Компании сотрудники: Сотрудники компании

что самые успешные компании делают со своими «звездами»

Талант — это то, что отличает лучших от всех остальных

В самых эффективных компаниях работают самые одаренные сотрудники, ведь так? Мы придерживались такого же мнения до того, как Bain & Company провела исследование, посвященное производительности сотрудников. Оценив методики глобальных корпораций и опросив их высших руководителей, мы обнаружили, что в лучших компаниях работает примерно такая же доля «звездных» игроков, как и во всех остальных — не больше и не меньше. Оказалось, что высокоэффективные организации отличаются от других тем, как именно они задействуют лучших сотрудников.

Bain & Company произвела подробный кадровый аудит 25 транснациональных корпораций. Мы сравнили практики этих организаций с обычаями общепризнанных лидеров в своих сферах. В дополнение к этому исследованию мы вместе с журналом The Economist опросили более трехсот руководителей крупных компаний по всему миру.

Мы попросили их оценить персонал своих организаций и описать способы управления кадрами — и все это с прицелом на изучение факторов, влияющих на производительность людей. То, что мы обнаружили (по крайней мере в том, что касается «звезд»), удивило нас:

• В среднем 15% всех сотрудников компании — приблизительно каждый седьмой — «отличники» или «звезды».
• Мы не увидели существенной разницы в количестве «звездных» талантов в высокоэффективных компаниях нашей выборки (верхней квартили) и всех остальных (средний показатель оставшихся 75% компаний). «Отличники» составляли 16% в лучших компаниях и 14% в остальных.

Чем же отличаются лучшие компании от всех остальных?

Может быть, тем, как они используют «звездный» талант? Мы обнаружили две совершенно различные модели.

Лучшие компании намеренно неэгалитарны. Высокоэффективные организации специально задействуют своих «звезд» неравномерно. То есть они сосредотачивают своих «отличников» там, где эти люди могут оказать наибольшее влияние на успех компании. В результате подавляющее большинство значимых для бизнеса должностей — более 95% — заполнены первоклассными специалистами. Например, в некоторых компаниях ключевым компонентом успеха является разработка ПО, поэтому лучшие организации в этой отрасли добиваются того, что среди разработчиков работают одни звезды. В других отраслях больше значения имеет управление брендами, и лучшие специалисты в этой области сосредоточены там. «Звезды» концентрируются там, где они могут внести самый большой вклад, и это, конечно, означает, что для других подразделений компании остается меньше первоклассных талантов.

Остальные компании ненамеренно эгалитарны. Оставшиеся организации из нашей выборки ненамеренно задействуют первоклассные таланты равномерно. Другими словами, эти компании пытаются распределить своих «отличников» по всем ролям так, что один из семи специалистов на каждой должности — «звезда», а остальные шесть — «середняки».

Ни одна команда не располагает бόльшим количеством звезд, чем остальные; никакие роли не воспринимаются как более важные.

Эгалитарный подход может показаться справедливым, даже достойным восхищения, но он не приносит наилучших результатов.

Наше исследование указывает на то, что способ расстановки людей оказывает большое влияние на различия в эффективности лучших компаний и всех остальных. Разумеется, есть множество других моментов, играющих немалую роль. Но то, как задействованы люди, — чрезвычайно важно.

Какие же шаги следует предпринять организациям, чтобы извлечь максимальную пользу из своих «звезд»?

Наше исследование особо выделяет пять лучших практик:

1. Поймите, кто ваши «звезды». Дефицитные кадры трудно эффективно задействовать, если для начала вы не поймете, кто в вашей компании «отличник». Большинство организаций используют формы аттестации, которые оценивают эффективность и потенциал (обычно это средство для определения размера вознаграждения и карьерного продвижения). При таком подходе ваши «звездные игроки» — это те сотрудники, которые получают высокие оценки по обеим шкалам.
2. Выясните, где задействованы (и где могут быть задействованы) ваши лучшие игроки. Узнать своих героев — это лишь начало. Вам также необходимо понять, насколько эффективно они задействованы. Для каждой «звезды» компании ответьте на два важных и связанных между собой вопроса:

• Где они работают в настоящий момент? Какую роль в организации каждый звездный игрок играет сейчас? Эта информация поможет вам оценить, насколько эффективно вы используете дефицитный первоклассный талант.
• Насколько они заменяемы? Могли бы они выполнять какую-либо другую работу с таким же (или похожим) результатом? Ваши самые ценные кадры одновременно высокопрофессиональны на своих теперешних должностях и весьма разносторонни. Если вы обнаружите, что несколько ключевых должностей остались без первоклассных людей, ваши разносторонние звезды могут помочь вам заполнить эти места.

Определите, какие роли ключевые для вашего бизнеса. Не все должности одинаково значимы. Некоторые по определению более важны, чем другие, для реализации стратегии компании и достижения лучших результатов. Дальновидные организации отчетливо идентифицируют эти роли. Они спрашивают «Какие должности наиболее выиграют от первоклассных специалистов?» и, соответственно, «На какие места мы можем себе позволить поставить сотрудников, которые звезд с неба не хватают?». Лучший программист мира не сотворит чуда, если ваш бизнес — потребительские товары. В этом случае помогут сильные бренд-менеджеры или маркетологи. Самые успешные компании направляют таланты туда, откуда приходят их самые большие доходы.

Относитесь к лучшим людям как к ресурсу, призванному работать на благо всей компании. Часто у организаций не получается перемещать высококлассных специалистов из одной части компании в другую. Если вы не создадите четких алгоритмов для обеспечения того, чтобы ограниченные ресурсы инвестировались на благо компании в целом, а не только одного подразделения, бизнеса и местности, где они оказались, ваши «отличники» могут быстро стать «неотчуждаемой собственностью» своего отдела. Организации, внедряющие подобные практики, лучше используют свои таланты и избегают искусственного дефицита кадров, который может создаваться из-за локального удерживания лучших людей.

Сделайте так, чтобы первыми «потребителями» лучших кадров были ключевые для бизнеса должности. Когда руководство будет знать, кто их «отличники» и где они работают в организации, ему необходимо избегать равномерного распределения талантов. Менеджерам-управленцам следует убедиться, что на ключевые для бизнеса должности назначены лучшие игроки, а затем уже укомплектовать кадрами те должности, которые менее важны для бизнеса. Только тогда можно быть уверенным, что ваши первоклассные таланты задействованы самым лучшим образом.

С тех пор как началась «война за талант», компании вложили огромные ресурсы в привлечение, развитие и удержание лучших из лучших. Сейчас эта война как будто бы не сдвигается с мертвой точки: в большинстве компаний в среднем одинаковое количество «звездных» сотрудников. Компании, достигающие выдающихся результатов, относятся к первоклассным специалистам как к дефицитному, труднодоступному ресурсу, каковым они и являются.

Автор: Катерина Свириденко

Редактор тематического блога проекта Finassessment

Сотрудники — ресурс или ценность?

Елена Плюснина, старший рекрутер Группы компаний «Каменный город», поделилась своими мыслями о человеческих ресурсах, раскрытии потенциала сотрудников и воспитании профессионалов в рамках компании.

Раскрыть потенциал сотрудников во имя увеличения прибыли компании!

Помните рассуждения Карла Маркса об увеличении продолжительности рабочего дня и сокращении заработной платы с целью получения дополнительного дохода предприятия? К счастью, прошли те времена, когда рабочий класс считался «инструментом» для достижения цели и увеличения прибыли. Сегодня все больше времени, сил и средств компании вкладывают в развитие и обучение своих сотрудников.

Для того чтобы увеличить прибыль компании, необходимо не просто нанять как можно больше сотрудников и ввести их в курс дел, но и направить достаточно сил на раскрытие их внутреннего потенциала.

