Развитие сотрудничества с клиентом: Ключевые клиенты. Управление и развитие отношений с ключевыми клиентами.

Ключевые клиенты. Управление и развитие отношений с ключевыми клиентами.

«Нет клиентов — не будет и компании», — это утверждение не оспорит никто. Особенно же ценными для любой фирмы становятся так называемые «ключевые клиенты», — те киты, на которых зиждется весь бизнес. Обычно общение с этими людьми становится определяющим фактором для обеспечения успеха и процветания компании, поэтому рекомендуем для начала ознакомится с основными правилами общения с клиентами.

Количество клиентов у каждой компании достаточно велико, однако при этом среди них можно выделить несколько наиболее важных, которые совершают большие объемы закупок по высоким ценам, принося при этом значительную часть прибыли компании.

Все клиенты как на ладони.
Управляйте взаимоотношения с клиентами, ведите продуктивную работу с заказами! 
Подробнее о системе >>

Подобные клиенты называются ключевыми и являются самым настоящим золотым активом компании, который приносит значительную часть прибыли при минимальных затратах, что выражается в отсутствии необходимости активно развивать собственный отдел сбыта, расширять его штат и проводить обучение новых специалистов за счет компании.

Кто такой ключевой клиент

Заказчика можно отнести к рангу ключевых клиентов, если он:

•   приносит стабильную и довольно высокую прибыль
•   сотрудничает с компанией как с надёжным партнёром
•   рассчитывает на долгосрочное сотрудничество
•   способствует увеличению роста продаж
•   предоставляет возможности для новых способов заработка
•   оказывает влияние на формирование рынка в своей отрасли
•   способен влиять на закрепление имиджа компании благодаря своему кругу общения.

Перечисленные характеристики выступают одновременно и в роли требований к деловым партнёрам.

Ориентируясь на эти данные, можно быстро выявить «нужного человека» в пёстрой толпе меняющихся заказчиков. Чаще всего статус ключевого клиента компания присваивает конкретному лицу де-факто, руководствуясь значимостью человека для фирмы. Однако для дальнейшего достижения стабильности в сотрудничестве, имеющихся клиентов необходимо развивать, а новых — уметь вовремя выявить.

В связи с данными критериями можно выделить четыре группы ключевых клиентов:

1. Кормилец. Обеспечивает основную прибыль компании – от 10% и более процентов об общей суммы. Как правило, лоялен к фирме, нацелен на долговременное сотрудничество.
2. Перспективный. Новый клиент, располагающий значительным бюджетом на приобретение ваших продуктов (услуг). Также может быть «кормильцем» одного из ваших конкурентов.
3. Имиджмейкер. Имеет раскрученное имя. Занимает лидирующие позиции в своей отрасли (регионе). Способен создать вам благоприятную репутацию и имидж надежного партнера.
4. Эксперт. Выдвигает высокие требования к качеству товаров и уровню сервисов компании. Обладает ценными знаниями рынка, на котором вы работаете. 

Ориентируясь на эти данные, можно легко определить принадлежность заказчиков из Вашей базы к одной из четырех групп, понять перспективы и принципы работы с каждым ключевым клиентом.

Про преимущества и недостатки работы с ключевыми клиентами

1. Основным преимуществом сотрудничества с клиентами-кормильцами, является, получение прибыли – непосредственно от продаж данным клиентам, а также от значительного снижения расходов на развитие бизнеса. За счет партнерской сети, клиентов и просто знакомых данного типа клиентов можно без особых усилий расширить свою клиентскую базу и увеличить объем продаж, при этом не тратиться на рекламу и привлечение заказчиков собственными силами. Все, что вам нужно сделать, – заручиться поддержкой клиента-кормильца.

Однако, несмотря на привлекательность этой группы клиентов, она требует довольно основательной работы по удержанию. Именно для них следует отдельно позаботиться о программе лояльности, рассчитать привлекательную бонусную систему, выделить бюджет на VIP-подарки и многое другое. Иногда затраты на «содержание» клиентов-кормильцев достигают величины привлечения 10-ти новых. Однако, в большинстве случаев, это стоит того.

2. Перспективный клиент, с которым компания пока не работает или работает в небольших объемах, имеет выраженный потенциал для увеличения вашей прибыли.

Зачастую это лучшие клиенты ваших конкурентов, благодаря которым они получают львиную долю своей выручки. В связи с этим, «переманить» таких клиентов и составляет основную трудность.

3. Клиенты, имеющие сильный бренд и хорошо известные в своей отрасли или регионе, могут существенно помочь вам в продвижении продуктов и услуг и создании благоприятного образа вашей компании на рынке.
Тем не менее, работа с такими компаниями сопряжена с рядом сложностей. Прекрасно понимая собственный статус, он скорее всего потребует особых условий сотрудничества и привилегированного отношения в рамках сотрудничества: внеочередного обслуживания, индивидуальных скидок и других льгот.

4. Несомненно, работа с группой ключевых клиентов-экспертов связана с наибольшим количеством проблем. Однако именно такие клиенты помогают компании соблюдать высокие требования к качеству продукции и предоставляемых услуг и постоянно повышать профессиональный уровень. Зачастую клиенты данного типа значительно влияют на бизнес-процессы и процедуры в компании, выявление «слабых мест» в системе обслуживания и работе конкретных сотрудников.

Сложности в работе с ключевыми клиентами

Следует отметить, что работа с ключевыми клиентами весьма ответственна и имеет достаточно большое количество подводных камней, которые связаны с целым рядом различных проблем.

Во-первых, необходимо четко осознавать, что подобные клиенты являются весьма лакомыми кусками для конкурирующих компаний, которые будут регулярно пытаться их перетащить на свою сторону. Задачей же сотрудника, работающего с подобными ключевыми клиентами, является предотвращение развития данной ситуацией и не уход в демпинг, чтобы сохранить на приемлемом уровне величину прибыли, которая устроит компанию-поставщика.

Во-вторых, необходимо чётко выстроить взаимоотношения с ключевым клиентом, который может очень хорошо понимать о своей важности и пользоваться этим. Такие клиенты могут постоянно давить на поставщика в ценовом отношении, в области получения отсрочки платежа, наличия необходимой продукции постоянно на складе, что ведёт к замораживанию достаточно больших объёмов оборотных средств компании и так далее.

Для того, чтобы понять действительные намерения ключевого клиента при ведении переговоров, необходимо очень четко знать нынешнюю ситуацию на рынке не только поставляемой продукции, но и том сегменте рынка, на котором работает ключевой клиент.

Ещё одним важным нюансом является развитие человеческих контактов с ключевым клиентом, что дает возможность получить множество различной полезной информации, своевременно узнать об активности одного из основных конкурентов и т.д.

При этом очень важным является выявление человека, который непосредственно принимает решение о закупке той или иной продукции. Следует наладить с подобным человеком тесные и, быть может, даже дружеские отношения, которые, впрочем, не должны превращаться в обузу со стороны поставщика, так как это может наоборот привести к негативной реакции со стороны клиента.

Развитие долгосрочных партнёрских отношений с ключевыми клиентами

Для того, чтобы сделать сотрудничество с ключевыми клиентами долгосрочным и выгодным, можно придерживаться следующего плана действий:

1. Собрать всю необходимую информацию о клиенте.
2. Разработать документацию, включающую план работы с заказчиком, определить цели, задачи и способы их достижения.
3. Разработать схему коммуникаций, как с основными группами, так и с каждым конкретным ключевым клиентом.
4. Фиксировать все события, связанные с ключевыми клиентами, в том числе все документы, файлы, стенограммы разговоров и др.
5. Регулярно информировать клиента о достижениях в выполнении проекта, новых акциях и предложениях, разработанных специально для него.

6. Сделать все, чтобы сам клиент почувствовал себя ключевым.

Обеспечьте всех сотрудников, работающих в точках контакта, доступом ко всей необходимой информации по ключевым клиентам, позаботьтесь об обеспечении наивысшего уровня сервиса в отношении данных клиентов. Подробнее о управлении взаимоотношениями с клиентами.

Автоматизация работы с ключевыми клиентами

Использование CRM-программ значительно упрощает процесс работы с ключевыми клиентами. Новая CRM Класс365 позволяет вести полное досье на каждого клиента в единой базе, обеспечивает доступ к ней всем прикрепленным сотрудникам.

Класс365 сохраняет всю историю работы с клиентом, помогает отслеживать ход выполнения проекта и решения задач, обеспечивает оперативность обслуживания за счет эффективного распределения нагрузки между специалистами, позволяет заранее позаботиться о компетентных ответах на все возникающие у клиента вопросы.

Аналитический модуль Класс365 дает возможность быстро проводить анализ клиентской базы и вовремя выявлять новых ключевых клиентов.

Подключайтесь прямо сейчас и знайте своего клиента в лицо!

Начните работу с Класс365 прямо сейчас!

Все контакты с клиентами в одной программе.

Работа с постоянными клиентами: общие правила и индивидуальный подход

Развитие рынка означает необходимость сотрудничества с постоянными клиентами. Психологическая тонкость состоит в том, чтобы научить менеджера почувствовать ту грань, за которой клиент становится постоянным. Индивидуальные особенности мы предлагаем рассматривать как главный источник повышения рентабельности программ стимулирования клиентов.

Автор:

Aндрeй Aлексaндрoвич Poмaнoв, кандидат экономических наук, профессор кафедры маркетинга Московского государственного университета экономики, статистики и информатики (MЭCИ).

Развитие рынка означает необходимость сотрудничества с постоянными клиентами. А.И. Пригожин выдвигает требование поддержания и расширения клиентской базы как на важнейший показатель развития организации. Уже никому не придется убеждать руководителей компании, что времена «разовых контактов» для России прошли. Однако рядовые сотрудники не всегда осознают насколько потеряли актуальность «прописные истины» стихийной торговли.

Стремясь привлечь клиента и заключить сделку, менеджеры зачастую склонны приукрашивать действительность, что в дальнейшем необратимо скажется на репутации компании, а это означает новые расходы на рекламу, продвижение, привлечение и пр. Очевидно, что для организации выгоднее один раз привлечь клиента и далее его развивать. Это означает, минимум — выстраивать нужный контекст отношений, а максимум, извлекать из этих отношений все больше прибыли.

