задачи из книги Карла Сьюэлла «Клиенты на всю жизнь»

Для того, чтоб узнать о наших персональных задачах, которые мы вынесли для себя из книги — обязательно посмотрите видео. А лучше, дочитывайте эту статью и принимайтесь за книгу…

Как присоединиться к команде Читай Быстро

Мы решили открыть возможность для всех любителей нонфикшн литературы создавать свои обзоры и получать за это деньги. Все подробно и пошагово расписано в статье «Как заработать на обзорах книг». Читайте и присоединяйтесь!

Как купить книгу «Клиенты на всю жизнь» в России и Украине

Купить книгу в России | Купить книгу в Украине

Пусть у вас сформируются ваши персональные три задачи! Будем рады, если в этом вам поможет наш букнот :).

Давайте дружить

Проект “Читай быстро” — это про осознанное беглое чтение, как одно из основных навыков делающих вас более конкурентноспособным и в конечном итоге более счастливым. Проверяйте свою скорость чтения, подписывайтесь на наш канал на ютубе, делитесь этой статьей или многими другими в нашем блоге у себя в Facebook.

Наша цель: больше начитанных и осознанных людей. Читайте книги. Слушайтесь маму.

📖 Блок вопросов-ответов по книге «Клиенты на всю жизнь»

📕 Зачем «давать больше»?

📗 Как прочитать книгу «Клиенты на всю жизнь» за час? 📘 В чем суть книги в одном предложении?

📙 Кто такой Карл Сьюэлл?

Пожалуйста, добавьте эту картинку в свой Pinterest аккаунт 🙂

Если, конечно, вам понравилось краткое содержание книги «Клиенты на всю жизнь», а если нет, то напишите об этом в комментариях…

Эссе по книге Карла Сьюэлла «Клиенты на всю жизнь»

Книга «Клиенты на всю жизнь» для тех предпринимателей, которые не просто хотят как можно быстрее заработать денег, а которые стремятся создать большой и развивающийся проект на долгие годы. Если вы понимаете всю важность создания базы постоянных клиентов, то эта книга станет для вас лучшим руководством.

Ее автор Карл Сьюэлл — владелец и руководитель сети дилерских автоцентров. За 30 лет он увеличил оборот своей компании с $10 млн до $250 млн. Секрет его успеха – клиентоориентированный подход.

Целью Сьюэлла было установление крепких эмоциональных связей с уже имеющимися клиентами. Как показывают цифры на его счете в банке, этот подход работает на все 100%!

«Вместо того чтобы запустить несколько новых программ для привлечения покупателей, почему бы не убедиться в том, что вы максимально удовлетворяете потребности существующих клиентов?».

Эта книга поможет вам существенно увеличить время жизни клиента, а также разработать свои методы улучшения клиентского сервиса.

Мы выбрали 5 самых эффективных советов, которые вы можете внедрить в свой бизнес прямо сейчас:

1. Что такое «хороший сервис»?

Установить в своей фирме дресс-код, научить сотрудников улыбаться и говорить заученные шаблонные фразы не достаточно для хорошего сервиса. Человек по малейшим ноткам в голосе может определить настоящую заботу от действий биоробота, запрограммированного говорить комплименты.

Не думайте, что хоть кто-нибудь из вашей компании знает, чего хочет клиент. Если только вы не обучаете персонал читать мысли своих покупателей. Шутки шутками, но никто кроме клиента не скажет, чего он на самом деле ожидает от взаимодействия с вами.

Так как же создать в компании сервис высочайшего уровня? «Все гениально и просто.» Спросите самих покупателей, чего они хотят, а потом предоставьте им это! Не нужно тратить деньги на дорогостоящие консультации специалистов. Все «секреты» перед вашими глазами.

Существует огромное количество способов, как узнать, чего хотят клиенты: анкетирование, организация и проведение встреч, фокус-группы, мастер-классы и т.д. Выбор зависит от специфики вашего бизнеса.

Один из самых простых методов Карла Сьюэлла — анкета с тремя вопросами о соответствии для клиента его ожиданий и реальности сделки. Но не переусердствуйте с опросами. Помните, это должно быть ненавязчиво и добровольно.

2. «Когда деньги небольшие, клиент всегда прав»

Действуйте всегда в пользу клиента, если речь идет о небольших суммах. Например, если стоит вопрос выплачивать или нет компенсацию за поврежденную вещь, выплачивайте. Даже если у вас есть сомнения, что в этом есть ваша вина, все равно возвращайте деньги.

Почему нужно иногда поступать в ущерб себе? Таким образом вы показываете свое доверие к клиенту, а это большой плюс вам. В следующий раз он с большей долей вероятности обратится к вам, потому что будет знать, что эта компания держит свое слово.

Несомненно, найдутся те, кто будет использовать ваши принципы в корыстных целях, но такие случаи, по опыту Карла Сьюэлла, происходят довольно редко.

«Клиенты хорошие. Если клиент говорит, что у него есть проблема, 99 процентов из 100, что это действительно так. Не позволяйте 1% изменить ваше отношение к 99%»

Однако, если вы видите, что клиент регулярно испытывает ваше доверие, то тактично посоветуйте ему обратиться в другое место.

3. Как сделать так, чтобы вам прощали промахи

Как бы вы не старались, суть в том, что ошибки неизбежны. Ни в коем случае не делайте вид, будто ничего не произошло. Просто признайте свой промах и как можно быстрее сделайте все возможное, чтобы исправить ситуацию. Желательно это сделать при клиенте! И не забудьте извиниться.

Конечно, не стоит этим злоупотреблять. По словам Карла Сьюэлла:

«Каждый раз, когда вы делаете свою работу хорошо, вы пополняете свой «депозит доверия». Каждый раз, когда вы ошибаетесь, с вашего счета списываются деньги, причем одна ошибка соответствует десяти реализованным делам. До тех пор, пока баланс вашего счета положителен, клиенты будут прощать вас».

У клиента всегда должна быть возможность пожаловаться. Таким образом вы будете получать обратную связь, что поможет и снизить процент ошибок и облегчить их исправление.

4. Каждая мелочь важна

Ваш образ в глазах клиента формируется из малейших, на первый взгляд, незначительных деталей. Поэтому обращайте внимание на мельчайшие составляющие своего бизнеса: от красивых презентаций, буклетов, вывесок, до дизайна помещений, удобной мебели, чистых туалетов и так далее.

Все это влияет на ваш бренд, а в конечном итоге, на уровень и количество клиентов.

Но самое важное, о чем никогда не стоит забывать – вежливость сотрудников стоит на первом месте.

5. Кто важнее — клиент или ваш сотрудник? Правильный ответ: оба

Не стоит ожидать от персонала, что он будет любезен с покупателями, если владелец бизнеса не уделяет этому большое внимание. Не стоит разрушать свою компанию изнутри. Хорошие специалисты выбирают работу в тех компаниях, где к ним относятся по-человечески, а не как к очередному винтику.

Создавайте корпоративную культуру, системы поощрений и наград за успехи в работе. Пусть ваш персонал чувствует себя сопричастными к развитию компании. Талант руководителя в том, чтобы они ощущали вашу компанию своим детищем.

Благодарите их каждый раз за хорошо проделанную работу. Отмечайте их достижения. Поощряйте инициативу и креативный подход. Сделайте так, чтобы сотрудники могли делиться своими идеями и методами увеличения эффективности работы компании.

Эти и многие другие практические рекомендации вы найдете в книге «Клиенты на всю жизнь». Будьте внимательны к людям и создавайте легендарные компании. А Академия Победителей будет помогать вам в этом.

«Клиенты на всю жизнь» за 28 минут. Краткое содержание книги Сьюэлла

Часть 1. 10 заповедей от Карла Сьюэлла

1. Заставляйте клиентов возвращаться: давайте им то, что они хотят

Типичная ошибка многих владельцев бизнеса заключается в ложной уверенности, что они знают, чего хотят их клиенты. Оптимальный способ улучшить свой бизнес — это спросить об этом у них самих. Узнавая мнение покупателей, вы не только получаете информацию, но и напоминаете им, что стремитесь делать свою работу хорошо. Вряд ли клиенты дадут вам исчерпывающие рекомендации. Но они вполне определенно могут указать вам на то, что им точно не нравится. Таким образом вы получите ориентиры для улучшения качества сервиса. Есть несколько способов узнать мнение клиента.

Короткая анкета

Покупатель может легко согласиться ответить на 3−5 вопросов, пока, например, идет оформление покупки. Их лучше посвятить трем наиболее важным для любого клиента вещам:

Цена покупки оказалась больше, меньше или как ожидалась?
Была ли покупка совершена быстро (в обещанные сроки)?
Оправдала ли покупка ожидания?

Длинная анкета

Если у покупателей есть время и желание, они могут заполнить и более подробную анкету. В книге предлагается образец, состоящий из 49 вопросов, основная цель которых — выяснить, понравилось ли обслуживание. Такой опросник в компании Сьюэлла вкладывают в пакет документов, который выдается клиенту после покупки.

Попросите покупателя представить ответы в любое удобное для него время, но не стоит докучать ему с обязательным возвращением анкет. Как правило, треть клиентов возвращают заполненные опросники сами, и это немало.

Фокус-группы

Фокус-группы из покупателей эффективны и для оптимизации системы обслуживания, и для поддержания единых стандартов во всех филиалах. Группы должны состоять из тех, кого компания хотела бы видеть в качестве своих клиентов. Чтобы получить точные данные, стоит провести 4−5 фокус-групп по каждому интересующему вопросу.

Когда Ford исследовал, как будет воспринят потребителями концепт будущего Taurus, выяснилось, что одной половине опрошенных нравится его внешний вид, а другой — нет. Окончательный рейтинг составил всего 4.5. из 10. Но Ford все равно приступил к производству, потому что половине людей Taurus все-таки понравился! А это очень много.

Как сделать так, чтобы клиенты пошли вам навстречу

Клиенты могут помочь вам обслужить их, если объяснить им, как организован алгоритм вашей работы — в какое время удобнее всего обратиться, что именно рассказать о своей проблеме, чтобы их поняли с первого раза. Люди охотнее обращаются к компании, когда им понятно, по какой системе она работает.

2. Если клиент о чем-либо просит, ответ всегда — «да»

В любом бизнесе существует нечто более ценное, чем деньги, — удобство, помощь и экономия времени. Если ваш товар или услуга не самые дешевые на рынке, вы всегда можете предложить покупателю то, что, с одной стороны, не составит больших затрат для вас, а с другой — окажется важным для него.

Подход Сьюэлла прост: «не берите с клиента денег за те услуги, которые вы оказали бы бесплатно другу». Проявляйте гибкость. Когда клиент просит что-либо, имеющее отношение к вашему товару, вы должны быть готовы сказать ему «да». Даже если вы пока не понимаете, как это сделать.

Обслуживание 24 часа в сутки

«Забыть» о рабочих часах стоит по двум причинам. Во-первых, правило говорить клиенту всегда «да» применимо и в этом случае. Во-вторых, вы не сможете обслужить его лучше всех, если будете вынуждать подстраиваться под ваше расписание.

Не стоит думать, что это невыгодно. Благодаря отличному сервису клиент вернется и не раз, потому что вы делаете его жизнь проще. А это значит, что вы уже выиграли.

3. Обещайте меньше, делайте больше

Превзойти ожидания потребителя, сделать больше, чем обещано, — это очень хороший ход. Одна из самых неприятных ситуаций, когда человека просят заплатить больше, чем предварительно рассчитали.

Добавляйте вначале несколько процентов сверху, чтобы всегда иметь возможность попросить меньше в конце. Это целесообразно по нескольким причинам:

клиент будет счастлив, если итоговая сумма окажется меньше первоначальной;
вы страхуетесь на тот случай, когда работа окажется чуть дороже, чем вы рассчитывали;
это возможность сделать что-то дополнительно, не выставляя еще один счет.

Компании почти всегда теряют клиентов, когда пытаются нажиться на их сложностях и проблемах. Особенно если это связано с их же продукцией.

Шерсть с овцы можно стричь много лет, но вот шкуру содрать — только один раз. Клиент рано или поздно поймет, что с него сдирают шкуру, и вы его никогда больше не увидите.

4. Системы, а не улыбки

Только системный подход к работе с клиентами поможет добиться их взаимности. Безусловно, вежливость — это часть хорошего сервиса, но ее недостаточно. Хорошая система обслуживания имеет следующие признаки:

предоставляет отличный сервис с первого раза;
предполагает отработанные алгоритмы действий в нестандартных ситуациях;
работает слаженно за счет гибкости процессов;
постоянно модифицируется за счет управления запасами, работы с поставщиками, автоматизации процессов, обучения персонала и пр.

Разработав систему, проверьте каждый блок и функцию на вероятность ошибок или отклонений, а затем найдите способы их исключения. Запустив систему, организуйте ее постоянный мониторинг.

Когда McDonald’s искал способ готовить хороший картофель фри, в США еще не было национального стандарта на этот продукт. Никто не знал, какой должен быть сорт картофеля, как его хранить, как правильно использовать масло и пр. Исследования помогли компании исключить практически все отклонения, которые могли бы снизить качество блюда. Более того, благодаря McDonald’s Департамент сельского хозяйства США смог установить стандарты качества и к картофелю, и к оборудованию.

5. Увольте контролеров и отдел по работе с клиентами

Каждый, кто в компании общается с клиентами, должен иметь полномочия разбираться с их проблемами. Контролеры качества нередко делают исполнителей небрежными. Персонал не чувствует ответственности за свою работу, перестает гордиться ею. Чтобы обойтись без контролеров, но сохранить при этом отличное качество, необходимо:

Не платить сотруднику за работу, которую пришлось переделывать. Он должен все исправить бесплатно.
Каждый возврат должен обсуждается на совещаниях по качеству с целью выявить первопричины плохой работы и устранить их навсегда.
Каждая проблема или ситуация должна быть классифицирована по типу и ответственности, чтобы выявлять тенденции и проблемные зоны.
Среди персонала должно быть понимание, что когда кто-то делает работу небезупречно, издержки несут все: клиент, сам нерадивый сотрудник, его подразделение и компания в целом.

Обслуживание клиентов слишком важный сегмент бизнеса, чтобы оставлять его на департамент по работе с клиентами. Заботиться о них должны все, потому что о качестве сервиса судят по каждому, с кем клиенту приходится общаться.

Если у клиента есть проблема — решите ее. Если не можете решить, позовите своего менеджера. Если он не может справиться, вызовите генерального директора, но добейтесь, чтобы проблема была решена. Немедленно.

Человек может прекрасно выполнять свою работу, но если его CSI (показатель удовлетворенности клиентов) низкий, покупатель не захочет возвращаться к нему снова.

Делать правильно с первого раза

Если в компании соблюдается этот принцип, можно вполне обойтись без контролеров и отдела обслуживания клиентов. Такой подход распространяется и на то, что вы продаете. Золотое правило в этом вопросе: предлагать людям то, что вы хотели бы иметь сами. Если клиент не очень понимает разницу между продуктом «А» и «Б», порекомендуйте ему не более дорогой, а тот, который выбрали бы сами.

6. Нет жалоб? Что-то не так…

Покупатели очень часто судят о компании по тому, как она подходит к решению их проблем. Существует три ключевых действия по работе с жалобами: признать ошибку, принести искренние извинения и немедленно решить вопрос.

Вам не помогут рассказы, что в 99% случаях ваши клиенты довольны. Обиженного человека это не удовлетворит. Он просто хочет, чтобы кто-то ему помог и как можно скорее. Существует несколько правил относительно извинений:

Если проблема незначительная, устных извинений будет достаточно.
Если цена товара или услуги высокая, можно извиниться письменно или по телефону.
Если проблема серьезная, лучше послать сувенир или букет цветов.
Извиняется тот, кто общается с клиентом.
За «большие грехи» извиняется менеджер или директор.

Каждая проблема — это урок на будущее, тем и ценна критика клиента. Сделайте так, чтобы ему было легко пожаловаться. Если человеку не дать такой возможности, он почти наверняка не вернется. Выполняйте свои обещания, и клиенты простят вам накладки и недоразумения.