Человеческие ресурсы и самореализация

Сейчас большой популярностью пользуется термин «человеческие ресурсы». Это не просто трудоспособное население, это люди с развитыми профессиональными и личностными компетенциями, с желанием постоянно развиваться и совершенствоваться. Наверное, для многих из нас, ключевым моментом в работе является возможность проявить себя, стать более успешным и эффективным.

Наивысшей ступенью пирамиды потребностей Маслоу является самореализация, а это может значить, что только человек, сумевший реализовать свой потенциал, способен работать на высоком уровне, он всегда нацелен на достижение результата, готов к обучению и заряжен положительными эмоциями. Такие сотрудники, заряженные на успех, двигают к вершинам не только себя, но и коллектив, в котором работают, а значит, ведут свою компанию к успеху и достижениям. Разве есть что-либо более ценное для компании, чем эффективный сотрудник, который «горит» своим делом и с огромным удовольствием приходит на работу каждый день?

Сотрудники – основа бизнеса

Ежедневно меняется экономическая ситуация, растет конкуренция, и любой компании важно удерживать свои позиции и достигать намеченных целей. Сотрудники — основа любого бизнеса, согласны? Важно отметить, что большое значение в человеческих ресурсах организации имеют не только профессиональные характеристики, но и потенциал сотрудников. Как правило, одним из важнейших следствий потенциала является развитие и обучение.

Проблема обучения персонала стоит перед каждой второй организацией. Одни создают внутренние корпоративные университеты, тратят огромные бюджеты на обучение и развитие персонала. Другие, наоборот, не понимают всей ценности данных мероприятий и считают, что это лишние траты. Но все-таки, стоит ли обучать своих работников и вкладывать в их развитие время и деньги?

На первом этапе вопросов может быть больше, чем ответов. Как обучать? Кого? Когда? Чему учить? Что мы получим в итоге? Кроме этого, у многих работодателей возникает страх того, что обученный сотрудник, во-первых, начнет требовать увеличения оплаты своего труда, во-вторых уйдет в другую компанию, что приведет к неоправданным затратам и увеличению текучки кадров. Конечно, эти опасения имеют право на существовании, но важно понимать, для чего мы обучаем своих сотрудников. Единственная цель всех систем обучения, стандартов адаптации, разработки мотивации – это повышение лояльности и вовлеченности и эффективности сотрудников, а значит, повышение прибыли компании.

Плюсы раскрытия потенциала сотрудников

Организации, грамотно выстроившие систему развития персонала, как правило, успешнее, тех, кто считают, что сотрудники справятся со своим функционалом без дополнительных вложений компании. Плюсами раскрытия и развития человеческого потенциала является не только увеличение доходов компании, но и повышение мотивации и лояльности персонала, а также, наиболее эффективное стратегическое планирование в компании и положительная динамика карьерного роста среди сотрудников.

Стоит также отметить, что есть масса исследований, которые свидетельствуют о том, что одна из главных причин усталости человека от его работы, это вовсе не большая загруженность задачами, а застой в развитии и осознание того, что, выполняя свою работу, сотрудник не развивается как профессионал. И, напротив, сотрудник, который приобрел новые знания, готов генерировать новые идеи, у него появляется вдохновение на решение сложных задач и новые стимулы к работе. Неоспоримым фактом является тот, что сотрудник после обучения полон энтузиазма и желания работать по-новому, с большей отдачей.

«Воспитание» профессионалов в рамках компании – а кто сказал, что будет легко?

Многие российские компании разрабатывают целые стратегии по выращиванию топ-кадров с «нуля». Остальные же управленцы и предприниматели начинают первым делом повышать квалификации среди перспективных и преуспевающих сотрудников, которые приносят наибольшую пользу для компании. Остальные сотрудники, будь то новички, которые демонстрируют недостаток необходимых знаний и навыков, или сотрудники, чья эффективность показана в динамике спада, заслуживают особого внимания и исследования конкретных потребностей и возможностей в обучении.