Клиентская база — это и целенаправленность усилий, и возможность планирования, и, как результат — большая отдача от вложенных средств.

Вопросы формирования клиентской базы, т.е. первоначального привлечения клиентов, как правило, решает маркетолог, хотя все большую роль в этом процессе начинают играть и психологи. «Традиционно психологическим» остается вопрос разъяснения психологических аспектов взаимодействия с клиентами и обучения основам коммуникативной компетентности сотрудников фронт-офиса организации.

Психологическая тонкость состоит в том, чтобы научить менеджера почувствовать ту грань, за которой клиент становится постоянным. Начинающему сотруднику это немного трудно. Одна сделка и клиент остался доволен, он уже наш или не наш? Здесь психолог отвечает «нет», «пока еще нет» и советует не обольщаться, даже если клиент теперь «на гарантии» или «на игле» расходных материалов. Психологически он еще в поиске, ждет вашего промаха как повода, чтобы уйти, потому что для него безопасней сделать это как можно раньше, пока он еще не увяз в паутине взаимных обязательств. Это опасный период, своеобразная проверка на прочность и конкурентоспособность.

Психологически «продвинутые» клиенты могут и преднамеренно раскачивать лодку сотрудничества: останется ли на плаву? А если капризничать? А если нарушать условия? А если предъявлять претензии? В этом есть здравый смысл: разумеется, если все хорошо, то и отношения с кем угодно будут хорошими, а если не все хорошо? Взрослый человек делает выбор по критерию Неймана-Пирсона, т.е. «по минусам». Он выбирает вариант, где меньше минусов; только ребенок может выбрать, где больше плюсов. Поэтому на данном этапе клиент стремиться, как можно больше выяснить «про минусы»: гарантии, брак и пр. Таким образом, обучая менеджеров работе с клиентами, психологу необходимо, прежде всего, научить их отвечать на каверзные вопросы о недостатках продукции, условий и т. д. Обучить рекламировать конкурентные преимущества, разумеется, тоже необходимо, но без серьезной проработки слабых сторон, персонал останется не подготовленным к ситуациям реальной работы.

Следующие вопросы, которые должны быть проработаны психологом с сотрудниками фронт-офиса: как далеко простирать свое терпение в работе с клиентом; сколько капризы терпеть. На наш взгляд, ответ однозначный: пока это выгодно организации. Мы рекомендуем эту простую истину донести до клиента. Лучше всего это можно сделать на конкретном примере: «Вот такую скидку дать могу, но не больше». Итак, «одна снежинка — еще не снег», одна сделка — еще не повод заносить клиента в свою базу, не повод, но шанс. Если менеджер данный шанс расценит как перспективный и не упустит его, скорее всего, у него будет возможность развивать данное сотрудничество. Развивать до того светлого будущего деловых отношений, когда клиент перестанет сравнивать условия, и/или даже зная, что где-то они и не хуже, все равно не уйдет. Конечно, если менеджер совсем расслабится и перестанет работать, потеряет и самых лояльных клиентов, но, обычно, созданные и корректно поддерживаемые отношения могут держаться годами, несмотря на то что, неизбежно, не все в них бывает идеально.

Мы наметили начальную и конечную точки: от удачной первой сделки до состояния «старый друг — лучше новых двух». Между ними поэтапное движение вперед, после того как успешно пройдена первая опасная стадия, когда лодка качалась и клиент свой выбор еще не остановил на вашей организации. Мы считаем, что она миновала, когда клиент обратился в организацию с повторным заказом, особенно, если повторный заказ более серьезный, чем первый. Далее для менеджера наступает время собрать как можно больше информации о клиенте и проанализировав ее, решить: что организация может получить, развивая сотрудничество? Если перспектива развития отношений представляется привлекательной, можно приступить к целенаправленному построению отношений. Пока остается вопрос: постоянный ли это клиент? Ответ прежний: пока нет.

Секрет выигрыша в психологической игре в надситуативной активности, т.е. в умении всегда как минимум контролировать ситуацию и выстраивать ее в нужном направлении. Клиент может быть искушенным, и на каждом этапе он отвечает на вопрос: нужно ли мне это? Его ответ напрямую зависит от результата «сведения дебета с кредитом», т.е. критерий «выгодно — значит хорошо». На этапе анализа информации о клиенте, менеджеру необходимо, прежде всего, ответить на вопрос:

что наша организация может предложить клиенту для его процветания, т.е., что мы можем сделать для него, возможно и в перспективе, чтобы ему с нами было бы выгоднее сотрудничать, чем с другими.

Не следует это понимать примитивно: дешевле, быстрее… Главное, на наш взгляд, уловить ту

индивидуальную составляющую, которая позволит нам быть лучшими (или хотя бы полезными) для этого клиента. Многое здесь зависит от маркетолога, который просчитывал целевую аудиторию для данной товарной группы, и очень многое зависит от профессиональной подготовки конкретного менеджера, который будет «вести» клиента. Хочется подчеркнуть важность сбора и анализа информации на данном этапе работы. Если информации недостаточно, это не позволит сформулировать достоверные выводы, что неизбежно приведет к ошибкам планирования. Обучая менеджеров по работе с клиентами, мы всегда стараемся донести до них мысль о том, что основная их работа остается «за кадром», а живое общение с клиентом уже результат этой работы. Неотъемлемая составляющая такой невидной клиентскому глазу работы именно в сборе и анализе информации. Казалось бы, не секрет, что ошибки легче исправить на этапе планирования, а не в ходе реализации, но, как показывает опыт, среднестатистическому менеджеру хочется быстрее делать, а не думать.

В анализе информации о клиенте рекомендуется выделить две составляющие:

1. общие характеристики группы;
2. индивидуальные особенности клиента.

Характеристики группы клиентов позволяют сформировать общие принципы политики работы с клиентской базой.

Индивидуальные особенности мы предлагаем рассматривать как главный источник повышения рентабельности программ стимулирования клиентов. Тем не менее, нельзя не отметить, что далеко не все средства стимулирования клиентов работают одинаково. Некоторые клиенты откровенно смеются над попытками привлечь их к сотрудничеству неадекватными для них мерами (например, дешевыми подарками: термос, полотенце, пакет и т.д.) обеспеченному клиенту. Здесь существует возможность сэкономить средства компании. Менеджеру следует просто спросить, а не порадует ли вас то-то? А чего бы вы хотели? Очень часто оказывается, что нечто, что кажется замечательным отделу продвижения, не радует клиента, но радует нечто другое, часто и менее сложное.

Далее необходимо проработать аспекты

планирования развития отношений с клиентом. Здесь необходимо предостерегать менеджеров от упрощенного понимания развития отношений с клиентом: за такой объем — такой бонус и т.д. Главное, это определение направления развития отношений и поиск рычагов управления данным развитием. Например, при заинтересованности в сотрудничестве с оптовой региональной компанией бесполезно «перегружать» клиента, товар зависнет на его складе. Поставщик должен помочь развить сбытовое звено клиента. При такой постановке вопроса открывается простор для стратегического планирования и учета индивидуальных особенностей клиента. Менеджер легко определится с тем, что организация может предложить клиенту, если соотнесет его пожелания с рентабельностью и долгосрочными планами. В то же время, выходя на локальный рынок клиента, организация приобретает и определенные рычаги контроля: зная особенности местного рынка можно, например, сменить дистрибьютора.

Далее дело за

поэтапным мониторингом. Желательно обучить менеджеров проводить время от времени ревизию клиентской базы и коррекцию направления приложения усилий. Подобный анализ клиентской базы показывает не только ее состояние, но и позволяет оценить профессионализм менеджеров, вовлеченных в работу с клиентами. Мы не раз убедились на своем опыте, что «каков поп, таков и приход». У профессионального менеджера — лояльные, заинтересованные в совместных проектах клиенты. Иногда приходиться видеть, как один человек спокойно ведет довольно большую клиентскую базу, тогда как его коллега не может справиться с тремя клиентами.

Менеджеры часто задают вопрос: вот мы разовьем клиента, а он от нас уйдет. Ответ — в необходимости того же поэтапного мониторинга, позволяющем не пропустить временную точку, когда клиенту уйти станет выгоднее, чем продолжать сотрудничать.

Еще раз заострим внимание на

профессиональной подготовке менеджеров, работающих с клиентами. Чаще всего в клиентском общении удерживаются люди, обладающие коммуникативной компетентностью «от природы», а знания они приобретают уже в процессе работы. Менеджеру необходимы маркетинговые знания: о законах и тенденциях развития рынка, локальных рыночных ситуациях и т.д., а также знания по психологии. Чтобы воздействовать на человека, неплохо знать, как он устроен, как протекают базовые психические процессы, например, как работает восприятие, мышление, память, мотивационная сфера.

Знания, теория, мертвы без практики. Необходимо нацеливать менеджеров на развитие некоторых навыков — прежде всего, умения слушать. Выслушали, получили информацию — есть база для анализа и планирования. Не получили информации — не с чем работать. К тому же человек так устроен, что он с удовольствием расскажет все о себе сам (десятки психологических методик построены на этом). Не надо прослушивающих устройств, не надо сплетен. Умение профессионально слушать, на наш взгляд, — фундамент работы с клиентом, без которого здание отношений не построить.

Разумеется, менеджер должен уметь говорить. Не просто связно и грамотно, но и профессионально, решая конкретные задачи каждой своей фразой. Этому научиться труднее, чем просто молчать. Менеджеру нужны и другие навыки делового общения: вхождения в контакт, презентации, ведения переговоров. На профессиональную подготовку менеджеров следует смотреть как на серьезное конкурентное преимущество компании. Главное в такой подготовке — системный подход.