Клиент не всегда прав

Правильно ли считать, что клиент прав всегда? Ответ — нет. Все зависит от размера денежной суммы и справедливости требований.

Продолжение — на Smart Reading

Зарегистрируйтесь на Smart Reading и получите доступ к этому и ещё 600 пересказам нонфикшен-книг. Все пересказы озвучены, их можно скачать и слушать фоном. Пример озвучки:
Первые 7 дней доступа — бесплатно.

5 полезных идей из книги «Клиенты на всю жизнь» Карла Сьюэлла

Книга «Клиенты на всю жизнь» посвящена принципам работы, направленным на удержание клиентов. Ее автор Карл Сьюэлл — владелец и руководитель сети дилерских автоцентров, сумевший за 30 лет увеличить оборот своей компании с $10 млн до $250 млн и доказавший, что подход, ориентированный на установление крепких эмоциональных связей с уже имеющимися клиентами, полностью себя оправдывает. «Вместо того чтобы запустить несколько новых программ для привлечения покупателей, почему бы не убедиться в том, что вы максимально удовлетворяете потребности существующих клиентов?». Благодаря этой книге вы сможете существенно увеличить время жизни клиента, а также найдете новые методы для улучшения клиентского сервиса.

Редакция MakeRight.ru выбрала для вас 5 полезных идей из книги «Клиенты на всю жизнь»:

Как обеспечить хороший сервис

Качественное обслуживание — это не только улыбки, дресс-код, специальные приветствия и заученные правила обращения. Слишком часто системы качества обслуживания клиентов создаются людьми, предполагающими, что они знают, чего хотят другие. Стоит помнить, что клиенты прекрасно понимают разницу между реальной заботой и роботом, который запрограммирован говорить приятные вещи.

Так как же обеспечить клиентам хороший сервис? Секрет очень прост — нужно узнать у клиентов, чего они хотят, а затем дать им это. Нет никакой необходимости привлекать консультантов и следовать их советам. Единственное, что должно быть важно, — то, чего хотят сами клиенты. Существует много способов это узнать. Например, организация и проведение встреч, фокус-группы, анкетирование. Один из методов Карла Сьюэлла — короткая анкета на три вопроса о соответствии ожиданий и реальности сделки для клиента. Стоит помнить, что в предложении об участии в опросе не должно быть навязчивости.

Клиент всегда прав… до определенного предела

«Когда деньги небольшие, клиент всегда прав». Уступайте клиенту всегда, когда речь идет о небольших суммах (например, выплачивать компенсацию за поврежденную вещь даже в том случае, если у вас есть сомнения в том, что повреждение произошло по вашей вине).

Почему нужно придерживаться такого подхода? Демонстрация вашего доверия к клиенту — это еще один значимый плюс в копилку ваших долгосрочных отношений. Безусловно, существует риск, что кто-то будет использовать вас в корыстных целях, однако, по наблюдению Карла Сьюэлла, это происходит крайне редко.

«Клиенты хорошие. Если клиент говорит, что у него есть проблема, 99 процентов из 100, что это действительно так. Не позволяйте 1% изменить ваше отношение к 99%»

С другой стороны, если вы видите, что клиент постоянно третирует ваших сотрудников, то лучше порекомендовать ему обратиться к кому-то другому.

Как добиться того, чтобы вам прощали промахи

Каким бы идеальным ни был ваш сервис, факт в том, что ошибки неизбежны. Не пытайтесь скрыть промахи или приуменьшить их значение. Все, что нужно сделать, это признать ошибку, исправить ее в максимально короткие сроки (желательно при клиенте) и попросить прощения.

Безусловно, не стоит этим злоупотреблять. По замечанию Карла Сьюэлла:

«Каждый раз, когда вы делаете свою работу хорошо, вы пополняете свой «депозит доверия». Каждый раз, когда вы ошибаетесь, с вашего счета списываются деньги, причем одна ошибка соответствует десяти реализованным делам. До тех пор, пока баланс вашего счета положителен, клиенты будут прощать вас».

Для того чтобы снизить количество ошибок и увеличить ваши шансы на исправление, сделайте так, чтобы клиенту было легко пожаловаться.

Важна каждая деталь

На ваш имидж в глазах клиента может повлиять любая незначительная, на первый взгляд, деталь. Поэтому не стоит пренебрегать тем, что принято считать мелочами — вывесками, дизайном помещений, презентами для клиентов, чистотой уборных. Внимание к мелочам говорит о том, что вы заботитесь обо всех деталях. Детали важны для создания атмосферы, соответствующей вашему имиджу. Также никогда не стоит забывать, что вежливость сотрудников — это необходимое условие успешного бизнеса.

Кто важнее — клиент или ваш сотрудник? Ответ: оба

Нельзя ожидать от работника того, что он будет хорошо обращаться с клиентами, если работодатель не уделяет этому вопросу должного внимания. Зачем создавать себе недоброжелателей внутри компании? Люди предпочитают продуктивно работать в тех компаниях, в которых к ним относятся по-человечески. Создавайте системы наград и награждайте отличившихся сотрудников. Благодарите их каждый раз за хорошо проделанную работу. Цените их достижения. Поощряйте самостоятельность и творческий подход. Позвольте сотрудникам делиться своими идеями и способами улучшения работы компании.

Хотите узнать ключевые идеи, или как их еще называют — summary, из популярных бизнес-книг? Читайте у нас в библиотеке!

Карл Сьюэлл. Клиенты на всю жизнь

Карл Сьюэлл – успешный бизнесмен, которому удалось поднять продажи до невиданных высот благодаря привлечению и удержанию покупателей. Книга «Клиенты на всю жизнь» являет собой практическое руководство по работе с клиентами (а попутно и по организации работы предприятия, маркетингу и мерчендайзингу). Сьюэлл рекомендует всем делать ставку на постоянных клиентов, поскольку настрой на разовые продажи делает бизнес неустойчивым. И убедительно доказывает: чтобы удержать клиента, необходимо пересмотреть свои взгляды не только на обслуживание как таковое, но и на организацию работы, оплату труда, чистоту помещений и многие другие мелочи.

Книгу мне рекомендовал Евгений Бочкин.

Карл Сьюэлл. Клиенты на всю жизнь. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2018. – 232 с.

Скачать краткое содержание в формате Word или pdf

Купить цифровую книгу в ЛитРес, бумажную книгу в Ozon или Лабиринте

Продавать услуги или товары существующему клиенту намного проще, чем новому. Вы уже установили с ним отношения, и вам не надо вкладываться в изучение его потребностей. Ваши расходы на маркетинг снижаются. Если клиенты покупают у вас, они не покупают у конкурентов. Постоянные клиенты не так чувствительны к цене. Вы уже установили хорошие отношения, и покупателям легче заплатить немного больше вам, чем тратить время на поиски другой компании, которая сможет обслужить их на таком же высоком уровне. Доверие, которое вы завоевали изначально, распространится и на другие ваши предложения.

Десять заповедей обслуживания клиентов.

Заставляйте их возвращаться. Спрашивайте клиентов о том, чего они хотят, и давайте это им снова и снова.
Системы, а не улыбки. То, что вы говорите «пожалуйста» и «спасибо», вовсе не гарантирует того, что вы делаете работу правильно с первого раза. Только системный подход может гарантировать это.
Обещайте меньше, делайте больше. Клиенты ждут, что вы сдержите свое слово. Превзойдите их ожидания.
Когда клиент о чем-то просит, ваш ответ всегда «да». Точка.
Увольте ваших контролеров и весь департамент отношений с клиентами. Каждый работник, общающийся с клиентами, должен иметь полномочия для разбора жалоб и решения проблем.
Нет жалоб? Что-то не так… Поощряйте клиентов говорить вам о том, что вы делаете неправильно.
Измеряйте все. Бейсбольные команды это делают. Футбольные команды это делают. Вы тоже должны это делать.
Зарплаты несправедливы. Платите людям как партнерам.
Ваша мама была права. Демонстрируйте уважение к людям. Будьте вежливы. Это работает.
Японизируйтесь. Узнайте, как действуют лучшие. Внедрите у себя их систему. Потом улучшите ее.

Предупреждение. Эти десять правил не стоят ни гроша… кроме тех случаев, когда вы получаете прибыль. Вы должны зарабатывать деньги, чтобы оставаться в бизнесе и предоставлять хороший сервис.

Клиенты сами подскажут вам, как обеспечивать хороший сервис

Когда клиент подходит к окну кассы, его просят ответить на три вопроса:

Рис. 1. Краткая анкета удовлетворенности клиентов

Если клиент о чем-либо просит, ответ всегда – «да»

Не берите денег такие дополнительные услуги, которые являются помощью. Не волнуйтесь, вы заработаете в будущем – больше, чем можете себе представить.

Забудьте о том, что такое рабочие часы

Как мы можем обслуживать клиента лучше всех, если мы заставляем его приспосабливаться к нашему расписанию? По определению, это для него неудобно. Могут ли люди эксплуатировать нашу готовность помочь? Конечно, но это случается нечасто. Как правило, тот, кто звонит нам в нерабочее время, действительно нуждается в немедленной помощи. Мы можем оказать ее независимо от времени. Это дает возможность поддержать отношения с клиентом, сделав что-то важное для него, и людям нравится такой подход.

Обещайте меньше, делайте больше

Одна из самых неприятных вещей – когда вы просите заплатить больше, чем предварительно рассчитали. Добавляйте «подушку», чтобы всегда иметь возможность попросить меньше. Конечно, при таком подходе существует риск того, что найдутся клиенты, которые решат, что первоначальная калькуляция слишком дорогая, и пойдут искать более дешевое место. Но таких людей всего 1–2%. И если они на самом деле этим озабочены, значит, мы не те, с кем они должны иметь дело.

Системы, а не улыбки

Если бы сервис был пирогом, то вежливость, улыбки и готовность «пройти лишнюю милю» были бы только глазурью. А собственно пирогом была бы система, позволяющая делать хорошую работу, которая подразумевает: правильное выполнение работы с первого раза; наличие плана действий для тех случаев, когда что-то идет неправильно.

Предотвращение любых возможных отклонений наиболее эффективный способ улучшения вашего сервиса. Книги Эдвардса Деминга, Элияху М. Голдратта, Таичи Оно и Геничи Тагучи могут служить отличными источниками для создания эффективных систем обслуживания.

Увольте контролеров

Контролеры делают людей небрежными. Если вы знаете, что кто-то после вас проверит вашу работу, вы не будете проверять ее сами. Мы отслеживаем, какая работа должна быть переделана, и после ее исправления мы пытаемся исправить те недостатки в нашей системе, которые позволили выйти браку. Процесс должен идти правильно, а работник должен иметь необходимые знания и поддержку.

Увольте менеджеров, отвечающих за отношения с клиентами

Заниматься обслуживанием клиентов должны все. Клиенты судят о сервисе по каждому человеку, с которым им приходится контактировать. Если кассир груб или продавец не хочет помочь, клиент думает, что он получает ужасный сервис вне зависимости от того, насколько дружелюбны, теплы и готовы помочь сотрудники отдела отношений с клиентами.

Сотрудники, общающиеся с клиентами, должны иметь полномочия для решения их проблем.

Делайте все правильно с первого раза

Держите слово. Выполнение того, чего от вас ожидают, и тогда, когда этого ожидают, – это минимум, необходимый, для того чтобы ваши услуги считались хорошими. Продавайте продукт, который вам самим нравится больше всего. Только, если вы рекомендуете лучшие продут или предлагаете лучший способ выполнения работы, клиент будет доволен.

Когда что-то идет не так

Сначала мы извиняемся. Потом исправляем проблему. Немедленно. За последние десятилетия я пришел к убеждению, что это и есть два ключа к работе с жалобами. Но что бы мы ни делали, клиент должен понять, что мы делаем это искренне. У нас. нет специальной формы для извинений, разработанной на все случаи жизни и выполненной типографским способом. Прислать такую форму все равно что не извиниться совсем.

Мы извлекаем хорошие уроки из наших ошибок. Обсуждая их с техниками, мастерами, продавцами, мы еще раз убеждаемся в том, насколько важно сделать работу с первого раза. Это приносит больше прибыли, снижает количество бесплатной работы, которую мы должны сделать, и уменьшает стресс, испытываемый нашими клиентами.

Мы хотим, чтобы клиент сказал нам, что мы сделали неправильно. Если он недоволен и промолчал, почти наверняка он прекратит с нами отношения.

Как всегда иметь то, что нужно вашим клиентам

Одна из гарантий того, что клиент никогда от вас не уйдет разочарованным, – огромный склад. Но этот вариант слишком дорогой. Есть другой способ всегда иметь то, что нужно клиенту, это система учета, которая позволяет анализировать содержимое вашего склада и дает вам знать, что у вас должно быть и чего не должно.

Самое важное из того, что мы измеряем, это доступность, то есть насколько часто мы имеем на складе именно то, что просит клиент. Если у нас нет того, что ему нужно, этот запрос записывается как потерянная продажа. Если клиент спрашивает то, чего у вас нет, позвоните конкуренту и предложить обмен. Поскольку выгода может быть взаимной, ваш конкурент скорее всего согласится.

У Lexus лучшая в мире система управления запасами комплектующих. Она позволяет заказывать нужные запчасти ежедневно. Это означает высокий уровень доступности и низкие складские расходы.

Никогда не бывает слишком хорошо

Мы были первым автомобильным дилером в Техасе, который предложил бесплатные запасные машины для своих клиентов и стал работать в субботу полный день. Эти идеи дали нам потрясающее преимущество перед нашими конкурентами на несколько лет. Однако со временем два наших крупнейших соперника скопировали все, что мы сделали.

Это означает, что мы должны установить высокие стандарты для самих себя и постоянно превышать их. Японцы имеют специальный термин для процесса непрерывного улучшения – кайдзен. Надо постоянно становиться лучше это абсолютно необходимо, если вы намерены выжить. Мы проводим контрольные закупки у конкурентов. Мы наняли фирму, которая дважды в год присылает к нам своих людей купить у нас автомобиль. Мы не знаем, кто это будет и когда именно он придет. Таинственный покупатель проверяет целый список вопросов, который мы дали этой компании для оценки наших действий.

Как мы внедрили программу непрерывного улучшения? Мы не делаем все сразу, но периодически проверяем каждую часть нашей деятельности и думаем, как ее можно улучшить. Мы не приступаем к таким проверкам с мыслью о том, что нам надо что-то сломать и построить заново. Мы просто ищем способы улучшения.

Кто важнее – ваш клиент или ваш работник? Оба

Как можно ожидать от наших людей, что они будут обращаться хорошо с клиентами, если мы сами обращаемся с нашими людьми плохо? Хорошее отношение к работникам начинается с их рабочего места. Здесь чисто, здесь хорошее освещение. Мы также заботимся о безопасности. Все это дает им дополнительные резоны работать у нас, а не у конкурентов. Наших продавцов мы обеспечиваем отдельной офисной зоной, в которой они могут разместить фотографии своих семей, а не сгоняем всех в большую комнату, часто называемую «обезьянник». Проведение празднований в рабочее время – это еще один способ сказать «спасибо».

Клиент не всегда прав

Вы тысячи раз слышали поговорку: клиент всегда прав. И я думаю, это правильно. Почти всегда. Что составляет исключение? Часто это вопрос справедливости, и иногда – денег. Когда деньги небольшие, клиент всегда прав. До какого-то момента приемлемо, чтобы клиент «разводил» вас. В мире есть определенный процент людей, которые так делают. Со временем мы можем стать циничными, но нужно бороться с этим, так как 99% людей ведут себя честно. Если мы начнем вычислять, кто нас обманывает, мы гарантированно ошибемся и обвиним хорошего человека.

Программы для постоянных покупателей

Кто-то может сказать, что программа вознаграждения клиентов – это деньги на ветер: мол, постоянный пассажир или постоянный покупатель все равно придет к вам, что его вознаграждать? Но сколько денег оказалось в вашем кармане благодаря этим хорошим клиентам? Не стоит ли сказать им спасибо хотя бы за это?