Безусловно, «воспитание» профессионалов в рамках компании – это трудоемкий процесс, это и разработка стратегий, и качественный подбор сотрудников, и оценка необходимых компетенций, и адаптация, и руководство карьерой кадров, и поддержание корпоративной культуры. Но, данные элементы управления персоналом необходимы для продуктивной работы компании. Если руководитель не готов вкладывать в свою команду силы, развивать ее и грамотно мотивировать, то есть большой риск, что даже самый активный сотрудник не будет привносить инноваций и прикладывать особых усилий.

Подводным камнем развития персонала является то, что у сотрудников повышаются ожидания по отношению к себе от компании, это легко может произойти с амбициозным сотрудником. Здесь не стоит забывать о так называемых «подкрепляющих» моментах, например, карьерный рост, различные бонусы или дополнительные возможности. Необходимо выдержать баланс всех составляющих этой системы. По итогам исследований, в компаниях, где большое внимание уделяют сотрудникам, как главной ценности бизнеса, более 80% сотрудников становятся «приверженцами» своей компании и работаю во благо общего дела. Можно смело сказать, что так выигрывают обе стороны. Сотрудник приобретает новые знания, умения, может ставить себе цели и уверенно к ним идти, а компания получает квалифицированные персонал, который мотивирован на работу и повышает производительность труда.

Да, персонал – это большие издержки и затраты, но персонал, который ценится компанией, в развитие которого компания вкладывает средства – принесет многократно больше прибыли и позволит бизнесу оставаться конкурентоспособным.

Что такое совместная занятость? | ADP

Совместная занятость — это договорные отношения, в которых бизнес и профессиональная организация работодателей (PEO) разделяют определенные трудовые обязанности. Эта договоренность выгодна для организаций, которые хотят уменьшить некоторые расходы и ответственность, связанные с тем, чтобы быть работодателем. Аутсорсинг с соработником также позволяет владельцам и руководителям сосредоточить больше усилий на развитии своего бизнеса, а не на управлении персоналом.

Как работает совместная работа?

Несмотря на некоторые заблуждения, совместная занятость не означает, что работодатель уступает право собственности или теряет контроль над своим бизнесом. На самом деле клиенты продолжают управлять своими сотрудниками и повседневными операциями, в то время как PEO занимается задачами, связанными с персоналом, такими как начисление заработной платы, управление льготами и соблюдение нормативных требований.

Каковы преимущества совместной работы?

Высококвалифицированные, дальновидные PEO используют анализ данных, развивающиеся технологии и опытных консультантов, чтобы помочь клиентам стратегически реагировать на изменения в законодательстве и тенденции рабочей силы, тем самым позволяя им оставаться конкурентоспособными и максимизировать рост.

К другим преимуществам совместной работы относятся:

• Доступ к преимуществам калибра Fortune 500®

  Одной из основных причин, по которой малые и средние предприятия заключают соглашения о совместной работе, является высококачественное и экономически эффективное медицинское страхование, которое они им предоставляют. Помимо предоставления покрытия, PEO обычно управляют регистрацией, претензиями и другими аспектами администрирования плана. Некоторые даже предлагают льготы помимо медицинского и стоматологического страхования, такие как планы пенсионных сбережений, компенсация расходов на образование, льготы на поездки и многое другое.

• Расчет заработной платы с полным спектром услуг

  Работодатели, которые изо всех сил пытаются найти время для расчета заработной платы или подвергаются наказанию за ошибки, часто находят долгожданную передышку в совместной работе. PEO могут управлять аспектами расчета заработной платы от имени клиента, включая расчет заработной платы и отчислений, оплату труда сотрудников и подачу налогов на заработную плату в государственные органы. Многие также могут интегрировать платежную ведомость со службами хронометража и страхования, что ограничивает ввод повторяющихся данных и уменьшает количество ошибок.