Работу по подготовке кадров следует начать с их отбора. Для работы с клиентом человек должен быть способен работать с людьми (на это способны не все, многие работать с людьми просто боятся). Здесь пригодится деятельностный критерий. В рамках данного подхода считается, что способности проявляются, прежде всего, в деятельности человека: человек уже делает что-либо или нет. Если делает, пусть вначале и плохо, значит, способности вероятнее всего есть и их возможно развивать, а если не делает, а только собирается делать (когда-нибудь в будущем, когда представится случай), значит способностей может и не быть, поэтому лучше с ним не рисковать. Профессионально важными для работы с клиентом являются такие качества как завышенная самооценка (для контроля ситуаций), гибкость поведенческих реакций, эмоциональность (для умения войти в контакт), хорошая память. Самооценка отражается во внешнем облике — ценит ли человек себя сам, заботится ли о себе — это видно потому, как он выглядит. Опыт предыдущей работы проявляется в конкретике высказываний и некоторой «будничности» повествования, фантазирует человек, как правило, с пафосом.

Профессионализм сотрудников, работающих с клиентами, и качество их работы должны находиться под постоянным контролем. Профессиональные знания и навыки необходимо периодически оценивать.

Последний вопрос: куда же расти менеджеру по работе с клиентами? Стать руководителем — это уже другая профессия. Немного трудно укладывается в новом российском сознании возможность горизонтального роста: не вверх по карьерной лестнице, а вширь: развивая профессиональные навыки, приобретая все большую сумму знаний, расширяя свою клиентскую базу. Когда менеджеры говорят, что их работа не очень престижна, мы отвечаем: «Подождите немного, скоро и вас, высоких профессионалов клиентского общения, станут ценить больше, чем ваших руководителей».

 

Повысить профессиональную квалификацию в области маркетинга и продаж, без отрыва от основной деятельности и в удобном для себя темпе, вы можете с помощью десятков учебных курсов и программ повышения квалификации. Выберите наиболее интересную и подходящую вам программу и начните обучение еще сегодня!

Взаимоотношения с постоянными клиентами на разных уровнях развития системы управления в организации

В данной статье рассмотрено понятие постоянного клиента; выгоды и риски  от сотрудничества с постоянными клиентами; причины отказа постоянных клиентах от сотрудничества и симптомы таких решений; условия, при которых имеет смысл самим отказаться от сотрудничества с постоянным клиентом. Описаны виды коммуникации с постоянными клиентами и ситуации, когда приходится взаимодействовать с конкурентами при работе с постоянными клиентами. Также большое внимание в статье уделено построению системы взаимоотношений с постоянными клиентами в зависимости от уровня развития системы управления в организации.

 

Для начала обозначим, кого будем считать постоянными клиентами.  Для разных бизнесов конкретные параметры будут меняться, однако важно, что постоянный клиент делает покупки с определенной периодичностью в настоящее время и планирует это делать в будущем. Клиента, совершившего 3 и более покупок у организации, будем считать постоянным клиентом. Тем не менее, прежде чем приступать к построению системы отношений с постоянными клиентами, каждая компания должна самостоятельно дать определение того, кого именно она будет считать постоянным клиентом.

Необходимо отметить, что термин «постоянные клиенты» применим практически для всех бизнесов. Т.е. теоретически почти у любого бизнеса один и тот же клиент может покупать что-то несколько раз. Даже в тех случаях, когда покупки крайне редки, клиенты все равно могут рассматриваться как постоянные. Например, у агентства недвижимости могут быть семьи – постоянные клиенты, которые сначала покупают квартиру себе, через несколько лет квартиру детям, еще через несколько лет дачу родителям, еще через несколько лет новую квартиру себе и так далее. Либо же клиент медицинского центра, обратившийся для проведения операции, которая делается один раз, в дальнейшем может обращаться в данный медцентр по другим вопросам. Найдется очень немного бизнесов, где термин «постоянный клиент» не применим в принципе. Поэтому тема построения отношений с постоянными клиентами актуальна практически для любой компании.

 

Почему постоянные клиенты выгодны компании?

Ответ на этот вопрос очевиден, однако стоит постоянно напоминать об этом сотрудникам компании. Итак, причин несколько:

1) Постоянных клиентов не нужно привлекать, то есть тратить время и деньги на рекламу, рассылки, обзвоны, переговоры, информационные материалы, презентационные мероприятия и т.д. Конечно, и постоянных клиентов иногда нужно «привлечь», напомнить сделать очередную покупку: позвонить, написать письмо, пригласить на мероприятие. Но ресурсов на это придется затратить в разы меньше, а отдача будет в разы больше. Если посчитать, во сколько компании обходится привлечение нового клиента и сколько стоит поддерживать отношения с существующим клиентом, то такие цифры отлично стимулируют персонал относится к постоянным клиентам с особым вниманием.

2) Постоянные клиенты имеют опыт работы с вашей компании, а значит, знают ваши правила и не нужно тратить время на их обучение процессам, которые сопровождают покупку. Вы уже говорите на одном языке и понимаете друг друга, между вами уже сформировано общее информационное поле и вам не нужно тратить силы на разъяснение очевидных для вас правил.

3) Постоянные клиенты, раз они выбрали вас, сделали это осознанно, их устраивает в вас что-то для них особо ценное. Поэтому некоторые ваши промахи будут вам прощены, а с не очень выгодными условиями постоянные клиенты будут мириться. Например, клиентов устраивает, что вы всегда признаете брак и принимаете его возврат, им не нужно ничего вам доказывать: если качество не устроило, то товар будет заменен. Взамен они готовы мириться с тем, что сроки изготовления у вас больше, чем у конкурентов и вы работаете только по предоплате.

4) Постоянные клиенты доверяют вам, так как вы вместе уже находили выходы из разных ситуаций. Доверие дает возможность предлагать новые условия, новый ассортимент, проводить эксперименты, получать честную обратную связь. Например, при переходе на новую CRM, с постоянными клиентами можно обсудить, как это отразится на алгоритме их обслуживания и насколько он для них удобен и понятен.

Чем плохи постоянные клиенты?

Как у любой медали, в данном случае тоже есть оборотная сторона. И нужно ясно осознавать риски, которые несет с собой сотрудничество с постоянными клиентами.

Итак, в первую очередь, постоянные клиенты плохи тем, что в какой-то момент организация расслабляется. Начинает снижаться качество, прекращается движение вперед и развитие, все ведь и так хорошо. Т.е. преимущества оборачиваются ловушкой. Нам доверяют, нам что-то прощают, мы перестаем стараться.

Кроме того, важно постоянно отлеживать долю каждого постоянного клиента в выручке. Цифры будут различаться в зависимости от специфики бизнеса, поэтому для начала нужно постоянно отслеживать общее количество клиентов в каждый конкретный момент и долю каждого из них в выручке. Для усредненного ориентира можно принять, что если хоть один клиент начинает давать 20 и более процентов дохода, это сигнал к тому, что нужно срочно расширять портфель заказов. Недаром же существует пословица «не кладите все яйца в одну корзину». Если с таким клиентом-монополистом происходит прекращение отношений (по любым причинам), то существование всей компании становится под угрозу. И об этом не стоит забывать ни при каких условиях. Даже если сегодня вы твердо уверены в том, что какой-то постоянный клиент будет таковым вечно, завтра может все измениться. Сменится руководство, или стратегия, или собственники, или ситуация на рынке. Появится новый конкурент, вмешаются политические мотивы как внутри компании, так и вовне, появятся государственные ограничения. Список можно продолжать долго, но факт остается фактом, абсолютно любой постоянный клиент может перестать быть таковым и важно не допускать, чтобы прекращение сотрудничества с любым из клиентов привело к коллапсу в организации. В данном случае лучше руководствоваться циничным принципом «незаменимых нет».

 

Почему постоянные клиенты принимают решения о  том, чтобы отказаться от сотрудничества с постоянными поставщиками/подрядчиками

Наиболее распространенный мотив – снижение качества продукции/услуг до неприемлемого уровня. Это естественное следствие долгого сотрудничества.  Так как явной угрозы потерять клиента нет, постепенно ослабляется контроль качества, все больше уступая место принципу «и так сойдет». Причем разрыв отношений не происходит ни с того ни с сего. Клиенты начинают подавать скрытые и явные сигналы своего неудовольствия.  Это может быть отсутствие или замедленная реакция на ваши предложения, избегание контактов,  увеличение дистанции в общении, жесткие отказы по незначительным поводам.  А могут быть и прямые жалобы, возвраты товара, претензии. Если не замечать этих сигналов, то отчаявшись достучаться до вас и исправить ситуацию, клиент рано или поздно примет решение о прекращении сотрудничества.

Также довольно распространена ситуация, что прекращение долгосрочного сотрудничества происходит из-за сложностей у самого клиента. Возможно, он больше не может себе позволить ваши услуги/продукцию и вынужден либо совсем от нее отказаться, либо перейти на более дешевые аналоги. Ухудшение ситуации у клиента тоже происходит не одномоментно, и симптомы внимательный наблюдатель может замечать в течение какого-то времени. Например, объемы закупки становятся раз от раза меньше, время между закупками удлиняется, клиент задерживает окончательную оплату все больше и больше, отказывается от дополнительных услуг, которыми раньше пользовался. Все эти сигналы важно не пропустить и готовится к тому, что в конце концов сотрудничество может быть прекращено полностью. Не стоит надеяться, что может быть все наладится. Лучше предпринимать усилия по поиску других клиентов не дожидаясь, пока отношения с таким клиентом прекратятся совсем.

Еще один возможный мотив — это желание постоянным клиентом перемен и ожидание, что новый партнер предложит что-то интересное и выгодное.  Если к этому добавить усталость конкретных людей друг от друга, то становится понятным, когда сотрудничество «вдруг» прекращается без видимых причин как только появляется какое-то интересное свежее предложение.