Как нанять лучших сотрудников

Мы почти не даем рекламы. Люди, которых мы хотели бы видеть у себя – лучшие люди, – уже имеют работу. Мы их нашли, потому что услышали о работе, которую они выполняли где-то еще, или их порекомендовали друзья, уже работающие у нас. Для нас важны пять качеств: история успеха, интеллект, энергия, характер, подойдут ли они именно нам?

Выявив людей, которые, по нашему мнению, могут быть хорошими кандидатами, мы направляем их на тестирование. Тестирование не является идеальным средством отбора. Это неточная наука, но оно все-таки делает процесс найма чуточку лучше. До начала тестирования шансы на правильный отбор были один к четырем, а сейчас они лучше, чем один к двум.

Выращивание суперзвезд сервиса

После того как мы нанимаем новых людей, мы проводим собрание. На нем мы рассказываем о нашей истории, о том, чего от них ждут в области работы с клиентами. Мы также назначаем каждому «тренера-партнера». Мы стараемся поддерживать людей с независимым мнением, с долей бунтарства в душе. Наши лучшие менеджеры, продавцы или техники редко делают все по прописям, но они добиваются лучшего качества работы, потому что привержены делу и работают творчески. И поэтому мы рассказываем о наших героях новым сотрудникам.

Мы не можем тратить время и средства на тех, кто не может нормально работать и заботиться о клиентах. Уволить кого-то это не грех. Не позволяйте неэффективным людям оставаться на ключевых позициях. Здесь даже средний уровень абсолютно неприемлем независимо от того, насколько вам этот работник нравится, как долго вы работали вместе или как хорошо он работал раньше.

Учет не только денег

Мы должны знать, насколько хорошо мы работаем, чтобы найти возможности для улучшения. Единственный способ для этого – измерять все, что только можно. Вызов для руководства состоит в создании системы измерений и обратной связи, которая была бы интересна и подходила бы каждому члену команды. Прежде чем внедрять систему измерений, обдумайте:

Является ли измерение важным? Связан ли работник с этим показателем? Если вы прекратите отслеживать данные, заметит ли это кто-нибудь? Если этот параметр улучшить, повлияет ли это на результаты департамента или фирмы?
Сложно ли это измерять? Самый простой способ – это оценка тех данных, что уже собираются сейчас.
Поймут ли работники, что именно измеряется? Лучше всего считать штуками, на втором месте – деньги, на третьем – проценты.
Сформулированы ли параметры измерения в позитивных терминах? Например, отслеживайте своевременные поставки, а не опоздания. Если вы собираете информацию о нежелательном, людям будет сложнее понять, что же от них требуется.

Люди по своей природе любят соревноваться; они попытаются достичь любых целей, независимо от того, заплатят ли им за это больше. Так что секрет состоит в том, чтобы устанавливать цели в лучших интересах бизнеса. Поэтому мы измеряем все и вывешиваем полученные результаты, чтобы каждый имел возможность посоревноваться. Есть ли опасность, что люди сконцентрируются только на своей статистике и не будут обращать внимания на результаты команды? Естественно. Именно поэтому существуют боссы.

Ограничивайте количество целей. Если у людей слишком много задач, на которых надо сконцентрироваться, они не смогут сконцентрироваться ни на чем. Ставьте не более пяти целей. Иногда достаточно одной.

Платите больше – и сэкономьте больше

Теряем ли мы деньги, «переплачивая»? Не думаю. Квалифицированные работники совершают меньше ошибок, а потому их эффективность выше. Им не нужны «надсмотрщики», и у нас меньше линейных руководителей.

Партнерская система оплаты

Чтобы предоставлять клиентам наилучшее обслуживание, вы должны отказаться от типичной схемы выплаты ежемесячной заработной платы и начать платить вашим сотрудникам как партнерам. Я думаю, что причиной низкой производительности является то, что никто не учитывает результаты. Если вдуматься, то способ оплаты, при котором компания делится прибылью с сотрудниками (комиссионные, зависящие от индивидуального или группового результата), наиболее эффективен. Такой способ не просто формирует партнерство люди лично отвечают за работу, которую выполняют. Они больше ощущают себя независимыми подрядчиками и партнерами, нежели сотрудниками.

Вы не можете притворяться

В каждой организации руководитель должен идти на шаг впереди. Он должен приводить компанию к успеху. Власть менеджера основывается на том, чем и как он управляет. Как сказал Питер Друкер: «Лидерство – это эффективность». Если вы босс, вы не можете притворяться. Либо вы верите в цели, которые устанавливаете, либо нет. Если нет, очень скоро это станет явным.

Ваши сотрудники должны видеть, как вы собираете мусор на парковке или несете что-нибудь в машину клиента, помогая ему. Это единственный путь объявить и поддерживать ценности в вашей компании. Повторяя наши ценности снова и снова, мы действуем так же, как и церковь, в которую еженедельно ходят ее прихожане. Вы не можете однажды прочесть Библию и неотступно следовать всему, что в ней изложено.

Важная каждая деталь

Если у вас грязные туалеты, что подумают о качестве вашей работы!?

Заимствуйте

Книги для меня являются неиссякаемым источником идей. Ниже приведен список моих любимых:

У. Эдвардс Деминг. Выход из кризиса: Новая парадигма управления людьми, системами и процессами

Элияху Голдратт, Джефф Кокс. Цель. Процесс непрерывного улучшения

Стэнли Маркус. Секреты идеального магазина. Мемуары создателя розничной империи

Тайити Оно. Производственная система Тойоты

Томас Дж. Питерс, Роберт Уотерман. В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний

Альфред Слоун. Мои годы в General Motors

Временами мы посещаем места, которые не имеют ничего общего с нашим бизнесом рестораны, музеи, отели, парки, только для того, чтобы посмотреть, как у них организован клиентский сервис, освещение или музыкальное оформление, носят ли сотрудники униформу и какую.

О некоторых вещах вы даже и не подозревали

Когда мы хотим послушать о подходах и идеях других компаний в систематизированном виде, мы приглашаем консультантов. Они бывали в тех местах, которых мы не видели, и работали со многими успешными людьми, с которыми мы даже не знакомы. Они предлагают идеи, к которым мы никогда бы не пришли сами.

Клиент, который приносит $332 000

Не пытайтесь продать сразу и много. Старайтесь сделать так, чтобы впечатление клиента от первого контакта с вами было только превосходным. Если вам это удастся, клиент вернется еще раз. Помните о том, сколько денег он может принести вам в течение жизни.

Рецензия на книгу Карла Сьюэлла «Клиенты на всю жизнь»

Это одна из лучших книг, прочитанная мной за последний год. Книга — рекомендация, книга — мотивация, книга — практическое руководство.

Автор — Карл Сьюэлл — далеко не писатель, а самый что ни на есть практик. Он руководит компанией, которая продает автомобили. Однако это не означает, что рекомендации подойдут только автодилерам. Все, что написано в книге, равно применимо практически к любому бизнесу.

Небольшая по объему, но очень насыщенная по степени полезности, книга очень четко структурирована и логически последовательна.

Она состоит из ХІ разделов, каждый из которых включает от одной до семи глав.

Всего в книге 36 глав. Так вот, каждая из глав – это четкая, подкрепленная примерами рекомендация, как сделать свой бизнес лучше.

Основной лейтмотив книги — как стать компанией №1. По словам автора, если рассчитывать на меньшее, то не стоит начинать и вовсе.

Красной нитью Карл Сьюэлл ведет мысль о том, что главной задачей на пути к успеху является построение такой бизнес-модели, при которой клиент, единожды обратившись к вам, проявляет лояльность длиною в жизнь, — что четко отображается в названии книги.

Чтобы продемонстрировать, насколько просты и понятны его советы (которые в некотором смысле далеко не новы), я хочу привести некоторые из них:

Работайте в режиме 24/7;
Всегда говорите клиенту «Да»;
Продажа — это театр, люди платят вам за ощущения;
Делайте больше того, что есть в договоре;
Увольте контролеров: сотрудники не должны надеяться, что их работу перед сдачей протестируют;
Создавайте продукты, которые легко продавать.

И таких рекомендаций — 36, ровно столько, сколько глав в книге. Но самое ценное в ней то, что все эти советы подкреплены яркими примерами, объяснены детально и со всех сторон так, что хочется начать внедрение прямо в эту секунду.

Однозначно, рекомендую эту книгу абсолютно всем владельцам бизнеса, особенно владельцам таких ресурсов как http://tv-master.kiev.ua (ремонт тв) которые работают в сфере услуг, а также менеджерам по маркетингу, по продажам и PR.

«Клиент однажды, клиент навсегда: 12 инструментов для построения деловых отношений на всю жизнь» Ричарда А. Бэкингема: Прекрасный твердый переплет (2001) Первое издание / первое издание.

Изображение запаса

Издано Kiplinger Books, 2001 г.

Использовал Состояние: Прекрасное Твердый переплет

Об этом товаре

Первое издание / первое издание.Заказ на поставку подписан FEP, книга не имеет другой внутренней или внешней маркировки, без ремарки, чистая и плотная. DJ не привязан к цене, у него нет разрывов, сколов и складок, он яркий и чистый. 285 стр. Размер: 8vo — более 7 дюймов — 9 дюймов в высоту. Инвентарный номер продавца № D8206240

Задайте вопрос продавцу

Библиографические данные

Название: Клиент однажды, клиент навсегда: 12 инструментов для …

Издатель: Kiplinger Books

Дата публикации: 2001

Переплет: Твердая обложка

Состояние книги: Штраф

Суперобложка Состояние: Fine

Издание: Первое издание / Первое издание.

Тип книги: Книга

Об этом заголовке

Сводка:

В «Клиент однажды», «Клиент навсегда», Бэкингем представляет процесс идентификации, создания и поддержания отношений с клиентом с помощью своих 12 инструментов на всю жизнь.

«Об этом заголовке» может принадлежать другой редакции этого заголовка.

Описание магазина

Мы только интернет-магазин.

Посетить витрину продавца

Условия продажи:

Принимаю денежный перевод или чек. Никаких телефонных заказов, пожалуйста.

Условия доставки:

Стоимость доставки указана для книг весом 2,2 фунта или 1 кг. Если ваш заказ на книгу тяжелый или негабаритный, мы можем связаться с вами, чтобы сообщить, что требуется дополнительная доставка.

Список книг продавца

Способы оплаты
принимает продавец

Сводка без транзакций навсегда Робби Келлман Бакстер

Рейтинг — что это значит?

В getAbstract мы обобщаем книги *, которые помогают людям понять мир и сделать его лучше. Все, что мы выбираем для нашей библиотеки, должно превосходить по одному или другому из этих двух основных критериев:

Просвещение — Вы узнаете вещи, которые будут способствовать принятию решений и улучшить их.

Helpful — Вы получите практический совет, который поможет вам стать лучше в своей работе.

Мы оцениваем каждую часть контента по шкале от 1 до 10 с учетом этих двух основных критериев. Наш рейтинг помогает вам отсортировать заголовки в вашем списке для чтения от твердого (5) до блестящего (10). Книги, которые мы оцениваем ниже 5, не суммируются. Вот что означают оценки:

10 — Блестящий. Полезная и / или поучительная книга, которая, помимо соответствия высочайшим стандартам во всех соответствующих аспектах, выделяется даже среди лучших.Часто мгновенная классика, которую обязательно нужно прочитать всем.
9 — Превосходно. Полезная и / или поучительная книга, которая чрезвычайно хорошо продумана, имеет много сильных сторон и не имеет недостатков, о которых стоит упомянуть.
8 — Очень хорошо. Полезная и / или поучительная книга, обладающая значительным количеством выдающихся качеств, но не превосходящих по всем направлениям, например представляет последние открытия в актуальной области и написан известным экспертом, но немного не по стилю.
7 — Хорошо. Полезная и / или поучительная книга, сочетающая в себе две или более примечательных сильных сторон, e.грамм. содержит необычно новые идеи и представляет их в увлекательной манере.
6 — Примечательный. Полезная и / или поучительная книга, которая выделяется хотя бы одним аспектом, например особенно хорошо структурирован.
5 — Твердый. Полезная и / или поучительная книга, несмотря на ее очевидные недостатки. Например, в одних областях он может давать достойные советы, в то время как в других он повторяется или ничем не примечателен.

Рейтинг показывает, насколько хороша книга по двум нашим основным критериям, но ничего не говорит о ее определяющих характеристиках.Поэтому мы используем набор из 20 качеств, чтобы охарактеризовать каждую книгу по ее сильным сторонам:

Применимо — Вы получите совет, который можно применить непосредственно на рабочем месте или в повседневных ситуациях.
Аналитический — Вы поймете внутреннюю работу предмета.
Предпосылки — Вы получите контекстные знания как основу для осознанного действия или анализа.
Полужирный — Вы найдете аргументы, которые могут противоречить преобладающим взглядам.
Всесторонний — Вы найдете охват всех аспектов предмета.
Конкретные примеры — Вы получите практические советы, проиллюстрированные примерами реальных приложений или анекдотами.
Спорный — Вы столкнетесь с сильно обсуждаемыми мнениями.
Eloquent — Вам понравится мастерски написанный или представленный текст.
Вовлеченность — Вы прочтете или просмотрите это до конца.
Открытие глаз — Вам будут предложены удивительные идеи.
Для начинающих — Вы найдете это хорошим пособием для начинающих, если вы ученик с небольшим опытом / знаниями или совсем без него.
Для экспертов — Вы получите знания / инструкции более высокого уровня, необходимые вам как эксперту.
Горячая тема — Вы окажетесь в центре широко обсуждаемой проблемы.
Инновационный — Вас ждут действительно свежие идеи и идеи о совершенно новых продуктах или тенденциях.
Insider’s take — у вас будет возможность учиться у кого-то, кто знает ее или его тему наизнанку.
Inspiring — Вы захотите сразу же применить на практике то, что прочитали.
Обзор — Вы получите широкий обзор предмета с упоминанием всех его основных аспектов.
Scientific — Вы получите факты и цифры, основанные на научных исследованиях.
Visionary — Вы загляните в будущее и узнаете, что оно может значить для вас.
Хорошо структурированный — Вы обнаружите, что это особенно хорошо организовано для поддержки приема или применения.

* getAbstract обобщает гораздо больше, чем книги. Мы изучаем любой контент, который может иметь значение для нашей аудитории: книги, а также статьи, отчеты, видео и подкасты. То, что мы говорим здесь о книгах, применимо ко всем форматам, которые мы рассматриваем.

The Forever Transaction, с Робби Келлманом Бакстером [Эпизод 774]

Советник ведущих мировых компаний, использующих подписку , Ваши клиенты никогда не захотят уходить из .Послушайте и узнайте, как превратить ваших «клиентов» в «членов», которые настолько преданы вашей организации, что перестают искать альтернативы.

Расшифровка серии

Энди Пол: Робби, добро пожаловать на шоу.

Робби Келлман Бакстер: Большое спасибо за то, что пригласили меня, Энди,

Энди Пол: Рад видеть вас. Итак где ты? Где вы едете в шторм? Этот шторм COVID-19.

Робби Келлман Бакстер: Я катаюсь на нем в Менло-парке, Калифорния.

Энди Пол: Хорошо. Одно из моих любимых мест. Так что вы точно так же, как вы вообще выходите на улицу и есть ли у вас двор или

Робби Келлман Бакстер: У нас есть двор. Я много времени провожу во дворе. Я провожу много времени в гараже на нашем Peloton Bike.

Энди Пол: А, Пелотон. Итак, сегодня мы поговорим о вашей книге, вашей новой книге «Forever Transaction», которая является продолжением вашей предыдущей книги «Экономика членства», которая также является отличной книгой.И расскажите нам, что вы имели в виду под «навсегда». Потому что я подумал, что это интересно, и действительно хочу в это погрузиться. Опять же, в первую очередь, вы знаете, мы действительно говорим об этом в книге, как с точки зрения потребителя, так и с точки зрения B2B, и сегодня мы собираемся подробнее остановиться на стороне B2B, но расскажите нам, что это такое.