• Комплаенс-экспертиза

  Соблюдение нормативных требований может показаться сложной задачей, но совместная работа может обеспечить душевное спокойствие, особенно для предприятий, которые не готовы справляться с нормативным надзором. В штате PEO есть эксперты по рискам и комплаенсу, которые следят за меняющимися правилами управления персоналом и работают с клиентами над разработкой упреждающих стратегий, которые могут помочь защитить их от штрафов и санкций. Области внимания включают налоговую отчетность, требования по безработице и компенсации работникам, а также политику на рабочем месте.

• Компенсация работникам

  Выполнение государственных требований по страхованию компенсаций работникам – на одну головную боль меньше для предприятий, работающих по договору о совместной работе. PEO обеспечивают покрытие для своих клиентов и рассматривают любые претензии, которые могут возникнуть. Они также могут проводить аудиты безопасности и рекомендовать программы обучения сотрудников, чтобы помочь ограничить производственный травматизм и ответственность работодателя.

• Служба поддержки персонала

  Предприятия, которые не имеют или не хотят нанимать выделенные внутренние ресурсы для HR, могут положиться на PEO в своих HR-потребностях. В договоренностях о совместной работе клиенты могут иметь специального эксперта по персоналу или команду, в зависимости от требуемого уровня поддержки, которая предоставляет стратегические и административные услуги. Если, с другой стороны, у работодателей есть собственные ресурсы, они могут продолжать использовать их и могут сотрудничать с PEO, когда необходимы дополнительные знания или помощь.

• Стратегия управления талантами

  Пакеты льгот, которые предоставляются при совместной работе, могут помочь компаниям казаться более привлекательными для потенциальных талантов, но это только начало. PEO часто помогают с адаптацией, обучением сотрудников и управлением производительностью. Некоторые из них также предоставляют стратегические услуги, которые могут помочь работодателям адаптироваться к меняющимся демографическим характеристикам рабочих мест и растущему преобладанию контрактных и краткосрочных работников.

Существуют ли потенциальные риски для совместной работы?

Преимущества совместной работы — соблюдение требований, управление персоналом, возможности роста и т. д. — обычно перевешивают любые потенциальные риски. Однако, если PEO не сертифицирован IRS и не платит налоги от имени клиента, клиент может быть привлечен к ответственности и наказан. Это верно, даже если бизнес уже заплатил деньги за налоги PEO в рамках контракта на обслуживание. И в случае, если бизнес присоединяется к соглашению о совместной работе или выходит из него в середине года, он может подлежать перезапуску базы заработной платы для определенных налогов на заработную плату.

Как избежать риска совместной работы?

Работодатели могут избежать рисков совместной работы, сотрудничая с PEO, которые отвечают строгим требованиям к биографическим данным, финансам и отчетности, необходимым для сертификации в IRS и Employer Services Assurance Corporation (ESAC). Сертифицированные (CPEO) предлагают следующие преимущества:

• CPEO несут полную ответственность за уплату федеральных налогов на занятость своих клиентов
• Предприятия могут присоединиться к CPEO или выйти из нее в любое время года, не сталкиваясь с перезапуском налога на заработную плату
• Клиенты CPEO могут продолжать претендовать на любые налоговые льготы, на которые они обычно имели бы право, если бы не работали по совместительству

Что не является совместной работой?

Совместная занятость иногда ошибочно принимается за аренду наемных работников и совместную занятость, но это не одно и то же. Ключевое различие между ними заключается в том, как распределяются обязанности работодателя.

Что означает лизинг сотрудников?

Лизинг сотрудников — это договоренность, при которой кадровая фирма предоставляет бизнесу сотрудников для временного задания, и когда оно завершено, они возвращаются агентству. Совместная занятость отличается тем, что PEO не дополняют рабочую силу клиента дополнительной рабочей силой, и если отношения между PEO и работодателем прекращаются, сотрудники остаются с клиентом.

Что означает совместная работа?

Совместная занятость означает, что два разных работодателя управляют одними и теми же работниками. В типичном примере обе стороны будут вносить свой вклад в надзор за работниками, заработную плату, графики, производительность и дисциплинарные меры или увольнение. С другой стороны, при совместной занятости только клиентский бизнес, а не PEO, управляет решениями о найме и повседневной деятельностью рабочей силы.