 

Сигналы, говорящие о том, что нужно задуматься о прекращении отношений с постоянными клиентами

Иногда имеет смысл самим выступить инициатором прекращения отношений с постоянным клиентом, как ни парадоксально это звучит. Вот некоторые наиболее распространенные сигналы, которые не стоит игнорировать:

• объем закупок постоянного клиента падает раз от раза, никаких рациональных доводов этому клиент не приводит
• клиент настаивает на предоставлении ему таких условий, которые не просто невыгодны, а приведут вас к убыткам. При этом ранее вы уже соглашались на невыгодные условия, но клиент продолжает «закручивать гайки»
• ваши затраты на ведение клиента (в том числе эмоциональные и энергетические) раз от раза растут из-за увеличения процедур согласований, неконструктивных обсуждений, необходимости учитывать интересы противоборствующих сторон внутри компании-клиента
• вас вынуждают какую-то часть работы делать бесплатно, в качестве пробы или демонстрации, при том, что клиент постоянный и ранее уже имел возможность наблюдать вас в деле неоднократно
• сотрудничество стало противоречить вашим принципам и ценностям. Например, вас вынуждают к «откатам», а для вас это неприемлемо. Или для вас очень значимо взаимное уважение, которые вы культивируете в компании и в отношениях с партнерами, клиент же стал проявлять грубое неуважение по отношению к вашей компании, допускает уничижительные и оскорбительные высказывания. Или, вы исповедуете политику открытости и прозрачности во взаимоотношениях и вдруг обнаруживаете, что клиент начал использовать вас в каких-то своих интересах и играть «в темную».

Как ни странно, но ценностные противоречия, которые на первый взгляд не выглядят достаточно серьезными, на деле оказываются самыми критичными. Можно понять, когда вас пытаются использовать в своих корыстных интересах. Но если оказывается, что вы по разному смотрите на мир, для вас важны разные вещи, тогда выстроить конструктивный диалог и поддерживать долгосрочные отношения становится крайне тяжело.

Совокупность же сразу нескольких причин: экономическая невыгодность, отсутствие перспектив, ценностные противоречия – это уже повод не просто задуматься, а быстро принимать решения и не тратить ресурсы компании на попытки наладить отношения.

 

Стоит ли предпринимать усилия по возвращению постоянных клиентов, с которыми сотрудничество было прекращено

Ответ на этот вопрос зависит в большей мере от причин прекращения сотрудничества. Если это была ваша инициатива и по прошествии времени никаких изменений в ситуации, из-за которой вы приняли такое решение не произошло, то возобновление сотрудничества выглядит необоснованным. Тем не менее, это возможно, если поменялись ваши цели, стратегия, ориентиры, методы работы и т.д. Например, вы приняли решение прекратить сотрудничество из-за невыгодных и ухудшающихся условий. Однако прошло время, вы внедрили новые технологии, новый ассортимент и теперь готовы предложить желаемые клиентом условия, более  того, они стали для вас выгодными.

Если же прекращение сотрудничества произошло по инициативе клиента, например, из-за претензий к вашему качеству, то естественно имеет смысл тратить силы и на повышение качества и на восстановление отношений.

В любом случае, независимо от причин прекращения сотрудничества не стоит совершенно рвать отношения и полностью прекращать коммуникацию. Отношения стоит поддерживать в минимальном формате, изредка (не чаще 1-2 раз в год) информируя бывшего клиента о ваших самых существенных новостях либо просто поздравляя с новым годом, давая тем самым понять, что вы существуете, дела у вас идут, и возможно когда-нибудь условия сложатся так, что сотрудничество снова станет возможным.

 

Взаимодействия с конкурентами, которые также работают с вашим постоянным клиентом

Попытки создать объединенные команды с конкурентами для обслуживания вашего постоянного клиента могут быть навязаны вам клиентом по разным причинам. Например, вы работаете с одним сотрудником в организации, а другой сотрудник, приводит с собой своих поставщиков. Чтобы не устраивать внутренних разборок, чей поставщик круче, сотрудники клиента могут попытаться работать с обоими. А могут даже навязать им необходимость создания единой команды. Это тупиковый путь. Прежде всего, по ценностным основаниям. На такое лучше не соглашаться.

Бывает, что конкуренты приглашаются специально, чтобы составить вам реальную конкуренцию и заставить работать лучше, обеспечивать качество, снизить цены. Если вы просто оказываете те же самые услуги или поставляете ту же самую продукцию, что и ваши конкуренты, но при этом вам нет необходимости вступать в коммуникацию с конкурентами, каждый из вас имеет свой «кусок» и никто не пытается оттянуть объем заказа у другого, то такая ситуация вполне приемлема. Здесь важно оценивать, нет ли попытки у постоянного клиента втянуть в вас в ценовую войну и вынудить работать себе в убыток.  Бывает, что организации готовы рискнуть и принять такие условия в надежде, что когда они зарекомендуют себя, им будут предоставлены другие условия и они смогут компенсировать свои убытки. Не стоит на это рассчитывать. Если постоянный клиент выбрал такой путь, то вовсе не для того, чтобы проверить поставщика и дать ему шанс. Делается это для собственной выгоды, в расчете на то, что желание сотрудничать и ожидание выгод в будущем перевесят убытки в настоящем.

Бывает, что конкуренты приглашаются в расчете на то, что поставщик сам откажется от дальнейшего сотрудничества. По каким-то, чаще всего политическим, мотивам клиент не готов открыто заявить о желании прекратить сотрудничество и приглашает конкурентов. Этим он может намекать, что нужны свежие идеи, новые технологии, неординарные подходы и т.д. Такое действительно бывает. И это сигнал к тому, чтобы проанализировать свое взаимодействие с постоянным клиентом и принять решение. Либо действительно прекратить (возможно на время) сотрудничество, либо вступать в гонку за новые горизонты, если для это есть ресурсы и желание.

 

Коммуникации с постоянными клиентами вне рамок выполнения заказа

Основой построения системы взаимоотношений с постоянными клиентами является выбор адекватных способов коммуникации. Адекватность отражает соответствие выбранного средства поставленной цели. Например, если ваша задача, выяснить как дела у клиента, то наиболее адекватным инструментом будет телефонный звонок, так как он позволяет сразу же получить от клиента информацию и не только словами, но и интонациями, манерой разговора. Если же задача просто напомнить о себе, то вполне подойдет письмо по электронной почте или в сообщение мессенджере.

Именно коммуникации позволяют напомнить о себе, предоставить информацию, получить обратную связь, выработать взаимовыгодное решение, проявить внимание, выразить благодарность.

Имеет смысл составить краткую таблицу, которая бы отражала все необходимые вам на данном этапе развития способы коммуникации с постоянными клиентами. Такую таблицу можно использовать как отдельно, так и в составе документа, регламентирующего систему взаимоотношений с постоянными клиентами.

Например,

Вид коммуникации	Цель	Периодичность/ срок	Ответственный	Примечание
Поздравление с праздниками по электронной почте	Проявить внимание, напомнить о себе	Накануне праздников: новый год, 8 марта, 23 февраля, профессиональный праздник, день рождение компании-клиента	Менеджер по продажам/ секретарь отдела продаж/ маркетолог	При небольшом количестве клиентов можно направить каждому персональное поздравление
Звонки и контактному лицу клиента в промежутках между заказами	Рассказать о своих новостях, узнать новости клиента	1 раз в квартал	Менеджер по продажам	Новостями могут быть: выпуск нового ассортимента, изменение прайс-листа и условий оплаты, отраслевые выставки и конференции, изменение функций и структуры
Сообщения в мессенджерах и соцсетях	Рассказать о своих новостях, отреагировать на новости клиента, поздравить с персональными праздниками, переслать полезную или интересную информацию	2-3 раза в квартал	Менеджеры по продажам	Не стоит пересылать постоянному клиенту все подряд, информации сегодня очень много и важно ее фильтровать
Рассылка и личное вручение печатных материалов и сувениров	Проинформировать о новостях и проявить внимание	1 раз в год рассылка 1 раз в год личное вручение (к празднику или на мероприятии)	Секретарь, курьер, менеджеры по продажам	Печатными материалами могут быть: каталоги, новые информационно-рекламные брошюры, корпоративные СМИ, фотоальбом с мероприятия, книга, отраслевой обзор, грамоты или благодарности, календари, сувениры
Приглашения на мероприятия	Лично пообщаться	1-2 раза в год	Руководитель, начальник отдела продаж, менеджеры по продажам	Это могут быть отраслевые конференции, выставки, семинары, круглые столы, мероприятия в общественных организациям (ТПП РФ, МТПП, РСПП и т.д.)

 

Система взаимоотношений с постоянными клиентами развивается по мере развития организации и роста зрелости ее управления.

Выделяют 5 уровней зрелости управления, которые важно иметь ввиду при анализе ситуации и выработке решений практически по любой управленческой задаче, включая и задачу построения эффективной системы взаимоотношений с постоянными клиентами.

Рассмотрим кратко эти 5 уровней.

1 уровень «Хаос, стихия» — это начало пути, когда никаких правил еще не выработано и организация движется на ощупь, пробует различные подходы, ищет свое место под солнцем. В центре всего – идея, ради которой создана организация, команда единомышленников, которые воодушевлены перспективами. Основная задача – выжить. Это очень эмоциональный, вдохновляющий этап развития организации, когда каждый день происходит что-то новое, и на каждый вызов следует столько же быстрая реакция. Возникает ощущение полета, все складывается и получается. Но весь этот процесс происходит интуитивно, и с точки зрения управления в организации царит хаос, все происходит само собой и стихийно.

2 уровень «Традиция» — следующий этап развития, который возникает, когда движение несколько замедляется, задачи начинают повторяться. Новых вызовов становится все меньше, складываются определенные способы реакции на события. Возникают управленческие традиции, которые сложились сами собой, просто прижились. Никто уже не может ответить на вопрос, почему что-то происходит так, а не иначе, просто так сложилось исторически. Например, никто не помнит, почему для приема заявки у клиента используются именно эти бланки, и зачем они нужны.

3 уровень «Стандарты». Следующий этап наступает, когда в организации осознается необходимость формально закрепить принятые правила. Обычно такая необходимость возникает как реакция на жалобы клиентов или конфликтные ситуации внутри коллектива, когда не ясно кто виноват в той или иной ситуации, почему что-то не сделано или сделано плохо. Например, постоянный клиент в личной беседе с руководителем организации жалуется на «организационный футбол» и невозможность найти ответственного за решение вопроса. Или рассказывает, что его заставляют заполнять бессмысленные формы и не могут ответить, зачем это нужно, утверждают, что у нас так принято. Этап стандартизации начинается обычно с составления должностных инструкций и корректировки организационной структуры (если таковая была создана к этому моменту). Постепенно процесс стандартизации распространяется на описание процессов в организации, появляются Регламенты, Положения по направлениям, Стандарты качества.