Робби Келлман Бакстер: Вечная транзакция — это тот момент, когда клиент снимает свою потребительскую шляпу, когда он рассматривает альтернативы, надевает свою шляпу члена и решает, что ваш бизнес — это способ, которым они собираются решать свою проблему или достичь своих целей в обозримом будущем.Это когда они, вы знаете, очень часто они решают, что я просто буду подписываться и платить каждый месяц и больше не беспокоиться об этом. Это когда компания говорит: «Хорошо, мы решили эту проблему». Перейдем к следующему в нашем списке. И это то, чего все мы хотим, как владельцы бизнеса. Мы хотим, чтобы наши клиенты говорили: когда у меня возникают проблемы такого рода или мне нужно достичь таких целей, я обращаюсь именно к этому. Вот как я добиваюсь результата. Это часть моих привычек.

Энди Пол: Хм.Итак, что же должно произойти, чтобы произошел этот сдвиг в сознании? И мы можем начать со стороны потребителя, если захотим, а затем перейти на сторону B2B, потому что, очевидно, большая аудитория и шоу, состоящие из людей, которые работают в Saas-компаниях, вы знаете, безусловно, на основе подписки, и, как я уже упоминал ранее, начал запись, да, я не уверен, что когда-нибудь слышал, чтобы кто-нибудь в Saas называл своих клиентов участниками. И я думаю, что это действительно важный образ мышления, который должен произойти. Но в любом случае, что должно произойти?

Робби Келлман Бакстер: Ага.Так что я думаю, что я на стороне потребителя или покупателя, и им должно быть комфортно платить на регулярной основе. Они должны быть довольны уровнем доверия, которое они испытывают к организации. Так что я не собираюсь платить кому-то регулярно или давать им доступ к своей кредитной карте, если я не знаю их и не доверяю им, но с точки зрения бизнеса, я думаю, действительно важно отметить, что быть частью экономики членства это не то же самое, что цена подписки. Так что только потому, что вы Saas, и я думаю, это то, к чему вы клоните, просто потому, что вы являетесь Saas-бизнесом, не означает, что ваша организация настроена на членство.И есть так много возможностей для укрепления и углубления вашей модели, если вы подумаете о ней более целостно.

Итак, например, во многих организациях, в которых я работал, я работал на протяжении многих лет, есть корпоративное программное обеспечение. Первое, что они делают по мере продвижения к Saas, — они просто начинают называть его Saas, и они начинают устанавливать цены по подписке на основе своего рода сфальсифицированного продукта, который не был, не был построен или спроектирован для Saas.

Другими словами, это низкая цена подписки на продукт без подписки.Много организаций, которые. Многие из них говорят, что это Саас, и мы собираемся оставить все остальное так, как мы это делали всегда. Но со временем, я думаю, вы знаете, последние пять лет, такие идеи, как успех клиентов. Поэтому сосредоточьтесь не только на решении проблем клиентов, когда они жалуются, но и на том, чтобы убедиться, что они хорошо взаимодействуют, и отслеживают различные показатели. Итак, вы знаете, я не знаю, я был, я был в этом мире, и это своего рода мир членства, около 15, 15 или более лет.Но я помню, что вначале я хотел получить футболки с надписью «Сделайте удержание привлекательной», потому что никаких компаний — вы знаете, я нахожусь в Кремниевой долине, поэтому большинство моих клиентов были компаниями Saas. Никто из них не заботился об удержании. Как будто я заботился об удержании. И, и ни один из них не был на самом деле сосредоточен на опыте адаптации и видении проблем между, вы знаете, моментом, когда вы закрываете продажу, вам действительно нужно подумать о том, как подключить этих участников, чтобы они действительно взаимодействовали с продуктом и используйте его, и он начинает распространяться по всей организации, и они делают это привычкой.Это требует совершенно другого способа ведения вашего бизнеса, совершенно другого набора показателей, более глубокого внимания к удержанию, а не только на том, знаете ли, какой крутой новый логотип мы собираемся получить, понимаете, новый логотип компании, вы знаете, тот большой слайд с логотипом, который, кажется, есть у каждой компании.

Энди Пол: О, да. Мы больше не называем это привлечением новых клиентов. У него новый логотип.

Робби Келлман Бакстер: Да, забудьте о людях и компаниях, которые мы поддерживаем.

Энди Пол: Просто получил логотип, верно.

Робби Келлман Бакстер: Ага. Ага. Так что, на самом деле, я имею в виду, я думаю, что компания должна сделать этот шаг назад и сказать, что мы не просто хотим привлекать новых клиентов. На самом деле мы хотим увлекать и поддерживать их, а также расширять отношения.

Энди Пол: Итак, слова имеют значение. И эта идея, о которой вы говорите, как отношение к клиентам как к участникам, безусловно, имеет значение для вашего отношения к ним, но также и на восприятие потребителями того, чем они являются.Верно?

Робби Келлман Бакстер: Ага. Ага. Итак, вы знаете, когда я писал книгу, я был похож на довольно аналитического человека. И, знаете, были вещи, которые беспокоили меня в моей собственной бизнес-модели, моей собственной книге. Верно. Я подумал, ну погоди. Должна ли компания называть их членами? Так должно ли каждое Saas-предприятие перестать называть себя клиентами и начать использовать язык участников, на котором говорит Робби?

И я бы сказал, что, во-первых, не имеет значения, как клиенты называют себя.Итак, вы знаете, если вы слушаете Spotify, вы можете называть себя слушателем. Вы можете называть себя подписчиком. Вы можете называть себя пользователем, это ваш выбор как покупателя. Но я обнаружил, что компания, когда они начинают использовать язык членства, когда они начинают ссылаться на людей, которых они служат в качестве членов, это меняет их образ мышления, они больше сосредотачиваются на долгосрочной перспективе. Они больше сосредотачиваются на отношениях. И я думаю, что это действительно важно, когда вы относитесь к клиенту как к члену.Другое дело, знаете ли, когда вы думаете о том, чтобы иметь бизнес по подписке вместо того, чтобы быть частью экономики членства, чтобы иметь бизнес по подписке, все, что вам нужно, это ценообразование по подписке, чтобы стать частью экономики членства, вам нужно сосредоточиться на долгосрочном успехе ваших клиентов в качестве вашей главной Полярной звезды.

Энди Пол: Верно. Но я подхожу к этому, разве это не подразумевается в этом, хотя идея сообщества заключается в том, что вы являетесь членом чего-то, верно? Я думаю, что, когда мы думаем об удержании на основе Saas, опять же, это терминология, которую я никогда не слышал от генерального директора Saas: да, мои участники являются частью этого большего сообщества, верно.Или они чувствуют себя частью этого большого сообщества.

Теперь вы можете увидеть, как это разрабатывается Salesforce и другими организациями, которые проводят эти мероприятия. Как будто Dreamforce — это отличный способ поощрить чувство общности. Я думаю, им это удалось, но опять же, это кажется очень редким.

Робби Келлман Бакстер: Очень редко. Я думаю, что Salesforce — действительно хороший пример компании, которая делает это хорошо. Знаете, и они такие, они вроде как лидеры, когда вы говорите о Dreamforce, понимаете.Я, я работаю, я долгое время работал с предприятиями Saas, но когда вышла моя первая книга об экономике членства, у меня появилось много клиентов в Вашингтоне, округ Колумбия, множество ассоциаций, профессиональных обществ, торговых предприятий. гильдии.

И одна из вещей, на которую они сетовали, заключалась в том, что они сказали, вы знаете, что никто не приходит на наши конференции. Они сказали, что миллениалы не любят конференции, и мы не можем заставить их приходить на конференцию. А вы знаете, я живу в Северной Калифорнии. Я вроде, ну, знаете, у Salesforce есть это мероприятие, где забронирован каждый номер в отеле на сотню миль, и они привозят большой круизный лайнер в гавань за дополнительным, ну, ну, номером.Может быть, вы знаете, они просто не для вашей конференции. Потому что, потому что то, что делает Salesforce, — это оставаться в гармонии со своими участниками и давать им возможность получить ту ценность, ради которой они пришли.

Итак, вы знаете, если я администратор Salesforce, мое сообщество, может быть, мои сообщества, работа моих коллег, но, может быть, я чувствую себя более связанным с другими администраторами Salesforce, потому что это похоже на мое профессиональное сообщество. и поэтому, когда мне нужно встретиться с этими людьми, и это происходит под эгидой Salesforce.Таким образом, это действительно создает ценность для компании, но ценность, которую я получаю, исходит от моих коллег, от других клиентов. И использование этого — одна из тактик экономики членства.

Это признание того, что я пришел не за программным обеспечением или, может быть, я пришел за программным обеспечением, но я собираюсь остаться ради сообщества. Я останусь за поддержкой. Я останусь потому, что, возможно, Salesforce заботится о моем успехе в карьере. Вы знаете, я знаю, что многие из этих мероприятий — это места, где люди действительно находят новую работу.

Энди Пол: Они могут быть. Абсолютно. Верно.

Робби Келлман Бакстер: Справа. Если я администратор Salesforce, и мне не нравится эта работа, это действительно отличное место, чтобы понять, куда я собираюсь двигаться дальше. Это во многих смыслах служит целям профессионального сообщества.

Энди Пол: Я начал думать об этом, когда вы говорите, знаете, эй, чувствуя себя участниками, если вы развиваете это сообщество вокруг своего конкретного приложения, тогда да.Вы получите этот обмен. И это начинает укреплять индивидуальные решения людей остаться. Я имею в виду, что если вы плохо делаете работу и все выручаете, это может укрепить ваше решение уйти. Но в целом, я думаю, но да, если вы посмотрите на нашу стратегию удержания, на этот эмпирический компонент. Заставить людей почувствовать себя участниками, но, опять же, вы просто этого не делаете, вы просто недостаточно слышите слов.

Робби Келлман Бакстер: Что ж, я думаю, для этого есть несколько причин в мире Saas.Итак, один из них, вы знаете, они очень сосредоточены на росте, и поэтому большое внимание уделяется росту за счет новых участников. вот о чем люди хотят говорить. Знаешь, интереснее говорить о новых членах, чем говорить о, понимаете, пожизненной ценности или о том, как долго кто-то остается, и эти показатели труднее отслеживать.

Энди Пол: Через несколько лет. Ты знаешь. Две трети, три четверти вашего дохода поступает от регулярных доходов от ваших существующих клиентов.Но да.

Робби Келлман Бакстер: Справа, справа. И они начинают это понимать. Я имею в виду, я действительно слышу, как они говорят о, вы знаете, MAU, ежемесячных активных пользователях и, вы знаете, ARR, и подобные цифры начинают становиться все более, более важными, но компании не всегда вникают в своего рода модульную экономику. . Итак, когда, когда регистрируется новый клиент, как долго он остается? Сколько это стоит? Какой доход они приносят. И мы начинаем разбирать это, а затем говорить: ну, какие основные индикаторы сообщают нам, собирается ли кто-то расширяться, сокращаться или отменяться? Это просто другой взгляд на отношения.Я также думаю, что они, как правило, не беспокоятся о том, чтобы удерживать людей так долго. Они не думают, это не то, о чем они думают. Продавец думает о заключении сделки, ну, охоте на крупную дичь, возвращении шерстистого мамонта в пещеру и оставлении ее, знаете ли, женщинам и детям. этого воспитательного мышления, которое действительно соответствует видению экономики членства.

Итак, я думаю, что это меняется, я думаю, что все больше и больше, вы знаете, когда я писал «Экономику членства», руководители компаний-разработчиков программного обеспечения не обязательно понимали это.Они не понимали, кем я был, ну, Робби, я вообще-то не понимаю, твоя книга меня не касается. Или вы знаете, что ваши концепции не применимы ко мне. Я не читал твою книгу.

Но затем, когда они читают книгу, они думают: ну, ну, на самом деле это проблема, которая у нас возникла. И, возможно, решение сработает. Я написал экономию членства как визитную карточку в пять, один фунт, чтобы сказать: «Хорошо, вот как вы можете это использовать и почему это сработает». И если у вас возникли эти проблемы, возможно, вы сможете переосмыслить свою модель.

Энди Пол: Ага. Ага. Я хотел бы вернуться к пункту, который вы затронули ранее, прежде чем я его забыл, а именно, что это не обязательно относится к продуктам, основанным на подписке. И я думаю, что Tesla — это пример того, что я бы сказал, что, вероятно, от, вы знаете, я думаю, что это небольшой элемент регулярного дохода, но в целом вы покупаете машину, но вы определенно чувствуете себя так, как вы. Вы являетесь членом чего-то, а не потребителем. И они, они делают это, понимаете, получают доступ к своим зарядным станциям, вы знаете, ко всему, ко всему, что окружает сам продукт.

Робби Келлман Бакстер: Да, именно так. Ну, конечно, то, что окружает сам продукт. Итак, вы знаете, я знаю, что люди знают, что когда, вы знаете, когда, когда все хотели свои машины и были как очереди и списки ожидания, когда настал день, когда вы действительно можете пойти забрать свою машину, они пригласили существующих автовладельцы пришли и помогли с мероприятием и сделали его своего рода праздником, когда, знаете, у вас есть машина, а я только что купил. Вы приходите, чтобы сказать: «Эй, Робби, позволь мне показать тебе, как им пользоваться.И позвольте мне показать вам, что я делаю. И позвольте мне научить вас

Энди Пол: адаптация.

Робби Келлман Бакстер: Ага. Адаптация точно. Но привлечение суперпользователей к новым участникам — это очень умно, но и они тоже кое-что сделали в самом продукте. Итак, как они проектируют — вы знаете, Илон Маск говорит об этом как о программном продукте, обернутом в металл.

Право. Идея в том, что в обычной машине вы скатываете ее с пола в выставочном зале, и она сразу же становится менее ценной.Он сразу устарел, но с Tesla, вы знаете, поскольку они продолжают регулярно обновлять программное обеспечение, ваша машина со временем становится лучше, а не хуже. И такой образ мыслей членства заключается в том, что я не хочу иметь машину.

Я хочу, чтобы у меня была лучшая поездка, лучший транспорт для моих нужд. И, знаете, лучший способ сделать это, возможно, — это купить машину, или, может быть, это будет использовать Uber, или, может быть, это подписаться на паспорта Porsche, модель членства, в которой я могу иметь, вы знаете, Carerra в пятницу и кайенский перец в понедельник.

есть много способов сделать упаковку, имеющую ценность, по-разному, но Tesla, вы правы. Я думаю, что на самом деле не имея модели подписки, они действительно хорошо поработали над ее согласованием. Что они предоставляют ценность так, как ее клиенты нуждаются в этой ценности. Самый ценный способ для клиентов, который ценит больше, чем просто сам автомобиль, сообщество, обновления, отзывы и все такое.

Энди Пол: Да, я думаю, вы в некотором роде можете резюмировать многое из этого, правильно сказав опыт.

Робби Келлман Бакстер: Да, конечно. Точно.

Энди Пол: И я думаю, что это очень важная часть. И я думаю, что это становится все более важным. Я начал читать новую книгу Мэтью Суизи о революции контекстного маркетинга, в которой говорится об этом, о важности опыта.

И похоже, что для вечной транзакции это не просто один опыт. Это потому, что мы очень часто начинали думать: ага, давайте их на борт.Давайте позаботимся о том, чтобы они быстро познакомились с продуктом, но что дальше?

Робби Келлман Бакстер: Ага. Ага. И когда я работаю с организациями, одна из вещей, которые мне нравится делать, — это говорить: «Хорошо, вы хотите иметь этого клиента, как долго, правильно». Допустим, это сайт знакомств. Можно сказать, что это шесть месяцев. Я хочу, чтобы они были до тех пор, пока они не поженятся или пока не найдут свою настоящую любовь.

, но давайте предположим, что это ваш бизнес, который ребята из LinkedIn начали до LinkedIn, верно? SocialNet, знаете, к сожалению для них, знаете, они очень ориентированы на всю жизнь, но это очень короткая продолжительность отношений.Вся твоя карьера, верно? Возможно, вам понадобится 50 лет, чтобы обдумать, в какие моменты вам может понадобиться ценность и как мы ее реализуем?

Все эти точки. Итак, многие компании уже занимаются тем, каковы точки соприкосновения для нас? Вы знаете, очень ориентированы на продукт. Когда они касаются нашего продукта? Но это больше ориентировано на участников. В какие моменты они действительно выиграют от нашей помощи и как мы это делаем? Так что это не так, так что да, конечно, когда они подписываются, потому что у них есть какая-то насущная проблема, которая побудила их сделать это.Но потом со временем. Например, я много работал с Haggerty, страховой компанией классических автомобилей.