Почему стоит выбрать ADP для совместной работы?

ADP TotalSource® является крупнейшим PEO в Соединенных Штатах и ​​имеет подтвержденный опыт во всех областях человеческих ресурсов. Наши продукты и услуги призваны помочь предприятиям адаптироваться к меняющимся тенденциям на рабочем месте и повысить свою прибыль. Вот некоторые из стратегических решений, которые отличают TotalSource от конкурентов:

• Анализ данных и отчеты
  В то время как некоторые PEO предлагают ограниченные данные, TotalSource предоставляет эталонную аналитику, которая позволяет работодателям увидеть, как их бизнес сравнивается с другими в их отрасли.
• Индивидуальные планы успеха
  TotalSource — единственный PEO, который разрабатывает персонализированные планы управления персоналом, охватывающие преимущества, риски и оптимизацию кадров, которые соответствуют стратегии бизнеса и целям роста.
• Защита
  ADP помогает своим клиентам ограничить их ответственность, предоставляя рекомендации по безопасности на рабочем месте, собеседованиям, увольнениям, дисциплине сотрудников и законам об обязательном отпуске. В некоторых случаях мы также можем помочь с судебными исками сотрудников.
• Стратегическое управление талантами
  TotalSource выходит за рамки базовой технологии найма и обеспечивает полную поддержку талантов, включая управление производительностью, анализ вознаграждения, отчеты о спросе и предложении, а также стратегию вовлечения и обучения.

Часто задаваемые вопросы о совместной работе

Что такое определение совместной работы?

Совместная занятость имеет место, когда компания разделяет трудовые обязанности с PEO, но при этом сохраняет полный контроль над своей повседневной деятельностью и своими сотрудниками.

Является ли совместная занятость такой же, как совместная занятость?

Совместная занятость и совместная занятость — это не одно и то же, в основном из-за управления рабочей силой. При совместной занятости только одна сторона принимает решения, связанные с трудовыми отношениями, но при совместной занятости обе стороны вносят свой вклад в заработную плату, часы, новых сотрудников, увольнения и т. д.

Что такое отношения PEO?

PEO служат зарегистрированными работодателями для бизнеса в целях налогообложения. Этот тип отношений также помогает работодателям управлять начислением заработной платы, кадрами, льготами, компенсациями работникам и соблюдением нормативных требований , чтобы у них было больше времени для достижения других бизнес-целей.

Что такое соглашение о совместной работе?

Соглашение о совместной работе представляет собой платформу для разделения рисков, которая помогает оградить клиентов PEO от сложностей трудового законодательства.

Является ли совместная работа незаконной?

Совместная работа является законной. Фактически, IRS поддерживает сообщество PEO с помощью процесса сертификации, который помогает предприятиям найти PEO, отвечающую его строгим стандартам. Владельцы бизнеса, которым нужна максимальная надежность и безопасность, часто сотрудничают с CPEO, сертифицированным IRS. ¹

¹ Налоговое управление США не поддерживает какую-либо конкретную сертифицированную профессиональную организацию работодателей. Для получения дополнительной информации о сертифицированных профессиональных организациях работодателей посетите веб-сайт https://www.irs.gov/.

Эта статья предоставляет практическую информацию по предмету и предоставляется с пониманием того, что ADP не предоставляет юридические или налоговые консультации или другие профессиональные услуги.

19 Политики компании, не подлежащие обсуждению, которые следует включить в справочник для сотрудников

getty

Составление или обновление справочника компании — важная задача, требующая тщательного рассмотрения того, какие политики не подлежат обсуждению, а когда следует обеспечить гибкость. Нахождение правильного баланса между согласованностью и адаптивностью необходимо для создания эффективного справочника, который соответствует целям и ценностям организации, а также учитывает меняющиеся потребности и обстоятельства. Но как принимать такие решения?