4 уровень «Цели». Данный этап относится к высшему уровню развития системы управления и не все организации приходят к осознанию его необходимости, то есть для некоторых организаций он может так и не наступить. Существовать, и нормально функционировать организация может и на 2-3 этапе, если не ставит себе задачи развиваться. Но как только появляются мысли о необходимости двигаться дальше, осваивать новые области и технологии, расширять географию присутствия,  повышать эффективность, формировать репутацию, управлять рынком, выход на 4 уровень становится насущной необходимостью. Организация осознает, чего именно она хочет и фиксирует это в виде целей и показателей их достижения. Нельзя сказать, что организация не ставит никаких целей на предыдущих этапах. Но они носят скорее краткосрочный и оперативный характер, и касаются в большей мере всего нескольких количественных показателей, таких как объем продаж. На этом же этапе цели ставятся по всем направлениям и увязываются в систему, а затем постоянно отслеживаются (что тоже не характерно для предыдущих этапов, когда цель может быть поставлена и на этом управленческое воздействие заканчивается).

5 уровень «Инновации» — высший уровень развития системы управления в организации. Характеризуется особым ценностным полем, создаваемым в организации. Этот этап по эмоциональному накалу близок к 1 этапу, но на качественно ином уровне организации деятельности.  Организация развивается по спирали, набираясь опыта, осваивая управленческие технологии, она приходит к точке выхода на новый виток. Вся работа организации наполнена смыслом. Каждый сотрудник, каждый партнер и все заинтересованные стороны это чувствуют, и по собственной инициативе участвуют в инновационном развитии и творчестве. На данном этапе организация становится открытой системой, включает в свою орбиту внешнюю среду. Все воодушевлены тем, что организация не просто стала лидером рынка, она создает новые рынки, формирует новые потребности, транслирует свои ценности и ведет за собой. Причастностью к этой организации гордятся.

 

А теперь реально оцените свою ситуацию и свои силы. В таблице рассмотрены параметры Ресурсной модели динамических возможностей развития организации применительно к системе взаимоотношений  с постоянными клиентами.  Если по большинству параметров вы находитесь на 1-2 уровне не нужно пытаться сразу внедрять инструменты 4-5 уровня. Действуйте последовательно.

 

 

Таблица. 5 уровней развития отношений с постоянными клиентами

	Уровни развития системы управления в организации
16 параметров Ресурсной модели динамических возможностей развития организации	1 уровень «Хаос, стихийность»	2 уровень «Традиции»	3 уровень «Стандарты»	4 уровень «Цели»	5 уровень «Инновации»
Целеполагание	Целей по количеству, сегментам и доли постоянных клиентов не ставятся. Клиенты становятся постоянными стихийно	Фиксируется количество и доля постоянных клиентов, целей не ставится	Устанавливаются цели по доли в объеме продаж от заказов постоянных клиентов	Цели ставятся по ключевым сегментам, по периодичности заказов, по среднему размеру заказа, по среднему «стажу» постоянных клиентов, по эффективности вложений в программы лояльности	Дополнительно ставятся цели по ротации постоянных клиентов, по реализации совместных проектов
Архитектура	Нет ответственного за взаимоотношения с постоянными клиентами. Большую часть коммуникаций с постоянными клиентами осуществляет первое лицо	Нет должности, в функциях которой была бы ответственность за взаимоотношения с постоянными клиентами. С постоянными клиентами взаимодействует тот сотрудник, который работает с конкретным постоянным клиентом	Функция взаимоотношения с постоянными клиентами закреплена за менеджерами по продажам в части коммуникаций, маркетологом в части программ лояльности, и руководителем отдела продаж в части работы с вип-клиентами	Функция обслуживания постоянных клиентов закреплена за Менеджерами по работе с ключевыми клиентами (KAM)	Постоянные клиенты становятся партнерами и участвуют в совместных проектах
Результат	Состояние дел в области взаимоотношений с постоянными клиентами не контролируется, результаты не оцениваются	Состояние дел контролируется на совещаниях путем мониторинга за обслуживанием конкретных постоянных клиентов. В случае возникновения претензий и жалоб, они разбираются	Время от времени контролируется соблюдение стандарта по обслуживанию постоянных клиентов. Иногда для оценки результата используются лучшие мировые практики и оценка показателей в динамике	Осуществляется контроль поставленных целей по принятым показателям. Стандарт контролируется на системной основе. Дополнительно контролируется актуальность системы взаимоотношений с клиентами на основе обратной связи как от них самих, так и от персонала	Создана система контроля результатов, которая учитывает количественные показатели, отзывы заинтересованных сторон, рейтинги
Качество	Стандарта по взаимоотношениям с постоянными клиентами нет, значим сам факт отношений, а не их качество	Стандарта по взаимоотношениям с постоянными клиентами нет, есть некоторые негласные «семейные» традиции: поздравлять с праздниками, иногда интересоваться делами	Разработан стандарт по обслуживанию постоянных клиентов, он иногда контролируется по инициативе разработчиков, но не актуализируется	Ставятся цели по качеству обслуживания на основе оценки удовлетворенности постоянных клиентов, их приверженности и лояльности Стандарт контролируется на регулярной основе.	Стандарт актуализируется на системной основе с учетом мнения всех заинтересованных сторон
Взаимодействие	Система обратной связи с постоянными клиентами отсутствует	Обратная связь с постоянными клиентами осуществляется по инициативе клиентов, когда они предъявляют жалобы и претензии	Обратная связь от клиентов собирается менеджерами, которые с ними работают, иногда проводятся исследования	Исследования мнения постоянных клиентов проводятся на регулярной основе. На основании их результатов принимаются управленческие решения, направленные на изменение системы взаимоотношений с постоянными клиентами	Обратная связь получается от постоянных клиентов в непрерывном режиме. Постоянный клиент имеет возможность видеть общие результаты обратной связи от постоянных клиентов в целом, вносить в режиме он-лайн предложения и пожелания, которые учитываются. О результатах изменений постоянные клиенты оперативно получают отчет
Отношения	Отношений внутри организации, связанных с обсуждением и принятием решений относительно постоянных клиентов нет.	Инициаторами обсуждений относительно постоянных клиентов выступает руководитель либо инициативные менеджеры по продажам	Стандартом обслуживания клиентом предусмотрены необходимость подавать предложения по  отношениям с клиентами	Взаимоотношения с постоянными клиентами входят в программу внутреннего обучения и наставничества. Проводится регулярный разбор полетов.	Для выработки политики в отношении постоянных клиентов они могут быть приглашены на внутренние обсуждения в компанию. Проводятся мероприятия (конференции, семинары, фокус-группы) для постоянных клиентов, где они имеют возможность участвовать в дискуссиях. Создается сообщества, клубы
Команда	Вопросы отношений с постоянными клиентами не являются приоритетными для команды, лидер не уделяет этому особого внимания	Лидер понимает значимость постоянных клиентов и принимает решения исходя из этого, команда участвует в реализации этих решений	Стратегические решения, к которым на данном этапе относят и взаимоотношения с постоянными клиентами, обсуждаются и принимаются в команде	Сплоченность команды растет благодаря отзывам постоянных клиентов, которые влияют на принятие решений о совершенствовании системы	Постоянные клиенты рассматриваются как члены команды
Культура	Культура взаимоотношений с постоянными клиентами не сформирована. Необходимость сохранения постоянных клиентов не осознанна.	Сложились традиции в отношении постоянных клиентов. Ценность этих взаимоотношений  осознана руководством и транслируется персоналу.	В стандарте закреплены необходимые действия в отношении постоянных клиентов. В ценностях компании закреплены подходы к взаимоотношениям с клиентами. Носителями культуры выступают наиболее сознательные сотрудники по собственной инициативе.	Культура взаимоотношений с постоянными клиентами поддерживается на всех уровнях в организации, но требует регулярного контроля	Каждый сотрудник является носителем культуры уважения к клиентам и понимания ценности постоянных клиентов
Компетенции	В организации нет специалистов, которые бы обладали специальной компетенцией по управлению взаимоотношению с постоянными клиентами, такая компетенция обычно не требуется	Функции по построению взаимоотношений с постоянными клиентами выполняются на уровне здравого смысла, интуитивно	Необходимость поддерживать отношения с постоянными клиентами и механизмы этих взаимоотношений закреплены в должностных инструкциях	Компетенции по работе с постоянными клиентами развиваются в ходе внутренних обучений на основе закрепленных показателей и их индикаторов.	Компетенции совершенствуются непрерывно как в процессе работы, так и в рамках обучения и самообразования. Проводятся внутренние конференции, обмен опытом,  разбор полетов, совместное чтение специальной литературы. Развитие компетенций интегрировано в рабочий процесс и происходит постоянно.
Потенциал	Инициатив по поводу постоянных клиентов не возникает, других дел полно	Инициатором построения отношений с постоянными клиентами на системной основе выступает руководитель или маркетолог	Инициативы могут исходить от специалиста по качеству, маркетолога, менеджеров по продажам, ориентированным на карьерный рост	В организации создан механизм, который позволяет взращивать инициативы каждого сотрудника, действуют проектные группы, кружки качества, рабочие группы, которые в том числе уделяют внимание и системе работы с постоянными клиентами	Инициативы исходят от всего персонала и от постоянных клиентов тоже
Мотивация	Персонал специально не мотивируется на работу с постоянными клиентами	Работать с постоянными клиентами выгоднее, так как необходимо тратить меньше усилий, поэтому закреплением постоянных клиентов за ними мотивируются более опытные сотрудники, старожилы	В отношении работы с постоянными клиентами действует система мотивации, которая просчитывается исходя из показателей деятельности	Отзывы постоянных клиентов являются одним из критериев оценки и мотивации персонала	Уровень приверженности и лояльности персонала таков, что специальной мотивации по работе с постоянными клиентами не требуется. Поощряются только инновации и неординарные предложения по совершенствованию системы
Личная эффективность	Специальные программы не используются	Каждый сотрудник, имеющий дело с постоянными клиентами, самостоятельно организует свою работу в зависимости от предпочтений и общего уровня квалификации	Вводятся CRM, в которой обязаны работать все сотрудники, взаимодействующие с клиентами	Данные CRM на регулярной основе анализируются, вводятся дополнительные параметры учета и анализа	Используются собственные разработки, полностью учитывающие специфику организации и позволяющие вовлечь в процесс самих постоянных клиентов
Заинтересованные стороны	Термин заинтересованные стороны не используется	Учитываются интересы каждого конкретного постоянного клиента. Системы в отношении данной группы «заинтересованных сторон» как таковой не существует. Постоянные клиенты могут выторговать себе индивидуальные условия (по скидкам, условиям платежа, доставке и т.д.)	Разработана система работы с постоянными клиентами, введены единые условия работы в зависимости от входных условий (объема закупки, периодичности, условий оплаты и т.д.)	Вводятся программы лояльности, стимулирующие определенное поведение постоянных клиентов	Постоянные клиенты получают возможность самостоятельно настраивать собственные программы лояльности. Благодаря автоматизации появляется возможность сделать программы лояльности персонифицированными без ущерба для всей системы и других сторон
Позиционирование	Организация не выделяет целевые сегменты для постоянных клиентов	Организация анализирует, кто является ее постоянным клиентом и делает вывод о своем позиционировании по фактически сложившейся ситуации	Организация сформулировала свое позиционирование исходя из анализа рынка и своих стратегических целей	Организация ставит показатели эффективности по позиционированию, формулирует их как в количественном, так и в качественном выражении	Дополнительно позиционирование носит ценностный характер, несет идеологию причастности к общему делу, рассматривает постоянных клиентов как элемент общей с ними взаимовыгодной бизнес-модели
Продукт	Ассортимент организации включает то, что она может и хочет производить/делать	Ассортимент формируется стихийно, на основе предпочтений постоянных клиентов	Сформирована ассортиментная политика, которая учитывает не только предпочтения клиентов, но и рентабельность продукта/услуги, рыночные тенденции и конкурентные предложения	На системной основе проводит анализ ассортимента, исключаются нерентабельные и не пользующиеся спросом позиции, тестируются и вводятся новые	Постоянные клиенты принимают непосредственное участие в формировании ассортимента, постоянно участвуя в оценке каждого продукта/услуги и внося предложения по новинкам
Репутация	Репутация только нарабатывается, особого внимания ей не уделяется	Репутация связана либо с продуктом, либо с репутацией первого лица	Сформулировано целевое состояние репутации, существуют планы по ее достижению, в том числе среди постоянных клиентов	Организация имеет устойчивую репутацию среди постоянных клиентов. Клиенты готовы работать с организацией, даже в ситуации конкуренции и наличия объективно лучших предложений	Постоянные клиенты гордятся, что являются клиентами организации. Ее репутация распространяется и на них.