Энди Пол: Верно. Это была хорошая история в книге.

Робби Келлман Бакстер: Ага. О, хорошо. И да, и что действительно интересно в них, так это то, что они обнаружили, что, вы знаете, большинство других клиентов являются страховыми компаниями. Знаете, люди, которые владеют классическими автомобилями, нуждаются в страховании, но они понимают, что автомобильные парни не всегда владеют автомобилем.Что есть люди, которые хотят быть частью сообщества Хаггерти и общаться с ними, вы знаете, я называю их автолюбителями или автолюбителями, но это в основном парни, люди, которые хотят с ними пообщаться. Это может начаться, когда вам исполнится 13 лет. И вам всегда нравится искать эту классную машину на улице и смотреть, сможете ли вы прокатиться на ней, и у вас есть фотографии на стенах, как вы взаимодействуете с этим человеком с того момента, когда он, скажем, ну, 18 лет, они покупают драндулет и работают над ним по выходным.

Вы знаете, тогда у них может быть семья, у которой есть дополнительные ресурсы или дополнительное время для владения автомобилем, но они все равно хотят чувствовать себя связанными с сообществом. К тому времени, когда могут быть пустые гнезда, и они, вы знаете, покупают машину своей мечты, Хаггерти говорит: ну, мы хотим поддерживать эти отношения все время.

Итак, мы наметили все эти моменты в жизни автолюбителя. И что могла сделать для них такая компания, как Haggerty? Вы знаете, их миссия — помогать людям, которые любят автомобили, получать от них максимум удовольствия.

Энди Пол: Верно.

Робби Келлман Бакстер: Верно? И один из способов — страхование. Вы не беспокоитесь о своей машине, но есть много других способов помочь людям насладиться, знаете ли, классическим автомобилем.

Энди Пол: Ну, еще одна история, которую вы рассказали о книге, она интересная. Это вызвало резонанс, потому что я только что прочитал другую книгу, в которой в качестве примера использовалось электронное искусство EA. Вы читали книгу Питера Фейдерса «Пособие по ориентированности на клиента».Ага. У него похожая история с EA, и я только что брал у него интервью: почему вы не рассказываете людям об EA, электронном искусстве и о том, как они, ну знаете, совершают эту вечную сделку.

И затем я снова хочу перейти, и мы вернемся и поговорим о примере компании Saas.

Робби Келлман Бакстер: Ага. Итак, Eelectronic Arts хорошо известна своими удивительными и забавными играми. ФИФА и Мэдден. И, как вы знаете, у них есть множество игр для множества категорий игроков.ну знаете, все, от шутеров до спортивных игр и стратегических игр. И игры, вы знаете, исторически были играми в коробках, вы знаете, 60 долларов за титул, и вы пользуетесь новым, выходящим каждые пару лет, знаете, FIFA 2020 или, вы знаете, FIFA 2015. . И со временем они стали более ценными, чтобы сделать игру интересной круглый год на постоянной основе. И генеральный директор, и корпоративная культура сейчас очень сосредоточены на том, что они называют игроком в первую очередь. Так как же это похоже на клиентоориентированность, как сделать так, чтобы игроки чувствовали себя как можно лучше?

И одна из вещей, которые они сделали, — они создали подписку или серию различных подписок, которые позволяют игрокам участвовать во множестве разных игр.Так что вы можете подписаться, чтобы получать каталог игр. Кроме того, у них также есть сеть, участником которой можно бесплатно стать, и вы можете общаться с другими людьми, играющими в игры.

Вы знаете? Другими словами, что-то вроде безумия для меня, как, знаете, не целевой аудитории, — это то, что людям нравится смотреть, как другие люди играют в видеоигры.

Энди Пол: Twitch. Twitch. Ага.

Робби Келлман Бакстер: Twitch.Верно. И вы знаете, они создают такое сообщество во всем мире игроков. Итак, вы знаете, они сделали это, знаете, и есть много действительно интересных вещей, о которых я рад поговорить, но я думаю, что главное в том, что электронное искусство как компания движется с мы ориентированы на продукт, то есть у нас есть эта игра, это хит, у нас есть эта игра, это хит, у нас есть игроки, которые хотят играть в игры, которые хотят сначала получить доступ к играм, которые хотят познакомиться с новыми игры и которые хотят общаться со своими друзьями, которые также играют в игры.И мы собираемся оптимизировать наши предложения и исключительный опыт работы с ними.

Энди Пол: Так что вы видите похожего? У вас есть пример? Скажем, мир Saas, где люди позволяют клиенту управлять этим, это действительно ваше направление, ваше направление продукта и так далее, чтобы, вы знаете, снова развиваться, это мышление постоянных участников транзакций.

Робби Келлман Бакстер: Хм. Ну, я имею в виду одну, одну компанию, о которой я говорил в книге, и я не знаю, могу ли я назвать их компанией Saas.Хотя Saas и является ключевой частью их бизнеса, это Carbon 3D. Делает 3D-принтеры, на которые можно подписаться. Таким образом, вы не можете владеть принтером, вы должны подписаться на него. Причина в том, что данные, которые они собирают о том, как люди используют принтеры, на самом деле позволяют им оптимизировать работу.

Так, например, они могут сказать вам: «Эй, вы используете свой принтер только восемь часов в день». Вы должны использовать его круглосуточно. Вот как это сделать.Таким образом, в основном это гарантия того, что вы получаете полную стоимость, которую вы платите за принтер, а также подключение их обоих через сеть.

Так что, может быть, я не знаю, кто еще использует другие принтеры, но я сравниваю их с ними, чтобы я мог получить наилучшее соотношение цены и качества. И правильно. Так что они используют эти данные, чтобы помочь мне как личности. То есть я, я всегда думаю о различии между, может быть, сетью и сообществом, где сообщество — это люди, которых я знаю и с которыми я взаимодействую, но сеть — это сила многих людей, которые объединяются, чтобы помочь друг другу.

Итак, они делают и то, и другое. Сообщество дает вам знать, что участники общаются друг с другом, чтобы предлагать передовой опыт, а также оставлять отзывы в компанию. И затем сеть отслеживает все данные, чтобы они могли продолжить оптимизацию для благополучия всей группы.

Это совсем другой способ думать о производстве, не так ли? Раньше вы покупали этот нестандартный инструмент, знаете, эти специальные инструменты, и у вас была исправлена эта настраиваемая строка.И если бы кто-то сказал, давайте изменим это, вы знаете, это будет типа: хорошо, хорошо, через 18 месяцев мы будем —

Энди Пол: Мы переоборудоваем. Это займет X времени. Верно.

Робби Келлман Бакстер: да.

Энди Пол: Прошу прощения, вернемся немного назад. Перезагрузитесь, чтобы поговорить о культурах. Итак, как, как это сделать, если вы лидер в организации, как вы начинаете устанавливать это ожидание, что, эй, это то, как мы хотим относиться, и учитывать транзакции, которые у нас есть, и клиентов, которых мы имеют.

Робби Келлман Бакстер: Да, так что это определенно начинается с вершины. Правление, генеральный директор, устанавливают ожидания. Я думаю, вы знаете, я начал, когда впервые заинтересовался всей моделью, когда работал с Netflix. Вы знаете, много-много лет назад. И я видел, как они устанавливают ожидания с акционерами, что, вы знаете, эй, не просто смотрите на наши приобретения, посмотрите на наш номер удержания, который, вы знаете, это то, что нужно заметить, потому что посмотрите, вы знаете, , у нас отношения с подписчиками более 36 месяцев.

Итак, первое, что я хотел бы сказать, это то, что вы, как генеральный директор, хотите, чтобы я сосредоточился на пожизненной ценности клиента. Я сосредоточен не только на том, сколько людей мы приобретем, но и на том, как эти отношения расширяются и продолжаются. Так что да, во многих компаниях я вижу, что у них есть модель Saas, но они очень сосредоточены на квартальной выручке. И они очень сосредоточены, знаете ли, во вред, во вред всему бизнесу. Итак, не зацикливаясь на том, как мы их адаптируем, как их удерживать? Они расширяются? Я часто вижу в таких компаниях, как, знаете ли, отдел продаж может продать книгу, вы знаете, товарный счет продавца, и заключить сделку.

Но людей, которые должны использовать продукт, не взяли с собой, и поэтому они не работают. Они не используют продукт. У них нет, вы знаете, есть отпор. А затем происходит то, что происходит через год: либо приходит новый менеджер, либо кто-то смотрит в бухгалтерские книги и спрашивает: что мы платим за то, что никто не использует?

Энди Пол: Да, давайте избавимся от этого.

Робби Келлман Бакстер: Давай избавимся от этого. Поэтому я думаю, что первый шаг — сосредоточиться на некоторых из этих показателей и заставить руководство заявить, что это именно то, чего мы ожидаем.У нас может быть, как вы понимаете, более низкий уровень привлечения, потому что мы действительно сосредоточены на привлечении только тех людей, которые собираются остаться.

Энди Пол: Но вы хорошо отметили в книге, что ваше поведение по привлечению клиентов повлияет на ваше удержание. И поэтому, например, если вы говорите клиенту, и вы продаете и заключаете первоначальную сделку, мы здесь, чтобы помочь вам. Мы здесь, чтобы поддержать вас. Наша мотивация — просто помочь вам, а потом внезапно она оказывается, но вы знаете, если вы можете закрыть этот месяц, мы дадим вам дополнительную скидку.Что ж, внезапно все это доверие, вы начинаете нарастать, рассеивается, и это не значит, что они не собираются заключать с вами сделку, но это доверие никогда не достигнет того уровня, на котором вы хотите превратить их в это мышление членов. И вы можете ожидать, где я использую это эмпирическое правило, которое чисто эмпирическое правило не является научным, но вы знаете, степень, на которую вы полагаетесь, на скидки для закрытия этих сделок, вы собираетесь иметь более короткий всю жизнь с ними.

Робби Келлман Бакстер: Ага.Абсолютно. Я полностью согласен с тобой. Я думаю, что это вредит бренду, это вредит компаниям, у которых есть базовое доверие, потому что это заставляет вас думать: ну, черт возьми, если они действительно не думают, что продукт стоит того, по полной цене. Что еще? Не думают, где еще? И он также учит вас, если вы ведете переговоры, он учит вас, что вы глупы, если не ведете переговоры. Итак, вы знаете, мы видим это с операторами связи, верно? вы знаете, ваш друг говорит вам: «О, вы должны позвонить, вы знаете, заполнить бланк, ваша телефонная компания, и пригрозила отменить, потому что они сделали это.Мне дали скидку 10% на месте ». Тогда ты вроде, ну, понял. Если я на связи, значит, я глупый.

Верно, потому что это то, что вам нужно. Если я не позвоню, значит, я плачу слишком много. Вы хотите, чтобы ваши клиенты думали, что я плачу справедливую цену, которую все остальные платят за эту ценность. И поэтому мне не нужно беспокоиться о цене, чем сложнее ваша ценообразование, будь то скидки, будь то специальные сборы за разные вещи, чем сложнее ваше ценообразование, тем больше работы клиенту предстоит сделать, чтобы понять ваши цены. и тем меньше они будут вам доверять.

Итак, вы хотите, чтобы ваши цены были простыми, чтобы они не думали, что им нужно, например, когда я думаю об этом, билет на самолет, верно? А ты купил его во вторник, стало немного дешевле. И если вы сделаете это и сделаете то, тогда вы сможете заключить более выгодную сделку. А если подождать до последней минуты, то можно заключить сделку по обновлению.

Он учит вас, что вы соревнуетесь с продавцом, который выиграет. И один из вас проиграет.И что вы хотите сделать, так это добиться максимальной согласованности и сказать: слушайте, я собираюсь назначить вам справедливую цену, и я собираюсь дать вам большую ценность. Если вы не получаете ценности, вам следует уйти. Но я знаю, что мои клиенты получают прибыль такими темпами.

Энди Пол: Ага. И вы можете сделать это без дисконтирования, без, в первую очередь, если скидка действительно необходима, вы должны были понять это на этапе квалификации. Но во-вторых, затраты на переключение настолько низкие, что эти

Робби Келлман Бакстер: Ага.

Энди Пол: И если у вас есть такая транзакция, которая продолжается ежемесячно, она может повторяться ежеквартально, в зависимости от сделки, которую вы подписали, может повторяться ежегодно. Знаете, в старые времена продавали аппаратное обеспечение, тогда велись жесткие переговоры, а потом, знаете, об этом забыли, верно? Поскольку вас не было, вы не обновляли, но теперь это, это остается с вами.

Робби Келлман Бакстер: Справа. Это совсем другая теория игр, да? Знаете, как вы играете в игру? Если вы играете в игру каждый месяц.Другими словами, человек может уходить каждый месяц. Вы собираетесь сыграть в другую игру. Вы собираетесь вкладывать больше средств в отношения, чем если бы вы играли в игру, в которой победитель требует единовременной игры.

Верно, потому что тогда в одноразовой игре, и я усвоил это в бизнес-школе, не так ли? Когда вы играете в эту игру один раз, этот человек может полностью облажаться, воспользоваться вами, потому что он больше никогда не будет играть с вами в эту игру. но если они собираются играть каждый месяц, тогда у вас должен быть определенный уровень доверия, и они должны видеть ценность.И, как вы сказали, если вы обесцените его. они будут такими, хм. Может быть, это не так уж и ценно, или они скажут: ну, черт возьми, если это так дешево, я просто попробую. Но я не собираюсь вкладывать средства в его реализацию. Потому что мы всегда можем отменить его позже.

Энди Пол: Что ж, интересная загадка, связанная с парадоксом всей части. Допустим, вы только что описали, что вы говорите, хорошо, хорошо, когда это была разовая покупка, так что давайте, давайте, давайте, проведем сравнение типов вчера и сегодня. По крайней мере, это своего рода мифология, которая существует, когда в старые времена в продажах все основывалось на отношениях.

Право. Даже если мы говорим, что если это было разовое событие, то отношения были не так важны. А сегодня из-за постоянного характера отношений теоретически должны стать более важными. Но если посмотреть на то, как ведутся продажи, то зачастую они более автоматизированы, механизированы, механизированы, и не так много внимания уделяется связи и взаимоотношениям в то время, когда это действительно необходимо.

Робби Келлман Бакстер: Ага.Что ж, это действительно интересно, я думаю об этом, когда вы поднимаете действительно интересный момент, потому что я думаю, что в лучшем случае доверие было рукопожатием. То есть мне не нужен контракт с вами, потому что я знаю вас, и я знаю, что вы в глубине души уважаете мои интересы. И я плачу вам справедливую цену. Итак, есть доверие. Думаю, это лучший вариант. Худший случай, который случился у многих людей, — это чувство вроде радостного приветствия, вы знаете, я уже заключил эту сделку со своим приятелем, или я заключил сделку с моим приятелем, и это еще не сделано. в интересах моей компании, но я делаю это, знаете, как продавец с его Rolodex, вроде, знаете, старой школы вроде: О, они будут, они сделают это со мной, потому что я собираюсь пригласить их выпить, и мы хорошо проведем время.И им нравится со мной работать.

Энди Пол: Что, кстати, меня всегда переоценивали. Но в любом случае, продолжайте.

Робби Келлман Бакстер: Всегда завышено. Я имею в виду, что люди на самом деле этого не делали.

Энди Пол: Нет, не в той степени, не в той степени, в какой это поколение думает, что это произошло.

Робби Келлман Бакстер: Ага. Думаю, это тоже зависит от отрасли. Я имею в виду, я думаю, это зависит от того, какие продукты вы продаете, и я думаю, что это было более распространено в случае с товарами.Просто потому, что, знаете ли, если бы вы могли купить пиломатериалы у этого парня или того парня, вы бы купили их или свою бумагу, но в любом случае, да.

Энди Пол: Исходя из технического опыта с самого начала развития технологий. Да, не было. Но в любом случае, продолжайте. Не то, чтобы не случилось, но не так часто. Вперед, продолжать.