Ниже 19 членов Совета по персоналу Forbes раскрывают факторы, влияющие на определение политики, не подлежащей обсуждению, и случаи, когда гибкость может способствовать созданию динамичной рабочей среды.

1. Политики и программы DEI

Разнообразные, справедливые и инклюзивные политики и программы, которые заставляют сотрудников чувствовать, что их работодатели принимают, приветствуют и слышат: они не подлежат обсуждению, как показали недавние отчеты, более трети сотрудников в настоящее время считают, что они это делают. не иметь голоса на работе. Разовые инициативы DEI не сокращают расходы сотрудников. Эти методы должны быть внедрены в ткань компании. — Кори Берки, Employ

2. Политики, основанные на организационном риске

Современным сотрудникам нужен простой, стильный и увлекательный справочник, который мог бы служить готовым расчетом. Чтобы обеспечить в три раза более высокую вовлеченность, опыт и удержание, недостаточно просто разделить политики на необоротные и подлежащие обсуждению на основе основных организационных рисков, затрат и репутации. Выходя за рамки, встраивая гибкость, автономию, мастерство, цель и персонализацию в каждую политику, вы получаете истинное удовольствие от соблюдения. — Доктор Кристина Августин

3. Программы, соответствующие организационным ценностям

Политика, не подлежащая обсуждению, сосредоточена на возможностях роста и развития. Все политики должны оставаться последовательными и согласовываться с ценностями организации. Справочник компании описывает руководящие принципы работы и должен давать сотрудникам возможность чувствовать себя сопричастными и создавать равноправную среду, в которой все сотрудники могут свободно проявлять себя. — Антуан Эндрюс, SurveyMonkey

ДОПОЛНИТЕЛЬНО ДЛЯ ВАС

4. Законодательная и нормативная политика

Основные ценности компании, политика в отношении юридических и нормативных требований, политика в области охраны здоровья и безопасности сотрудников, политика рассмотрения жалоб и дисциплины, а также политика по борьбе с домогательствами и дискриминацией являются одними из основные не подлежащие обсуждению элементы. Политики управления эффективностью, вознаграждения и признания являются предметом переговоров, которые могут потребовать индивидуального подхода в зависимости от переменных. — Субхаш Чандар, Laminaar Aviation Infotech

---

Совет по управлению персоналом Forbes — это организация, куда приглашаются только руководители кадровых служб из всех отраслей. Имею ли я право?

---

5. Удаленная и гибкая работа

Начните с проектирования, ориентируясь на людей, отфильтрованных через вашу миссию, видение и ценности. Затем сотрудничайте со своими людьми и просмотрите текущие политики, чтобы определить возможности для развития организационного мышления. Сразу приходят на ум удаленные и гибкие условия работы. Затем обратитесь за юридической консультацией, чтобы обеспечить соблюдение применимых законов и правил для вашей отрасли и региона. — Уилл Гейнс, Super Store Industries

6. Отраслевые политики

Требуемые законом и отраслевые политики обычно не подлежат обсуждению. Однако существуют некоторые настраиваемые политики, которые определяют культуру и четко определяют ожидания. Решая, можно ли допустить гибкость, вы должны спросить себя, какой процент рабочей силы может быть обеспечен гибкостью? Есть ли финансовая нагрузка? Приведет ли это к несправедливым или непоследовательным методам работы? — Вероника Оубаян, CarepathRx

7. Семейные рабочие места

Для современных сотрудников интеграция работы и личной жизни, а также рабочие места, удобные для семьи, являются главным приоритетом, и я больше всего желаю проявить гибкость. Я ценю свою команду и их жизнь вне работы и готов принять сотрудников, которым необходимо уделять первостепенное внимание своему психическому, семейному и эмоциональному здоровью. — Dirk Doebler, Parento

8. Этическая политика и положения

Юридическая и этическая необходимость является нашим главным соображением: некоторые правила являются обязательными и не подлежат обсуждению. Мы также учитываем стратегические цели, справедливость, безопасность и основные ценности. Политика должна соответствовать нашей культуре и бизнес-целям. Наконец, мы учитываем отзывы сотрудников; Политика должна отражать потребности и ожидания наших сотрудников, чтобы повысить удовлетворенность сотрудников, их вовлеченность и производительность. — Маркус Брайант, Второй урожай Силиконовой долины