 

Автор: Елена Скриптунова, компания «АКСИМА: Консультирование, Исследования, Тренинги»
Опубликовано в журнале «Управление продажами» — 2019, №3

9 способов удержания B2B клиентов

Как удержать B2B клиентов? Как увеличить лояльность в корпоративном сегменте? 9 тактик, которые могут реализованы в компании любого профиля и размера.

Многие B2B-компании по-прежнему выделяют львиную долю маркетинговых ресурсов на привлечение новых клиентов, не заботясь об удержании. Но ситуация меняется с изменяем рыночной конъектуры.

Когда рынок растет на десятки процентов в год, можно сильно не беспокоиться по поводу сохранения клиентов и снижения выручки. На зрелых и высококонкурентных рынках невозможно оставаться успешной компанией без четкой стратегии удержания клиентов.

В данной статье мы поделимся 9 тактиками повышения лояльности B2B клиентов и их сотрудников.

Анализируйте обратную связь от клиентов

Регулярный сбор и анализ обратной связи — фундамент, на котором строится стратегия управления лояльностью в B2B. Нет смысла планировать инициативы, направленные на удержание клиентов, если в компании не понимают, что идет не так, какие «узкие» места тормозят рост объема закупок, что думают о компании сотрудники заказчика.

B2B клиент — это двуликий Янус. С одной стороны это организация, юридическое лицо со своими правилами, процедурами и интересами. С другой — конкретные сотрудники, чьи пожелания, интересы и цели нужно учитывать. Лица, принимающие решение — это главный объект для диагностики со стороны компании. При этом не забывайте про рядовых сотрудников. Короля делает свита. По исследованиям Google в более чем 80% случаев рядовые сотрудники напрямую влияют на лиц, принимающих решение.

Обратная связь от клиентов — это возможность честно посмотреть на свою компанию со стороны и понять, что необходимо изменить, чтобы стать более привлекательным поставщиком и партнером.

Ключевые вопросы, ответы на которые нужно знать:

• Насколько клиенты довольны качеством продукции и оказываемых услуг? Как меняется отношение к компании?
• Что нужно изменить в бизнес-процессах, чтобы клиентам стало удобнее работать с компанией? Какие клиенты склоны отказаться от услуг компании и почему?
• Какие факторы влияют на процесс принятия решения?
• Кто принимает решение о закупке в организации?
• Чем компания отличается от конкурентов с точки зрения клиента?

Исследование и аналитика B2B клиентов Помогаем лучше понять ваших клиентов и их сотрудников Узнать больше

Используйте скидки

Скидки — это самый простой способ побудить клиентов совершать покупки в вашей компании. Этот подход лучше всего подходит для компаний, когда закупки имеют разовый характер и не привязаны к долгосрочным контрактам.

Имейте в виду, что скидки должны быть направлены на стимулирование повторных заказов, рост объема закупок, расширение потребляемых номенклатур. В противном случае ваши дисконт — аттракцион бессмысленной щедрости.

Система скидок должна четко вписываться в вашу стратегию ценообразования. Если вы демпингуете, вы снижаете маржинальность продаж и ценность вашей продукции. Применяйте скидки, как способ поощрения и стимулирования за что-то. Не предоставляйте скидки по умолчанию.

Предлагайте специальные условия для наиболее ценных клиентов

Дифференциация клиентов по их ценности — второй по популярности и простоте способ повышения лояльности B2B заказчиков. Цель компании — концентрация на наиболее маржинальных и перспективных клиентах. Такие клиенты — основной драйвер роста компании.

Это не значит, что к другим клиентам нужно относится пренебрежительно. Система уровней позволяет создавать дополнительные возможности и услуги для наиболее ценных клиентов без ущерба другим заказчикам.

Чаще всего компании реализуют систему уровней, привязанную к скидкам, зависящим от объема закупаемой продукции. Подобная модель, конечно, дает свой результат. Но она будет более результативной, если компания продумает нематериальные аспекты стимулирования, а также косвенную материальную мотивацию.

При разработке системы уровней важно уделить особое внимание тому, что нужно клиентам, какие потребности у них есть, как вы можете помочь сотрудникам клиентов, которые взаимодействуют с вами.

5 трендов в области программ лояльности B2B» Получите доступ к эксклюзивной аналитике. Узнать больше

Предоставьте персональное обслуживание

Наиболее ценные клиенты должны получить не только специальные условия, но и персонифицированное обслуживание. За каждым таким клиентом должен быть закреплен аккаунт-менеджер, который курирует все взаимоотношения и часто является единой точкой контактов.

Выделенные менеджеры — недешевое удовольствие, поэтому компания должна четко просчитать экономическую целесообразность подобного шага. Насколько вырастут продажи? Во сколько компании обойдется подобный сервис?

Компании, работающие с крупными клиентами со сложной моделью принятия решений, имеют в штате менеджеров по работе с ключевыми клиентами. Это обязательное условие для успешного развития бизнеса.

Для компаний, чьи клиенты — представители малого и среднего бизнеса с невысокими объемами закупок, необходимость выделения персонального менеджера — вопрос экономической целесообразности и операционной эффективности.

Можно ли обойтись без выделенного менеджера за счет автоматизации бизнес-процессов? Существует методология под названием Account Based management (ABM), где основной акцент делается на персонификацию отношений с клиентами. Данный подход характеризуется высоким уровнем автоматизации работы с клиентами.

Активности, связанные с лидогенерацией, формированием спроса, коммуникациями, обслуживанием, реализуется в автоматическом режиме на основании постоянного анализа обратной связи. ABM радикально меняет модель продаж и требования к количеству и компетенции менеджеров, вовлеченных в коммуникацию с клиентами.

При внедрении новых концепций нужно иметь в виду, что даже в случае высокого уровня автоматизации клиентских процессов все равно остается потребность в менеджерах. В B2Bx крайне важны персональные отношения, которые к счастью или сожалению невозможно автоматизировать. Поэтому вопрос баланса между персонифицированными подходом к продажам и автоматизацией всегда остается актуальным.

Программы лояльности B2B Познакомьтесь с решениями NGM по управлению лояльностью корпоративных клиентов и партнеров. Узнать больше

Обучайте и развивайте клиентов

Чем лучше представители клиента разбираются в вашем продукте, тем более они лояльны и тем больше они покупают. Нередко главная причина срыва сделки не конкуренты, а низкая осведомленность и непонимание предлагаемого решения со стороны заказчика. Это особенно актуально, если речь идет об инновационных решениях.

Курсы, вебинары, электронные руководства, исследования, тренинги, полезные публикации — это инструмент воспитания сотрудников клиентов. Это инвестиции в долгосрочные отношения и их лояльность. В процессе обучения компания получает обратную связь, оценить потребности, выявить проблемы при взаимодействии с ее продуктами и решениями.

Образовательные мероприятия создают дополнительную ценность, которая удерживает существующих клиентов и привлекает новых. При этом просвещение клиентов — это удел не только высокотехнологичных компаний. В любой сфере деятельности есть что-то, о чем важно рассказать клиенту, чтобы тот эффективнее использовал ваши продукты или услуги.