Робби Келлман Бакстер: Я потерял свою мысль.

Энди Пол: Почему бы нам просто не поговорить об этом, эта идея доверия отличается, и сейчас требуется большее доверие, но сегодня это более транзакционное, что, я думаю, проблематично для продавцов, потому что они ‘ Меня как бы обнадеживают, это то, что да, это более транзакционный, более короткий срок, особенно потому, что если вы SDR, вы почти не взаимодействуете с клиентом в течение периода времени X и AE, опять же, вы » У меня есть ограниченный период времени, и мы передаем его на пользу клиентам.

Робби Келлман Бакстер: Да, да. И доверие, я имею в виду, то, что я имел в виду, я знаю, что я пытался сделать раньше, прежде чем мы как бы отвлеклись от того, действительно ли три обеда с мартини были реальными, тогда мы можем, мы можем согласиться не соглашаться.

Энди Пол: Что ж, думаю, я согласен с вами в том, что в некоторых отраслях я говорил с моей точки зрения и в технологическом бизнесе, который, во всяком случае —

Робби Келлман Бакстер: Ага.Итак, я думаю, что, чем я был, к чему я пришел, так это то, что необходимо доверие к компании, а не к какому-либо отдельному продавцу, и —

Энди Пол: Но это? Это правда? Я думаю, что это критический момент.

Робби Келлман Бакстер: Есть ли уровень доверия, верно? Верю ли я, что сейчас существует определенный уровень доверия к Saas-компаниям между заказчиком и компанией?

Энди Пол: Ну, это скорее потому, что да, по этому поводу было исследование, и всего несколько лет назад в HBR была статья.Я думаю, что на самом деле Тиффани Бова была одним из соавторов, которая, согласно опросу, говорит, что клиенты доверяют отдельному продавцу больше, чем компании.

Робби Келлман Бакстер: Справа. И я думаю, что этой компании, компании должны быть доверительные отношения. И я думаю, что между компанией и продавцами всегда идет своего рода битва. Вы знаете, одна из моих первых работ по управлению продуктами, я тоже здесь выросла в сфере технологий, была в сфере финансовых услуг. И это всегда было битвой между финансовыми менеджерами и компанией, у которой есть своя деловая книга и бренд.

Вы знаете, Goldman Sachs против Goldman Sachs, люди по обслуживанию частных клиентов, Morgan Stanley против Morgan Stanley, люди, работающие с частными клиентами, потому что клиенты пришли от бренда, но затем у них были отношения и лояльность к отдельному продавцу, который затем взял его. в следующую компанию.

Таким образом, всегда существует противоречие между брендом продавца и брендом корпорации организации. И возникает вопрос, что в наибольшей степени отвечает интересам клиента.Думаю много

Энди Пол: И компания. Ага. Особенно в той модели, о которой вы говорите. Ага. Так что вы, что вы видите в идеале, каким оно должно быть?

Робби Келлман Бакстер: Ну, это зависит от того, где вы сидите. Понимаете, если вы клиент, вам нужна компания, вы хотите, чтобы все уважали ваши интересы. Верно. Вам нужен продавец, вам нужна компания, вы хотите, чтобы все думали о том, что в интересах Робби.И, если вы — компания, которой вы хотите, чтобы ее лояльность и приверженность были к компании, к бренду, чтобы сказать, независимо от того, кто мне продает, независимо от того, кто мне служит, кого вы знаете, мне не нужно получать правильный парень.

Нравится, если у вас есть чувство в компании. Мол, ты хочешь работать с этим человеком? Потому что это лучший человек. Тогда у вашей компании возникнет проблема, потому что они не обеспечивают постоянную ценность для всех. И все же, если вы продавец, конечно, вы этого хотите.Вы хотите, чтобы люди говорили: «Пойди к Робби».

Она, она та, которая может дать вам хорошую сделку. Знаете, нет, если вы, если, если они, если они попытаются подсунуть вас одному из своих продавцов, просто перезвоните или просто откажетесь, пока не поймаете Робби.

Энди Пол: Да, нет, я согласен. Я думаю, что это очень разрушительно, но, к сожалению, все началось именно так. Верно. Итак, или этот герой-герой —

Робби Келлман Бакстер: Ага.Ага.

Энди Пол: Хорошо. Что ж, у нас стало не хватать времени, но мы рады, что вы вернулись, и продолжаем говорить об этом. Это увлекательный разговор.

Робби Келлман Бакстер: Это действительно интересно.

Энди Пол: Итак, расскажите людям, как они могут связаться с вами и узнать больше о книге.

Робби Келлман Бакстер: Да, книга доступна уже на этой неделе, она доступна везде, где продаются книги, на Amazon, в ваших независимых книжных магазинах, Barnes and Noble, и вы можете найти меня практически в любом месте в Интернете.Робби Келлман Бакстер — мой сайт. Вы можете найти меня в LinkedIn. Вы можете найти меня в Twitter, Instagram, Facebook.

Так что да, свяжись со мной везде, где ты можешь, где и где тебе удобно.

Энди Пол: Там много вариантов. Хорошо, Робби, большое тебе спасибо. И я с нетерпением жду возможности поговорить в ближайшее время.

Робби Келлман Бакстер: Спасибо за приглашение, Энди.

Построение отношений на всю жизнь с Робби Келлман-Бакстером

«Чем сложнее ваша система, тем меньше клиенты будут вам доверять», — говорит Робби Келлман-Бакстер, автор новой книги The Forever Transaction .Она наиболее известна как человек, придумавший термин « экономика членства », который изменил наш взгляд на отношения с клиентами и их ценность. В этом выпуске мы с Робби разговариваем об использовании эффективных стратегий роста для повышения членства с помощью моделей на основе подписки. Обладая более чем 25-летним опытом работы с известными и развивающимися брендами, Робби стал экспертом в этом подходе к членству и взаимоотношениям с клиентами.

Я очень рад сегодняшнему разговору, поскольку мы обсуждаем важность длиннохвостого аспекта отношений, который уводит нас от простых транзакционных обменов.Послушайте, как мы с Робби обсуждаем некоторые из основных концепций ее книги, которая является продолжением ее первой книги « Экономика членства».

Чем сложнее ваша система, тем меньше клиенты будут вам доверять. — @robbiebax #forevertransaction #customerexperience #leadership Нажмите, чтобы написать в Твиттере

Посмотрите интервью:

Модели

, основанные на подписке, выходят за рамки цен и уровней

Продолжая консультационную работу после выпуска своей первой книги, Робби говорит, что она поняла, что компании используют модели подписки для услуг и продуктов, фактически не меняя бизнес-поведения.Она увидела, что не все компании тратят время на то, чтобы полностью изучить эффективность своих продуктов / услуг, что и влияет на удержание клиентов.

В The Forever Transaction, Робби собрал арендаторов, чтобы продемонстрировать, как ваша бизнес-модель может поддерживать масштабирование и удовлетворение потребностей клиентов. Все начинается с того, что организации понимают, что «невозможно оправдать вечную транзакцию или постоянного клиента без постоянного обещания». В нашем разговоре Робби рассказывает о трех клиентах своего процесса создания службы на основе подписки: запуск, масштабирование и культура.

1. Начните свой бизнес

Первый этап этого процесса Робби — запуск бизнеса. Независимо от того, являетесь ли вы предпринимателем, который хотел бы начать свой бизнес со встроенной системой ценообразования по подписке, или же вы интрапренер в крупной организации, которая пытается стать более клиентоориентированной и оправдать постоянный доход — это ваш первый шаг.

На этом первом этапе Робби просит вас обдумать свое вечное обещание (которое также напоминает мне о ясности цели).Что вы будете постоянно предлагать своим клиентам и как? Если вы крупная компания с устоявшейся аудиторией, вам нужно знать, кто ваш лучший клиент. Она хочет, чтобы вы обдумали, для кого вы создаете подписку.

2. Масштабирование бизнеса

Вторая фаза Робби связана с масштабом, который она классифицирует как момент, когда вы определяете, что вы предлагаете, а не переоцениваете объем. Она рекомендует вам начать с небольшой команды, выполнить свое вечное обещание и убедиться, что у вас есть поддержка руководства.Соберите ресурсы и продолжайте экспериментировать, пока не получите минимально жизнеспособный продукт, «MVP».

По словам Робби, MVP — это наименьшее предложение, с которым можно экспериментировать. Итак, у вас есть команда, которая работает над частью продукта / услуги, которую можно контролировать, и тестирует ее; это нужно делать до тех пор, пока вы не узнаете, что у вас есть что-то особенное.

3. Создавайте культуру вокруг бизнеса

После того, как вы и ваша команда прошли первую и вторую фазы, вы работаете над тем, чтобы всех согласовать.На этом этапе Робби объясняет, что вы управляете культурой и эмоциями. Речь идет о понимании роли, которую каждый играет в процессе, уважении к его вкладу и поддержании его участия.

Робби говорит, что это важный этап, потому что вам нужно, чтобы организация доверяла модели и верила в нее. Технология должна работать должным образом, продавцы должны иметь возможность продавать ее своим нынешним клиентам, маркетингу необходимо знать, как создать лучший поддерживающий язык вокруг нее для будущих клиентов, а руководство должно иметь возможность поддерживать ее.На этом этапе вы также видите, где находится энергетическое ядро вашей компании. Вы должны знать, кто имеет наибольший вес с точки зрения принятия решений, и как вы можете работать с ними, чтобы согласовать услугу / продукт, которые будут представлены.

Вы должны знать, кому принадлежит большая часть веса с точки зрения принятия решений, и как вы можете работать с ними, чтобы согласовать услугу / продукт, которые будут представлены. — @robbiebax #forevertransaction #leadership #CX Нажмите, чтобы написать твит

Не обвиняйте отмену в бесплатном пробном периоде

Как консультанты и практики, Робби и я убедились, как легко людям увлечься новыми клиентами.В частности, когда речь идет об услугах на основе подписки, вы должны поддерживать поведение в рамках своей модели обслуживания, чтобы текущие участники были довольны.

Робби приводит примеры, когда у компании, с которой она работала, были проблемы с удержанием клиентов из-за того, что их продукт не работал. Она также увидела, что люди уходили после того, как была предложена бесплатная услуга, потому что не было добавленной стоимости. Например, она приводит пример, в котором потоковая компания предлагала бесплатную пробную версию для использования сервиса для футбольного чемпионата, но трансляция была плохого качества, поэтому люди отменили ее после игры.Были и другие факторы, которые привели к отмене подписки после бесплатной пробной версии.

Что вы теперь знаете, что хотели бы знать тогда?

Робби говорит:

«Если у вас нет лидера, который верит в вас, будет очень трудно его изменить. Если они думают, что вы B + игрок, а не игрок A, уходите, как только сможете. Талант — это неэффективный рынок. Вы можете быть действительно талантливым в одном месте и быть недооцененным, а пойти куда-нибудь еще повысит вашу ценность.”

Бесплатная загрузка: Глава 8: Управление эмоциями, преобразование культуры и создание общего видения

Спасибо Робби за предложение поделиться главой из ее книги The Forever Transaction . Щелкните ссылку, чтобы получить краткую информацию и узнать, как вы можете создать культуру успеха за счет согласования миссии, новых показателей и новых процессов, которые поддерживают путь к покупке.

Нажмите здесь , и вы будете перенаправлены на веб-сайт Робби для загрузки.

О Робби Келлман-Бакстер Робби Келлман Бакстер — автор бестселлеров, спикер и консультант с более чем 20-летним опытом предоставления стратегических бизнес-рекомендаций крупным организациям, включая Netflix, Wall Street Journal и Electronic Arts. За последние десять лет ее компания Peninsula Strategies проконсультировала более 100 организаций по вопросам подписки и стратегии роста. Ее первая книга, Экономика членства , стала международным бестселлером.Ее новая книга, The Forever Transaction, , была выпущена в апреле 2020 года. Она была описана как настоящий переломный момент, проводя читателей на каждом этапе бизнес-процесса подписки — от первоначального запуска или тестирования новой модели до масштабирования. операция для долгосрочного роста и устойчивости, чтобы обновить вашу культуру, чтобы все работали вместе, чтобы оптимизировать пожизненную ценность клиента. Для получения дополнительной информации о Робби перейдите по адресу https: // www. robbiekellmanbaxter.com.

Подпишитесь на подкаст на Сообщите нам, как у нас здесь дела.

Получайте каждую новую серию

отправлено прямо на ваш почтовый ящик!

Создание вечной сделки с Робби Келлманом Бакстером

Робби Келлман Бакстер, основатель Peninsula Strategies, эксперт по стратегии и маркетингу с более чем двадцатилетним опытом работы и обширным списком клиентов из числа голубых фишек. Она также является востребованным основным докладчиком и автором бестселлера Экономика членства (о котором мы брали у нее интервью в предыдущем эпизоде подкаста), а также недавно выпущенной книги The Forever Transaction: How to Build a Subscription. Модель настолько привлекательная, что ваши клиенты никогда не захотят уходить из .

В этом выпуске подкаста Leading Learning Podcast Робби возвращается, чтобы обсудить, что изменилось со времени ее последней книги, касающейся экономики членства, и ключевых концепций, лежащих в основе ее новой книги, связанной с построением вечных транзакций. Она и Джефф изучают идеи, связанные с запуском, расширением и ведением бизнеса, ориентированного на членство, с течением времени, а также ее мысли о ценах и тесных отношениях между сообществом и подпиской.

Чтобы настроиться, просто нажмите ниже.Чтобы не пропустить все будущие выпуски, обязательно подпишитесь на RSS, Apple Podcasts, Spotify, Stitcher Radio, iHeartRadio, PodBean или любую другую службу podcatcher, которую вы можете использовать (например, Overcast). И, если вам нравится подкаст, обязательно напишите о нем в Твиттере!

Слушайте шоу

Прочитать примечания к выставке

[00:18] — Предварительный просмотр того, что будет рассмотрено в этом эпизоде, где Джефф берет интервью. Робби Келлман Бакстер, автор книги The Forever Transaction: Как создать модель подписки, настолько убедительную, что ваши клиенты будут Никогда не хочу уходить .

Вопросы для размышления

[02:01] — Вы можете самостоятельно обдумать приведенные ниже вопросы после прослушивания эпизода и / или вы можете собрать команду вместе, используя часть или весь эпизод подкаста для группового обсуждения.

В основе концепции «навсегда транзакции» лежит «вечное обещание». Когда вы слушаете, сосредоточенно подумайте о том, что вы обещаете навсегда. Что ваши участники или клиенты на самом деле хотели бы, чтобы вы делали — и продолжаете делать — и используете ли вы правильные «заголовки», чтобы привлечь к себе этих людей?
Обсуждая разделы книги «Масштаб» и «Ведущий», мы сосредоточимся на LinkedIn в качестве примера. Найдите время, чтобы по-настоящему изучить, как работает LinkedIn, а затем спросите: какие уроки из модели LinkedIn мы можем применить к нашему учебному бизнесу?

[03:14] — Знакомство с Робби и некоторая дополнительная информация о ее прошлом и работе.

Экономика членства

[05:17] — Экономика членства, о которой вы говорите (а также писали), — это больше, чем просто бизнес-модель, это целая экономика. Не могли бы вы рассказать, почему мы живем в период, когда членство является неотъемлемой частью бизнеса и действительно представляет собой экономику?

Робби подчеркивает, что мы всегда хотели связи, что является основной природой человека.Она ссылается на Маслоу, который сказал, что как только наши основные физиологические потребности удовлетворены, мы хотим снизить риск, усилить чувство принадлежности, чтобы наши коллеги уважали нас и признавали за наш вклад. И в конечном итоге мы хотим освободиться от этих более приземленных задач, чтобы полностью реализовать свой потенциал.

Итак, что может быть лучше, чем избавить людей от их более повседневных задач, чем пообещать им, что вы собираетесь решать эти проблемы или задачи за них на постоянной основе.

И бизнес-модель, которая имеет «навсегда» и которая рассматривает клиентов как участников — известных лиц, которые работают на долгий срок и которым у вас есть более высокие обязательства доверия, — изменит тип отношений. И это такие отношения, которых хотят люди.