9. Политика, ориентированная на людей

Чтобы конкурировать в глобальном кадровом резерве, работодатели должны адаптировать свою политику к потребностям своих сотрудников. Политика должна соответствовать текущим потребностям компании и региональным культурным требованиям. Разработка политик, ориентированных на людей, означает принятие во внимание отзывов, которые дают ваши команды, и их интеграция в политики. Гибкость исходит из того, что вы слышите обратную связь и действуете в соответствии с ней, а не просто просите об этом. — Бьорн Рейнольдс, Safeguard Global

10. Основополагающие принципы компании

Справочники для сотрудников должны пересматриваться не реже двух раз в год, так как законы и мандаты меняются, персонал должен быть осведомлен о своих правах, которые не подлежат обсуждению. Но основные ценности компании также должны оставаться сильными, поскольку они формируют культуру. Гибкие политики должны основываться на изменениях в бизнесе, а не подлежащие обсуждению политики должны основываться на соблюдении требований и основополагающих принципах компании. — Имани Кэрролл, Just Food For Dogs

11. Ценности компании

Наше руководство основано на ценностях компании — любая политика, строго связанная с основными ценностями, не подлежит обсуждению. Все, что является побочной политикой, может быть изменено, чтобы лучше соответствовать ценностям и тому, что мы создаем как команда. — Ник Фрей, Avomind

12. Политики, важные для бизнеса

Если политика зависит от чего-то критического для бизнеса, например, доставки клиенту, ее следует считать не подлежащей обсуждению. То же самое верно, когда есть юридические проблемы. Если политика включает в себя что-то вроде запуска в начале дня при удаленной работе, она, вероятно, может обеспечить гибкость. Здравый смысл, доверие и последовательность являются ключевыми факторами, которые следует учитывать при принятии решения. — Дженнифер Розон, McLean & Company

13. Цели и ценности бизнеса

Справочник компании должен содержать политики, отражающие общие цели и ценности вашего бизнеса. При определении того, является ли политика не подлежащей обсуждению, взвесьте любые юридические последствия, с которыми вы столкнетесь, если политика не будет строго соблюдаться. Если политика является исключительно предпочтением компании, проявляйте гибкость, особенно если ее обновление будет способствовать выполнению всеобъемлющей миссии компании. — Лаура Спаун, Virtual Vocations, Inc.

14. Федеральная, государственная или местная политика

Мы обновляем наш справочник ежегодно или по мере изменения законов. Все, что следует за федеральным законодательством, законом штата или местным законодательством, практически не подлежит обсуждению. Политика, созданная компанией, может обеспечивать гибкость, но это будет зависеть от ситуации, а также от создания прецедента на будущее. Нам необходимо оценить, как это повлияет на компанию, сотрудников, клиентов и другие политики. — Erin ImHof, CertiK

15. Политика безопасности сотрудников

Политика, не подлежащая обсуждению, обычно определяется соблюдением законодательства, безопасностью сотрудников или этическими соображениями. Гибкие политики могут варьироваться в зависимости от ситуации, потребностей сотрудников и меняющейся динамики рабочего места. Решение основано на балансе между соблюдением правовых и этических норм, созданием благоприятной рабочей среды и поддержкой целей организации. — Джозеф Соарес, IBPROM Corp.

16. Политика безопасности и корпоративной культуры

Справочник регулирует опыт сотрудников; нет места для разногласий, когда речь идет о здоровье, безопасности сотрудников и приверженности корпоративной культуре. Политика, в которой обсуждаются условия работы, дресс-код или другие требования с низким уровнем риска, может быть гибкой. Руководство по исполнению отражает инвестиции руководства в рабочую силу и является краеугольным камнем в построении доверия между руководством и сотрудниками.