Крупные компании могут использовать обучения для развития своих клиентов за счет предоставления им доступа к передовому опыту и знаниям. Это win-win стратегия прекрасно работает на лояльность. Ряд российских банков успешно использует подобный подход в своей деятельности.

Создавайте дополнительные возможности

Доступ к дополнительным возможностям, которые непосредственно не являются предметом поставки или договора, — отличный способ укрепления отношений с существующими B2B-клиентами. Бесплатный доступ к новому продукту в течение периода времени, специальные условия получения услуги, персональные промоакции, доступ к полезным материалам и исследованиям — примеры таких возможностей.

Дополнительный сервис цементирует отношения с клиентами, создавая более прочные и партнерские отношения. Кроме этого, дополнительные возможности могут и должны быть способом расширения потребностей клиентов и формирования спроса на продукты и услуги компании.

Новые возможности лидогенерации в B2B Получите доступ к бесплатному практическому руководству Подробнее

Формируйте позитивное восприятие компании

В B2B эмоциональный фактор играет важную роль при принятии решении. Просто иррациональные предпочтения упаковываются в рациональные обоснования. Позитивные эмоции «глушат» сомнения по поводу поставщика или отдельных условий контракта.

Формирование позитивного эмоциональное фона — не разовая задача, а целенаправленная и системная работа. Постановка задач в данном направлении должна осуществляться с той же периодичностью, что и планирование поставок. Используйте сюрпризы, проводите совместные неформальные мероприятия, создавайте поводы, чтобы лишний раз порадовать сотрудников клиентов и подчеркнуть их ценность, профессионализм и авторитетность.

Активное управление клиентским опытом (CEM) — один из главных трендов в B2C. Основная цель — формирование позитивного ощущения от взаимодействия с брендом. Восприятие зависит от качества продукции, сервиса и не в последнюю очередь от эмоционального фона, который формирует компания вокруг себя.

В B2B управление клиентским опытом не менее актуальная задача. Как вызывать позитивные эмоции при общении сотрудников клиентов с вашей компанией? Как сглаживать негативные моменты, которые могут возникать при взаимодействии. Продумайте ответы на эти вопросы и интегрируйте найденные решения в вашу повседневную деятельность.

Дарите брендированные подарки

Как сделать так, чтобы сотрудники клиентов не забывали про вас? Есть старый, но отлично работающий способ — сделайте полезные и красивые брендированные подарки. Календарь, ручки, флешки, майки и прочие аксессуары — работают на лояльность не хуже скидок.

Такие вознаграждения клиентов нельзя причислить к взятке. Если они пришлись по вкусу, то будут долгое время напоминать сотрудникам о вашей компании.

Рассказываете историю успехов ваших клиентов

Как похвалить клиента, чтобы это не выглядело лестью? Расскажите его историю успеха! Делитесь информацией на своем сайте и в СМИ, рассказывайте о кейсах на конференциях, публикуйте совместные исследования, берите интервью у ключевых представителей заказчика. Включите подобные материалы в свой контент-план.

Подобные инициативы укрепляют отношения с клиентами и создают новые возможности для совместных PR-активностей. История успеха отлично работает на построение отношений с лицами, принимающими решение и экспертами. Кейс должен подчеркивать заслуги конкретных сотрудников со стороны клиента. Карьерный и профессиональны рост лояльных к вам сотрудников заказчика усиливает позиции компании, создает возможности для расширения сотрудничества.

Комплексная поддержка в области B2B — маркетинг, продажи, обслуживание Узнайте, как мы можем помочь вашей компании Узнать больше

В чем смысл взаимоотношений с клиентами

Реферат статьи Сьюзан Фурнье и Джил Эйвери

На протяжении двух последних десятилетий менеджеры были очарованы идеей маркетинга взаимоотношений с клиентами. Компании увлечены идеей использования клиентских баз данных для построения систем взаимодействия, учитывающих индивидуальные особенности и приносящих прибыль. Они вкладывают средства в системы управления взаимоотношениями с клиентами, которые определяют ценность сделок.

Однако сегодня большинство CRM-­систем призваны сегментировать клиентов по степени их текущей прибыльности. Такая позиция, подчеркивают авторы представленной статьи, не может обеспечить переход от массового маркетинга к индивидуальному подходу. Управление взаимоотношениями с клиентами переросло в управление прибыльностью клиентов — однонаправленный метод, ориентированный на интересы компании, учитывающий только экономические затраты и не проливающий свет на причины, по которым клиенты выбирают компанию.

Опираясь на результаты шести исследований взаимоотношений клиентов с компаниями, авторы статьи определили те ошибки, которые сегодня существуют в использовании компаниями CRM­-систем. Во­-первых, компании забывают, что имеют дело не столько с потребителями, сколько с живыми людьми, которые живут разнообразно и интересно. Программы CRM концентрируют внимание на покупательском поведении и мало фокусируются на более глубоких аспектах. Во­-вторых, так как взаимодействие происходит в разных формах и количествах, компании должны быть компетентны в вопросах требований различных типов клиентов, даже тех, кто выходит за рамки понятия «идеальная лояльность». Соответственно этому должна быть преобразована и CRM­-система. В­-третьих, компании забывают, что отношения с клиентами имеют не одну сторону и развиваются в процессе взаимодействия. Менеджеры, уделяющие внимание прибыльным взаимоотношениям, должны также смотреть глубже и разбирать случаи, когда взаимоотношения с клиентом прервались или испортились.

Авторы статьи перечисляют принципы, которые должны помочь компаниям использовать CRM­-системы более эффективным способом.

Первый принцип:

воспринимать клиента не только как потребителя, но, в первую очередь, как живого человека. Для того чтобы реализовать этот принцип, необходимо научиться различать такие понятия, как «информация» и «смысл». Обладание информацией подразумевает ее сведение к более мелким составляющим, которыми удобно управлять. В то время как нахождение смысла подразумевает составление этих частей в большие по размеру абстрактные единицы.

К сожалению, современные CRM-­системы разработаны именно для управления информацией: они дают мало представления о том, как тот или иной бренд влияет на жизнь человека. Однако ситуация обстоит таким образом, что индивидуальный жизненный контекст формирует взаимоотношения компании и клиента. Контекстуальные зацепки могут быть рассеяны, но если компания уделит им внимание, они могут стать эффективным рычагом для построения прочного взаимодействия. Следует развивать сопереживание эмоциональному состоянию клиента и умение оценить опыт взаимодействия его глазами.

Второй принцип:

расширять границы размышлений за пределы оценки лояльности. В работе с базами данных, которые сегментированы по затратам и прибыльности клиентов за период активности, компании попадают в ловушку: они строят стратегию, основываясь на результатах взаимодействия, а не на затраченных усилиях и средствах (т. е. вложениях во взаимоотношения), которые могут дать представление о воспринимаемой ценности с точки зрения клиента.

Авторы статьи различают 18 типов взаимоотношений клиента и бренда. Взаимодействие может быть интенсивным и длительным, в другом случае — поверхностным и скоротечным. Некоторые взаимоотношения могут выстраиваться вокруг эмоциональных или социальных потребностей, другие — быть ориентированными на утилитарные цели. Они могут быть иерархическими или равноправным с точки зрения распределения власти. По тону взаимоотношения могут быть положительными или негативными. Несмотря на то, что перечень типов взаимоотношений достаточно широк, компании продолжают заострять внимание только на так называемых лояльных «браках с брендом», в то время как существуют и другие эмоционально окрашенные формы взаимодействия: например, «лучший друг», «навязчивая идея» и «бурная жизнь». Вместо того чтобы фокусироваться только на «браках», необходимо работать с тем типом, который больше всего подходит вашему бренду.

Результаты исследований, проведенных авторами статьи, указывают на тот факт, что в каждом типе взаимоотношений существует потенциал для получения прибыли. Основная хитрость заключается в том, чтобы понять характер «соглашения о сотрудничестве» в каждом конкретном случае. Соглашения по поводу взаимоотношений устанавливают нормы и условия взаимодействия, и они также сигнализируют, что руководство компании должно делать, чтобы сохранить эти взаимоотношения благополучными. Кроме того, соглашения регулируют потенциальные экономические выгоды, так как различные типы соглашений требуют разное количество времени и ресурсов. Хотя «лучший друг» и «брак» занимают близкие эмоциональные позиции, внутри этих типов действуют совершенно разные правила: «брак» — это социально поддерживаемый контракт, благодаря которому взаимоотношения сохраняются, несмотря на изменяющиеся обстоятельства. «Лучший друг», напротив, представляет собой добровольный тип взаимоотношений, основанный на взаимном интересе. «Брак» стимулирует приверженность, любовь и преданность. «Лучший друг» — это тесная связь и взаимное сотрудничество. Партнеры по «браку» устанавливают барьеры и препятствия для их нарушения, в то время как принципы типа взаимоотношений «лучший друг» не предусматривают такие ситуации.

Какие действия должно предпринимать руководство компании после изучения матрицы типов взаимоотношений? Во-­первых, менеджеры должны быть хорошо осведомлены о тех типах, которые встречаются среди их клиентов, и о частоте проявления каждого типа. Это поможет им выделять сегменты взаимоотношений, разрабатывать программы, вести учет взаимодействий в соответствии с правилами регулирующего соглашения и распределять ресурсы с ориентацией на удержание и рост.

Третий принцип:

взять на себя ответственность за двусторонние взаимоотношения. Большое значение имеют действия по улучшению взаимоотношений, в которых образовалось напряжение. Большая доля бизнес-­отношений обладает конфликтным характером, и, когда возникает недопонимание, руководства компаний спешат винить клиентов. Когда клиент опаздывает на важное заседание из­-за задержки рейса, руководство авиакомпании склонно считать, что он должен был взять билеты на день раньше. Или, если авиакомпания теряет багаж путешественника с важными лекарствами, вину клиента находят в том, что он не взял их с ­собой в салон.