Итак, чтобы быть известными, быть признанными и постоянно удовлетворять наши потребности, а также иметь такое доверие, которое требуется для таких постоянных отношений.

Робби отмечает, что именно поэтому он нравится нам как потребителям, а предприятиям он нравится из-за постоянных доходов, предсказуемости и способности собирать данные.И причина, по которой это происходит прямо сейчас, когда обе стороны всегда хотели этого, заключается в том, что сейчас есть поддерживающая инфраструктура — есть технология, которая обеспечивает такие виды доверительных отношений в цифровом виде.

Также существует понимание и принятие на рынке регулярных выплат доходов, что вызвало взрывной рост в том, как компании связываются с людьми, которых они обслуживают, как ассоциации переосмысливают свои модели и каковы ожидания на рынке.Робби говорит, что это просто новый взгляд на ваш бизнес.

[08:42] — Я полагаю, с тех пор, как вышла ваша первая книга, Экономика членства , вы, вероятно, заметили большой рост. Мне интересно, правда ли это, а также какие примеры компаний или организаций делают это действительно хорошо?

Робби делится, что занимается этой сферой около 17 лет, а Экономика членства вышла около пяти лет назад, в 2015 году.И она написала это, потому что, несмотря на то, что она видела сходство между всеми своими клиентами (независимо от их отрасли) с точки зрения ценности и силы подписки, а также возможностей, предоставляемых моделью freemium, руководители и предприниматели не видели, как это относилось к их бизнесу.

Она написала книгу, чтобы объяснить, что этот — это для всех — любого бизнеса, любой организации, которая пытается построить постоянные отношения, и любого бизнеса, где у клиента есть выбор.

Но пять лет спустя Робби говорит, что мы в совершенно другом мире. Каждая отдельная компания, ассоциация, некоммерческая организация, владелец малого бизнеса, индивидуальный предприниматель, идейный лидер и эксперт в предметной области пытается выяснить, как построить постоянную сделку со своими клиентами, как получить доход от подписки, как создать сообщество — и все пытаются в этом разобраться.

Ее новая книга, The Forever Transaction , о том, как это сделать, действительно идет в тупик.По сравнению с первой книгой, в которой гораздо больше говорилось о постановке сцены и объяснении происходящего.

Обещание навсегда

[11:18] — Вы разбиваете книгу на три основные части: запуск, масштабирование и ведение. В основе области запуска лежит идея «вечного обещания». Не могли бы вы немного рассказать о том, что означает это вечное обещание и как каждый должен подойти к выяснению этого вечного обещания, которое будет лежать в основе вечной транзакции?

Робби начинает с определения вечного обещания как основного обязательства, которое организация дает людям, которым она служит на постоянной основе.

В качестве примера организации, движимой миссией, почти для каждой профессиональной ассоциации она говорит, что вечное обещание — помочь вам преуспеть в этой профессии на протяжении всей вашей карьеры и защищать здоровье профессии.

В отличие от этого, Робби отмечает, что есть много предприятий, которые гораздо более открыты для транзакций и на самом деле не обещают вечности.

Этим организациям Робби советует сделать шаг назад и посмотреть, чего бы ваши члены хотели, чтобы вы делали.Она приводит пример компании, которая продает мыло, чтобы проиллюстрировать, как рассмотрение , почему человек покупают мыло, помогает вам увидеть другие возможности для увеличения стоимости.

Робби также приводит пример из мира ассоциаций (представленный в The Forever Transaction) об Ассоциации финансового менеджмента здравоохранения (HFMA) и о том, как они смогли сделать шаг назад и найти лучший способ выполнить свое обещание сегодня .

[15:28] — Для многих предприятий может быть не совсем ясно, что это за вечное обещание — могут потребоваться некоторые эксперименты и обучение, которые позволят со временем настроить его и сделайте это по-настоящему согласованным с тем, кому вы пытаетесь служить.Я правильно это интерпретирую?

Робби объясняет, что для организаций, которые существуют уже долгое время, сложность обещания навсегда состоит в том, что обычно, когда вы начинаете, вы предельно ясны —

, вы заполняете пробел на рынке, есть группа, которая недостаточно обслуживается и т. Д. Но со временем происходит то, что кто-то не вписывается в вашу исходную модель, подписывается, покупает ваш продукт и становится коммуникатором.

Итак, вы резко поворачиваете налево, чтобы удовлетворить потребности этого человека или небольших групп, и, прежде чем вы это осознаете (а Робби сравнивает это с деревом), у вас есть все эти добровольческие «ветви», которые растут во всех направлениях, принимая энергия из ядра дерева, и вы должны обрезать.Робби отмечает, что это очень болезненно, особенно для ассоциаций, которые существуют уже давно.

Вы не можете служить всем одинаково хорошо, поэтому вы можете либо делать посредственную работу для всех, либо делать большую работу для небольшой группы.

Она также говорит о том, как трудно бывает, когда вы смотрите на помощь людям в их профессии и здоровье профессии. Существует так много подмножеств профессии, так много этапов чьей-то карьеры, так что кого вы собираетесь оптимизировать, действительно сложно, особенно когда у вас есть руководящий совет, состоящий из членов, ориентированных на свои собственные интересы.

[18:21] — Возьмите своего индивидуального эксперта в предметной области, своего индивидуального эдупренера, который хочет выйти на рынок и обслужить рынок. И очень часто они работают на высококонкурентных рынках, поэтому им приходится искать вечное обещание, которое поможет им выделиться на рынке. Как они приходят к этому вечному обещанию, которое отличается от потенциально тысяч других, пытающихся занять ту же рыночную нишу?

Робби подчеркивает, что сосредоточенность очень важна.И одна из проблем индивидуальных предпринимателей в сфере образования заключается в том, что каждый считает свой собственный контент уникальным. Но зачастую эти неприятности упускаются из виду. В вашем вечном обещании вы также должны включить в свое предложение функции, которые побудят нужных людей присоединиться. Таким образом, вы должны использовать заголовки о преимуществах, которые привлекают людей к двери.

Расценки на транзакцию Forever

[21:32] — Всегда будет возникать вопрос о ценах.Еще до того, как мы попали в текущую ситуацию, когда многие люди изо всех сил стараются увеличить то, что они делают в Интернете, они уже пытались решить, смогут ли они собрать какой-то пакет подписки для своего образования. Если мы собираемся использовать транзакцию навсегда, как это будет выглядеть с точки зрения ценообразования? Что вы посоветуете по поводу ценообразования?

Общий совет, который, по словам Робби, она обычно дает, — это помнить, что чем сложнее ваши варианты ценообразования, тем меньше ваши клиенты будут вам доверять.

Среди бизнес-психологов проводится множество исследований о том, как, когда люди ошеломлены, они решают ничего не покупать. Итак, вы хотите, чтобы покупатели могли легко совершить покупку.

При этом Робби понимает, что у вас могут быть причины для более сложного предложения, и это нормально, но она посоветует вам начать (особенно если вы небольшая организация) с того, чтобы упростить задачу.

Второе, что она рекомендует вам сделать, — это посмотреть, для кого вы разрабатываете подношение.И будьте предельно ясны. Затем вы хотите оптимизировать свою комбинацию предложений для этого человека и оценить ее так, чтобы для них это не было проблемой.

Другой руководящий принцип, который, по ее словам, люди не всегда принимают во внимание, заключается в том, что большинство продуктов, особенно продуктов для обучения, не являются высокоэластичными (т. Е. Не обладают большой эластичностью спроса). Это экономический термин, и он означает, что в вашем бизнесе, если вы поднимаете цену на один доллар, вы теряете небольшой процент участников с каждым долларом, на который повышается ваша цена.И ваш спрос увеличивается с каждым долларом, на который падает цена.

Очень часто, когда люди не покупают ваш образовательный контент, предполагается, что цена слишком высока, и отказаться от нее. И Робби говорит, что компании делают это до того, как у них появятся доказательства того, что небольшое снижение цены поможет. Но в большинстве случаев, когда люди не покупают образовательный контент, это происходит потому, что они не считают его ценным. Поэтому вместо того, чтобы снижать цену на доллар, чтобы посмотреть, стимулирует ли это спрос, постарайтесь понять, почему люди не покупают его.

Сообщество и подписка

[26:03] — Как вы относитесь к взаимосвязи между сообществом и подпиской? Потому что я думаю об этом как о двух разных вещах. Для меня подписка больше похожа на бизнес-модель или, может быть, членство — это бизнес-модель. Сообщество имеет немного больше человеческого / интерактивного / эмоционального аспекта. Какова сила объединения этих двух вместе?

Робби описывает, как она думает о сообществе как об особенностях или преимуществе многих бизнес-моделей.Это может быть невероятно мощным элементом бизнес-модели ценностного предложения. Но это сложно и на самом деле связано с реальными затратами.

Она говорит, что многие организации просто создают платформу сообщества — или включают функцию сообщества с уже существующей технологией — и просто ждут, пока люди придут и начнут содержательный, уважительный диалог. А этого не происходит.

Если вы хотите, чтобы сообщество было элементом вашего ценностного предложения, Робби подчеркивает, что на раннем этапе развития цифрового сообщества вам придется много работать.Вам понадобится модератор, чтобы развивать сообщество.

И в то же время, когда люди начинают участвовать, модератор должен убедиться, что тон соответствует вашему желанию, и вы должны пресечь плохие вещи в зародыше.

Сообщество может быть огромным активом для бизнес-модели, потому что оно создает контент, который организация не создает сама. И это создает связи, которые невозможно воспроизвести — конкурент не может скопировать сообщество. Но любой, кто думает о создании сообщества, должен признать, что это похоже на покупку щенка: сложная часть не в том, чтобы у программы было сообщество, а в том, чтобы о ней позаботиться.

Что нужно для масштабирования с помощью модели членства

[30:38] — Что нужно для масштабирования и, наоборот, что обычно мешает масштабированию этого типа модели?

Робби обсуждает несколько проблем с масштабом. Во многих организациях — независимо от того, являетесь ли вы образователем или крупной компанией — как только у вас появятся доказательства того, что это работает и лучший целевой участник присоединяется к вам, взаимодействует и дает вам хорошие отзывы, вы захотите подумать как о технических навыках, так и о ваши показатели.Итак, как вы собираетесь судить об успехе, понимать, работает ли бизнес со всеми системами, или, если есть проблема, которую нужно решить, каковы правильные показатели.

Вам также необходимо подумать о том, каким будет ваш процесс ценообразования, потому что часто, когда вы только начинаете, вы экспериментируете с ценообразованием.

Но самое главное — это культура. Вы должны быть уверены, что, нанимая людей или привлекая других людей из организации в свой эксперимент, все, кто присоединяется к вам, имели такое же мышление участников и такую же долгосрочную ориентацию на здоровье бизнеса и благополучие. -бытие клиента.

[33:26] — Итак, у кого все получается так хорошо, как вы видели — масштабирование с помощью этой модели членства?

В мире Робби она делит большую тройку:

LinkedIn
Amazon
Netflix

Она говорит, что многие вещи они делают правильно с тем, как они продвигают, привлекают, привлекают участников, повышают ценность с течением времени, постоянно меняют свои предложения и ясно понимают, кто они ». re служение и каковы их обещания.

Робби также отмечает, что LinkedIn купила Lynda.com несколько лет назад, и они медленно, но верно интегрируют это в свою миссию, которая состоит в том, чтобы помочь профессионалам преуспевать и оставаться на связи на протяжении всей своей карьеры. И она была потрясена тем, как они интегрировали это приобретение.

Что нужно для эффективного руководства

[35:34] — Третий большой раздел вашей книги — Свинец. Что нужно для эффективного руководства, а также для сохранения и роста лидирующей позиции на рынке ?

Робби отмечает, что хотя большая тройка, о которой она только что говорила, — большие гориллы в космосе, на самом деле они младенцы, потому что они существуют всего около 20 лет или меньше.И есть предприятия по подписке и членству, которые существуют уже десятки, если не сотни лет.

Например, газеты, профессиональные общества и спортивные залы. Это примеры членских организаций, которые борются за то, чтобы оставаться в курсе событий.

Вот некоторые из подводных камней, которые она видит в организациях, у которых действительно устоявшееся мышление членов:

Они забывают о новых членах и сосредотачиваются на существующих членах .Когда вы думаете о своих участниках, вы не можете думать только о сегодняшних участниках, вы должны также думать о завтрашних участниках и следить за тем, чтобы у них был голос за столом.
Они не делают различия, что сотрудники на самом деле не семья. Они — команда, и Робби говорит, что команда — это группа людей, которые заботятся друг о друге и заботятся друг о друге, чтобы достичь общей цели. . И если кто-то в команде не способствует достижению этой цели, и вы пытались работать с ними на разных позициях и с разными стратегиями, и они не желают меняться, вы не обязаны позволять им продолжать играть в как они хотят играть.

[39:30] — Какой опыт обучения стал для вас одним из самых важных, в котором вы участвовали, будучи взрослым, после окончания формального образования? И мне интересно, есть ли у вас опыт обучения на основе сообщества / подписки, в котором вы бы участвовали, который вы могли бы включить в этот лагерь?

Робби выделяет два опыта обучения: в одном она училась в качестве индивидуального предпринимателя, а во втором она была преподавателем по созданию курса по моделям членства в LinkedIn Learning — , и теперь она создала для них десять курсов.

[43:00] — Как связаться с Робби и / или узнать больше:

[44:03] — Заключение

Вопросы для размышления

Каково ваше вечное обещание? Что ваши участники или клиенты на самом деле хотели бы, чтобы вы делали — и продолжаете делать — и используете ли вы правильные «преимущества заголовка», чтобы привлечь к себе этих людей?
Найдите время, чтобы по-настоящему изучить, как работает LinkedIn, и спросите: какие уроки из модели LinkedIn мы можем применить к нашему учебному бизнесу?

Если вы получаете пользу от подкаста Leading Learning, обязательно подпишитесь через RSS, Apple Podcasts, Spotify, Stitcher Radio, iHeartRadio, PodBean или любую другую службу podcatcher, которую вы можете использовать (e.g., Пасмурно), поскольку это помогает нам получить некоторые данные о влиянии того, что мы делаем.

Мы также будем признательны, если вы дадите нам оценку подкастов Apple на странице https://www.leadinglearning.com/apple. Мы лично ценим вашу оценку и обзор, но, что более важно, обзоры и рейтинги играют большую роль в том, чтобы помочь подкасту появиться, когда люди ищут контент по ведению учебного бизнеса.

Наконец, подумайте о том, чтобы подписаться на нас и поделиться добрым словом о лидерстве в обучении.Вы можете найти нас в Twitter, Facebook и LinkedIn. Мы также рекомендуем вам использовать хэштег #leadinglearning на каждом из этих каналов. Как бы то ни было, пожалуйста, подпишитесь на нас и помогите распространить информацию о Leading Learning.

[46:01] — Выход

См. Также:

Построение вечной сделки с каждым клиентом

В условиях стремительного роста числа компаний, основанных на подписке, клиенты и потребители становятся все более искушенными покупателями.Ожидания высоки, и за их участие и лояльность идет ожесточенная конкуренция.

Чтобы глубже изучить растущие отношения с клиентами и их ценность, Робби Келлман Бакстер, ведущий эксперт по бизнес-моделям подписки и членства, автор книги Экономика членства и новой книги The Forever Transaction присоединился к нам для участия в вебинаре.

Робби рассказывает, что ценообразование по подписке — это только начало построения «вечных транзакций» с каждым подписчиком, и что вы можете сделать, как профессионалы по работе с клиентами, чтобы максимизировать пожизненную ценность.

Если вы пропустили вебинар, вы можете посмотреть его по запросу.

Обзор вопросов и ответов:
Спикер: Робби Келлман Бакстер, автор бестселлеров и основатель Peninsula Strategies
В: Следует ли отказываться от клиентов в процессе продаж, если вы знаете, что они не подходит ли продукт?
A: Да, 100%. Абсолютно. Лучше отказаться от них по многим причинам; одно доверие. Нет ничего более уверенного, чем высказывание продавца: «О, у нас это не очень хорошо получается», «Мы, вероятно, не подходящее вам решение» или даже «Вам следует обратиться к конкуренту XYZ, потому что это не так. что у них действительно хорошо получается.Опять же, все это для того, чтобы сыграть в долгую игру. Укрепление доверия — отличный способ вернуть клиентов, если они соответствуют вашей модели.
Вторая причина заключается в том, что если вы пригласите кого-то в свой бизнес и попытаетесь обслужить его, даже если он не является оптимальным клиентом, это всех отвлечет. В начале своей карьеры в качестве менеджера по продукту я работал с банками. Наш продукт оптимизирован для банков; скажем, от 10 до 1000 по размеру филиала. Мы не были оптимизированы для крупнейших банков и не были оптимизированы для самых маленьких.Но один из крупнейших банков мира хотел провести с нами бета-тест. Мы были так поражены, что приняли его, потому что, я имею в виду, это самый большой банк в мире. Насколько нам повезло, что им интересно то, что мы делаем?
Они так сильно подтолкнули нас к созданию всех этих функций. Мало того, что функции не соответствовали нашему идеальному размеру банка, но и были слишком сложными. Они даже не могли его настроить. Мы действительно отвлеклись. Вы можете подумать, что это всего лишь немного дополнительных дополнительных денег, но это отвлечет вас от бизнеса.Вы получите от них известия. Они будут просить функции, которые не имеют смысла для остальной части организации. Так что лучше, если вы будете думать о своем бизнесе как о дереве. Лучше обрезать эти ветви пораньше, чем ждать, пока они вырастут слишком длинными и большими, и тогда это будет гораздо более болезненный процесс.
Q: Как вы мотивируете и побуждаете клиентов, у которых не запускается запуск, к увеличению их использования?
A: Если вы подписываете контракт с крупным клиентом и замечаете, что его сотрудники не используют продукт, я всегда задаю вопрос: «Что случилось?» Их пригласили на вечеринку.Они просто даже не пошли на вечеринку? Они вошли, посмотрели вокруг, сказали: «Это не похоже на вечеринку, частью которой я хочу быть», и ушли? Или они действительно зашли и немного потусили на вечеринке, а потом сказали: «Это была не вечеринка для меня». Это метафора, которую следует использовать. В этом клиенте, который не запускается, вам нужно знать, что они быстро освоились, использовали ваш продукт и не сочли его ценным. В этом случае у вас может возникнуть проблема соответствия продукта рынку, если они действительно понимают ваш продукт, попробовали его и не любят.
Или они пришли и намеревались опробовать ваш продукт, но были ошеломлены? Они ушли, несмотря на то, что это им подходит. Обычно это проблема адаптации. Они как бы смотрят по сторонам и ничего не понимают. Они говорят: «Это была ужасная вечеринка», а вы говорите: «Вы всю вечеринку провели в вестибюле. Ты даже не попал в комнату, где проходила вечеринка. Это проблема адаптации.
Если это настоящий сценарий отказа от запуска, когда они даже не открыли дверь, это проблема маркетинга.Вы можете делать разные вещи, чтобы их решить. Если это маркетинговая проблема, вам часто нужна постпродажная адаптация. Вы создаете шаблоны и работаете со своим партнером, чтобы привлечь участников.
Наконец, вы можете подумать о том, как продается товар. Такое случается очень часто. В последнем вопросе мы говорили о продаже потенциальному клиенту, который не является идеальным покупателем, и о том, что иногда происходит. В конце квартала отделы продаж должны закрыть бизнес. Таким образом, они закрывают сделку, не беспокоясь о том, полностью ли ее понимает или собирается полностью заинтересоваться клиентом.Продавец уходит, а покупатель никогда не был настолько заинтересован в том, чтобы выяснить, как заставить его работать. Или они совершают покупку по причине, не соответствующей вашим целям. Они думают: «Мы установили флажок, и теперь у нас есть решение, но давайте вернемся к нашим таблицам Excel». Итак, убедитесь, что отдел продаж также квалифицирует клиентов не только для привлечения (деньги, потребность, авторитет, желание), но и для вовлечения. Собирается ли этот покупатель инвестировать вместе с вами в налаживание взаимодействия в своей организации?
Вопрос: Как организация должна по-другому думать о привлечении клиентов при оптимизации их жизненной ценности?
A: Если я иду в автосалон, покупаю Lamborghini и выписываю чек, я плачу за Lamborghini, даю им деньги, они дают мне машину, и я выкатываю ее с пола автосалона.Я держу его на первой передаче и говорю: «Этот продавец сказал мне, что это действительно быстрая и веселая машина. Это совсем не весело. Это действительно громко. Он почти не двигается. Это ужасная машина ». Это ведь моя проблема? Я купил это, и если я не получаю от этого никакой пользы, это моя проблема. Если я подписываюсь на тот же автомобиль, для автосалона — для подписной компании — внезапно становится действительно важно, что я действительно получаю ту стоимость, за которую заплатил. Во-первых, они должны квалифицировать меня и убедиться, что я понимаю, что покупаю.Что сзади нет автокресел. Я не могу тащить за собой велосипеды. Есть много недостатков. Они хотят убедиться, что я это понимаю, потому что, если я этого не сделаю, я просто отменю подписку через месяц. Они также хотят инвестировать в то, чтобы убедиться, что я знаю, как использовать его, чтобы получить от него максимальную отдачу. Это просто иллюстрация, чтобы показать, что, когда вы делаете привлечение клиентов ради общей ценности, вам нужно быть более осторожным с тем, кого вы привлекаете, и вы хотите убедиться, что они оптимизированы для долгосрочного успеха.
Q: Что вы думаете о переходе с годовой на ежемесячную подписку?
A: У меня есть несколько клиентов с действительно сумасшедшими ценами. Это полный алгоритм. Сообщите нам, сколько у вас сотрудников. Скажи нам, где ты живешь. Сообщите нам, какие из этих 452 функций, по вашему мнению, вам понадобятся. Затем они придумывают это идеальное число, и у них есть специальные предложения. Специальные предложения на конец квартала. Специальные предложения на конец года. Специальное предложение «Солнце светит». Если вы купите сейчас, мы свяжем это и добавим что-нибудь еще.
Затем вы посмотрите на Netflix, и я знаю, что Netflix — это бизнес, ориентированный на потребителя, но что интересно отметить, так это то, что это один из самых сложных предприятий по подписке в мире. С очень глубокими карманами и довольно простой ценой. И не только это, вы можете отменить в любой момент. Они предлагают это только ежемесячно. Они только что представили функцию, в которой обещают, что если вы подпишетесь на год или более без использования продукта, они автоматически отменит вашу подписку.
Итак, если подумать о годовом и ежемесячном, если вы уверены, что ваш клиент останется, вы можете перейти на ежемесячный.Вы можете использовать годовое ценообразование как способ скидки за лояльность. Стоимость восьми месяцев — это ваша годовая плата. Если вы готовы внести аванс на целый год, вы фактически получите четыре месяца бесплатно. Риск состоит в том, что эти большие цифры появляются ежегодно. Это момент, когда покупатель снимает шоры и пересматривает свою покупку.
Если это ежемесячно, удержание будет намного выше от месяца к месяцу, потому что нет резких больших цифр, которые заставят их пересмотреть свое решение.Кроме того, это намного проще, потому что покупатель знает, что может отменить в любой момент. Риск меньше. Проблема, которую я вижу, особенно со стороны B2B, заключается в том, что у вас часто возникают очень реальные затраты на адаптацию. У вас есть переменные расходы, связанные с привлечением нового клиента к работе. Вы не можете позволить себе впустить кого-то на месяц, вложить деньги в адаптацию, а затем заставить уволиться.
Часто говорят, что вы платите за первый год, а затем ежемесячно, пока вы действуете.Или, может быть, они говорят, что это ежемесячно, но при первом присоединении взимается плата за регистрацию.
Многие компании также вводят функцию паузы, при которой, если вы не используете продукт в течение некоторого периода времени и по какой-то законной причине, вы можете приостановить свое членство и оставить все на месте. Многие компании опасаются, что в случае отмены вы потеряете все свои данные, все свои настройки и все настройки. Но компании, предлагающие паузы, говорят: «Послушайте, мы знаем, что бывают моменты, когда вам может понадобиться сделать паузу.Вы не можете вернуть свои деньги, но можете приостановить их ».
Вот некоторые из вещей, которые, как я вижу, более популярны, особенно сейчас с COVID. Многие компании упрощают для своих участников приостановку или понижение рейтинга без полной отмены.
Q: Если вы создаете продукт с самообслуживанием для снижения затрат, как вы можете гарантировать, что вы по-прежнему сосредоточены на клиенте и его пути?
A: Я хочу поделиться историей.Я работал с компанией по мойке автомобилей, и они ввели подписку.
Они думали, что абонемент для людей, которые много моют машины. Большинство их лучших клиентов — это люди, которые моют машины два-три раза в месяц. Но они также нашли эту другую группу людей, которые не хотели ни с кем разговаривать на автомойке. Поскольку подписка идет с картой, вы просто вставляете карту и путешествуете по скоростной полосе, не разговаривая ни с кем во время своего путешествия через автомойку.Люди были готовы платить за это, хотя ходили на автомойку только раз в месяц. Они были готовы платить больше, чтобы ни с кем не разговаривать.
Итак, имейте в виду, что клиентоориентированность и личное время — это не одно и то же. Если вы автоматизируете, чтобы сэкономить деньги, вам нужно убедиться, что вы не снижаете качество обслуживания клиентов значительным образом. Но есть много способов, с помощью которых автоматизация и самообслуживание действительно увеличивают клиентоориентированность. Потому что обычно заказчик стремится достичь цели или решить проблему.Они не стремятся поговорить с приятным человеком, который расскажет им об этом. Они ищут решение проблемы. Эти цели можно согласовать, но вместо того, чтобы спрашивать, как вы можете автоматизировать, чтобы не разрушать клиентский опыт, спросите, как вы можете автоматизировать, чтобы улучшить качество обслуживания клиентов.
Q: Какие показатели являются наиболее важными для оценки успеха при масштабировании бизнес-модели подписки?
A: Чтобы увидеть, насколько успешно вы достигли масштабирования, понимание вашей бизнес-модели, вероятно, является единственным лучшим показателем, а также предсказуемой моделью.Подписка на услуги — это всегда предсказуемость и последовательность. Возможность сказать: «Если мы приобретем нового клиента и подключим его, как X, они останутся на Y периодов и расширят отношения, как Z».
Когда вы дойдете до точки масштабирования своего бизнеса и у вас есть технологическая инфраструктура, аналитика данных и когортное отслеживание, вы должны знать ответ на эти вопросы.
Например: «У нас коэффициент удержания 93% в первый месяц. Мы понимаем, что движет оттоком клиентов.Это приемлемые типы оттока. Это недопустимые виды оттока. Вот как мы уменьшаем эти риски оттока ».
Понимание своего бизнеса, вероятно, самое важное, что вы можете сделать. Чтобы узнать, масштабируете ли вы, чтобы измерить успех с течением времени, вам нужно сбалансировать показатели привлечения с показателями удержания. Вы хотите продолжать привлекать людей. Вы не хотите забывать об этом.
Но большинство организаций недооценивают управление оттоком, потому что это самый мощный рычаг, который у вас есть для увеличения доходов и прибыльности.Вы хотите отслеживать отток клиентов — это, вероятно, самый важный момент, — и при этом следить за тем, чтобы ваша воронка привлечения клиентов оставалась здоровой.

Дополнительные вопросы и ответы:
В дополнение к нашему обзору вопросов и ответов веб-семинара, приведенному выше, нам посчастливилось попросить Робби найти время, чтобы ответить на нерешенные вопросы аудитории, которые мы не успели ответить во время прямой трансляции. веб-трансляция. Пожалуйста, смотрите ниже дополнительные советы экспертов.
Q: Видите ли вы какую-либо ценность в наличии оценочной карты для того, «чего ожидать» при адаптации и «как мы сделали» в конце адаптации?
A: Наличие контрольного списка для адаптации может определить ожидания и повысить вовлеченность на протяжении всего процесса.Ответ на искренний запрос на обратную связь — отличный способ добиться согласия и доверия. И то, и другое — хорошая тактика!
Вопрос: Вы ничего не упомянули о Customer Journey в своем выступлении. Это центральный элемент для создания клиентского опыта и определения того, как взаимодействовать с командой CS. В каких случаях вы рекомендуете это и как часто вы это адаптируете?
A: Я призываю своих клиентов наметить два пути, прежде чем они начнут разрабатывать какие-либо предложения продукта. В первом из них показаны проблемы, с которыми клиент может столкнуться на пути к достижению своей большой цели или решению своей большой проблемы.Это помогает организации понять, как их продукт может вписаться в этот путь и какую роль они играют. Это также помогает организации отобразить функции продукта, которые будут лучше соответствовать пути клиента. Другой путь — это то, что делает большинство организаций, это путешествие по продуктам и услугам организации — каковы точки соприкосновения и т. Д.

В. Любые предложения о том, как выстроить отношения с клиентами (которые действительно успешны), которые просто не заинтересованы во взаимодействии с командой успеха?
A: Важно помнить, какова ваша цель — успех клиента.Если клиент действительно успешен и ему не нужно взаимодействовать с командой CS, это нормально. Но важно постоянно отслеживать взаимодействие этого клиента, чтобы увидеть, заметите ли вы какие-либо изменения или проблемы, которые можно решить. Кроме того, многие успешные клиенты могут быть заинтересованы в том, чтобы быть «образцами для подражания», выступая в качестве наставников или примеров, не обязательно «вашего продукта», а скорее своего собственного мастерства в своей роли. Причина, по которой ваши клиенты используют ваши продукты, заключается в том, что они могут считаться эффективными в своей роли — признание их за то, что они ценят сами по себе, может быть полезным способом вовлечения.
Чтобы узнать больше о том, как создать модель подписки, настолько убедительную, что ваши клиенты никогда не захотят уходить, посмотрите веб-семинар по запросу.
Успех клиентов в Интернете

Fighting Churn — это информационный бюллетень с вдохновением, идеями и новостями об успехе клиентов, оттоке, обновлении и других материалах, курируемый ChurnZero.
Как привлечь клиентов и удержать их навсегда
Маркетинговый подкаст с Джоуи Коулманом
Стенограмма подкаста
Мой гость в выпуске подкаста по маркетингу клейкой ленты на этой неделе — Джои Коулман.Он является главным композитором в Design Symphony. Мы с ним обсуждаем его новую книгу «Никогда не теряй клиента снова », в которой обсуждаются 8 этапов, через которые может пройти ваш клиент как часть пути к покупке, и 6 инструментов, которые вы можете использовать во время этого путешествия, чтобы создать для него незабываемые впечатления. ваши клиенты.
Coleman помогает компаниям удерживать своих клиентов. В качестве основного докладчика, руководителя семинара и консультанта он помогает компаниям разрабатывать творческие способы привлечения клиентов — особенно в решающие Первые 100 дней® жизненного цикла клиентов.
У него эклектичное прошлое: он защищал «предполагаемых» преступников, продавал нестандартные исследования руководству Fortune 500, мчался вдоль Великой стены, жонглировал перед Тадж-Махалом, проводил благотворительные аукционы, работал в Белом доме, пел соло в Центре Кеннеди и поездка в 48 стран (и их количество продолжает расти).
Вопросы, которые я задаю Джоуи Коулману:
В чем разница между обслуживанием клиентов и их впечатлениями?
Какое место в организации занимает роль клиентского опыта?
Во что может стоить компании плохое обслуживание клиентов?
Что вы узнаете, если послушаете:
Почему так важны первые 100 дней отношений с клиентом
Как улучшить качество обслуживания клиентов, если вы только начинаете
Где автоматизация и оптимизация вписываются в качество обслуживания клиентов
Ключевые выводы из эпизода и многое другое о Джои Коулмане:
Нравится это шоу? Нажмите и дайте нам обзор на iTunes, пожалуйста!
Нужны дополнительные советы о том, как развивать свой бизнес? Ознакомьтесь с полным текстом нашего Руководства по маркетингу профессиональных услуг и Руководства по формированию клиентского пути для малого бизнеса.
No related posts.