Эффективные CRM­-системы должны помочь компаниям осознать свой вклад в построение как успешных, так и напряженных взаимоотношений. Существует характерная особенность: когда менеджеры решают сосредоточиться на сохранении высокого уровня удержания клиентов и на работе с клиентами, склонными к оппортунистическому поведению, во многих случаях выясняется, что эти люди — как раз те, которых компания так старается культивировать через CRM­-систему. Авторы называют это явление «ловушка лучшего клиента». «Лучшие клиенты» — это естественное следствие работы CRM­-программ, для которых платиновые клиенты являются главной целью. Такая ситуация возникает, когда компании поощряют хороших клиентов скидками, одаривают их вниманием и позволяют нарушать правила. С течением времени их запросы и ожидания повышаются, они часто становятся более дорогими в содержании и создают утечку прибыли.

Если компании стремятся к максимизации ценности своих отношений с покупателями в будущем, они должны пересмотреть свои взгляды на воспринимаемую ценность сотрудничества с точки зрения самого клиента и на способы ее измерения. Вместо того чтобы работать над увеличением прибыли на каждого клиента и уменьшать расходы на обслуживание, в долгосрочной перспективе более выгодным представляется фокус на управлении стоимостью взаимоотношений (капиталом взаимоотношений) — работа над ценностью всего портфеля взаимоотношений с клиентами. В процессе разработки CRM-­программы компаниям следует анализировать каждую категорию взаимоотношений: начиная с тех клиентов, которым присущи продолжительные, партнерские взаимодействия с компанией, и заканчивая теми, с кем компания находится в краткосрочных отношениях, которые можно охарактеризовать как «бурная жизнь».

Управление стоимостью взаимоотношений включает в себя 4 шага:

1. Анализ портфеля взаимоотношений с клиентами

Первый шаг состоит в том, чтобы зафиксировать различные типы взаимоотношений, которые существуют между потребителями и брендами. Некоторые компании используют этнографический подход или глубинные интервью для лучшего осмысления взаимоотношений с клиентами, исходя из того глубокого значения, которое они придают разным категориям продуктов или конкретным брендам. Интервью для анализа критических случаев помогает понять, какие правила действуют в рамках «соглашения о сотрудничестве» и как потребители реагируют на нарушение этих правил. Также полезны исследования, в рамках которых клиентам предлагается проранжировать бренды, исходя из требований к взаимоотношениям, мотивов выбора, отдельных аспектов взаимоотношений, сильных качеств и т.п. Некоторые компании внедряют карты восприятия для составления перечня типов взаимоотношений для брендов и категорий продуктов. В целом, основная цель состоит в том, чтобы выделить модели взаимоотношений и соответственно сегментировать клиентов, выделив группы людей, связанных с брендом/продуктом по сходным причинам.

2. Разработка стратегии

Как только перечень типов взаимоотношений будет составлен, следует определить целевую группу для работы над максимизацией генерируемой ценности. На данном этапе у компании есть выбор: можно работать со всем портфелем типов взаимоотношений целиком, а можно сосредоточить ресурсы в том направлении, которое является важным по каким­-либо причинам или стратегически желаемым. Так, можно заниматься взаимоотношениями с «лучшими друзьями» бренда или ориентировать деятельность на наиболее проблемные сегменты, можно разнообразить продукцию или портфель брендов, чтобы охватить и отграничить разные типы взаимоотношений. В любом случае, работа должна происходить на почве представления о реальной подоплеке взаимоотношений, а не информации о прибыльности группы клиентов.

3. Подбор подходящей стратегии для каждого типа взаимоотношений

Для обеспечения благополучия взаимоотношений следует создать систему, соединяющую типы и соответствующие им правила сотрудничества — как строго зафиксированные и обязательные, так и желательные, но менее жизненно важные. Очевидно, что правила имеют серьезное значение с точки зрения финансов. Полезно знать, какие правила ведут к увеличению затрат, какие — к снижению прибыли, и насколько возможно найти такой вариант, который был бы выгоден обеим сторонам. Полезно осуществить обратное проектирование лучших и худших взаимоотношений, чтобы понять, что обеспечивает успех и провал, и использовать эту информацию для дальнейшего укрепления и восстановления (там, где это нужно) взаимоотношений с клиентами.

4. Контроль за благополучием и эффективностью взаимоотношений

Для того чтобы способствовать развитию нового поколения стратегий взаимоотношений, компаниям следует не только использовать традиционные методы измерения осведомленности, частоты покупок и повторных покупок, но и применять более гибкие подходы к измерению благополучия отношений. Компании могут развивать ежемесячные или ежегодные исследования, разработанные для оценки выгодности отношений, мотивов и правил сотрудничества. Такие исследования позволяют проводить мониторинг благополучия и прибыльности различных типов взаимоотношений с клиентами. Блоги потребителей и форумы с обсуждениями могут дополнить информацию об эмоциональном развитии отношений, о степени связи с брендом, взаимозависимости клиентов и бренда, а также об уровне приверженности.

Компании, стремящиеся к повышению общей ценности взаимоотношений с потребителями, не могут довольствоваться имеющимися в наличии аналитическими решениями. Новый подход, основанный на анализе взаимоотношений, требует существенного сдвига в образе мыслей и в практической деятельности. Менеджеры должны расширять список типов данных, содержащихся в их CRM­-системах, приспосабливать CRM-­решения к разным типам взаимоотношений с клиентами и заново обучать персонал, обслуживающий клиентов, умению быть чуткими к сигналам, которые работники отправляют и получают. Сохранение статус-­кво больше не является жизненно важным. Компаниям необходимо перестать гнаться за незамедлительной экономической прибылью и начать работать над созданием ценности во взаимоотношениях с клиентами в длительной перспективе.

Темы: Технологии , Маркетинг

Развитие отношений с клиентами: 5 факторов успеха

Покупателям постоянно предлагают новый опыт совершения покупок, например, покупки через интернет, круглосуточные банковские услуги, быстрое получение рецепта и подбор очков, контактных линз или автосервис Fast-fit. На рынке появляются новые поставщики, конкуренция становится все более интенсивной, поэтому каждый поставщик старается выделить себя, предлагая свои усовершенствованные услуги клиенту. Усовершенствование предоставления услуг означает, что ассортимент продукции и услуг становится все более разнообразным и конкурентным.

В результате, клиенты ждут большего от поставщика, они становятся более требовательными. Поскольку поставщики продолжают конкурировать, клиенты проявляют все большее желание сменить поставщика, чтобы гарантировано осуществить лучшую сделку.

Чтобы удержать покупателей и завоевать новые сферы бизнеса, мы должны принимать изменения ожиданий клиентов и изменять наш бизнес, чтобы соответствовать растущим ожиданиям.

Если мы собираемся привлекать и удерживать покупателей в течение длительного времени, мы должны понимать, что наши покупатели ожидают. В ходе исследований были выявлены некоторые важные показатели уровня обслуживания, оказывающие значительное влияние на удовлетворение покупателя.

5 основных факторов успеха

Эти основные показатели уровня обслуживания можно распределить по 5 широким направлениям:

• Ваша способность выполнить обещанную услугу надежно и точно: надежность.
• Ваша готовность помочь покупателям и предложить быстрые услуги: реагирование.
• Знания и вежливость вашей команды, и ее способность создавать атмосферу доверия и уверенности: гарантия.
• Чуткое внимание и индивидуальный подход, обеспечиваемые сервисным центром: сопереживание.
• Характеристики продукции и услуг, внешний вид компании, оборудования, персонала, брошюр и материала для общения: внешние впечатления.

Давайте рассмотрим все направления по порядку, а также основные показатели уровня обслуживания, соответствующие каждому направлению.

Надежность – ваша способность выполнить обещанную услугу надежно и точно

Самый важный элемент – это надежность. Многие клиенты назовут это уверенностью или доверием. Другими словами, уверен ли клиент в том, что вы сделаете нужную ему работу и может ли он доверять вам, что ваша компания реализует все обещанное?

Вы когда-либо заказывали мебель, электроприборы или ковры с обещанной доставкой утром или днем в определенный день, а вас подвели, и доставка не состоялась? Вам приходилось ждать мастера по обслуживанию, чтобы он пришел к вам на дом и выполнил работу, а он опаздывал на несколько часов?

В этих примерах вы, вероятно, согласовывали время с сотрудником в компании или по телефону. Возможно, вы разговаривали с кем-либо из центра обработки заказов. Но тот человек, который не пришел к вам вовремя, не был тем человеком, который сделал обещание. Однако для вас эти люди – одно целое, они представляют компанию, а значит их поведение составляет впечатление о компании в целом.

Реагирование – ваша готовность помочь покупателям и предложить быстрые услуги

Вы на месте, готовы, желаете и можете реагировать, когда клиенту нужна ваша помощь? Когда клиенты попадают в вашу сферу торговли или обслуживания, они получают немедленное внимание? Когда клиенту необходим быстрый ремонт, вы можете выполнить его за оптимальное время?

Конкуренты могут осуществлять сделки с новым клиентом, оказывая услуги, которые не могут оказать существующие поставщики. Например, помогая им выполнить небольшой, но трудный участок работы.

Чтобы повысить потенциал компании, мы должны хорошо понимать наших клиентов, процессы в своей компании, уровни и системы оказания услуг. Насколько быстро вы реагируете на потребности клиента? Они могут обратиться именно к вам, когда им необходима помощь?

Вы и ваша команда готовы, хотите, можете и стремитесь помочь им, когда они нуждаются в услуге?

Гарантия – знания и вежливость вашей команды и ее способность создавать атмосферу доверия и уверенности

Верят ли клиенты в вас и в вашу команду? Они чувствуют уверенность в том, что ваша компания способна выполнить эту работу?

Пример:

Вы делаете дома ремонт, одни специалисты ставят под сомнение свои способности и желание выполнить работу, а другие внушают вам уверенность. Если цена одинаковая, кого вы выберите? Зачастую это специалист, которому мы доверяем, с которым мы будем сотрудничать в будущем.

Насколько ваш персонал, работающий с клиентами, обучен работе с покупателями? У вас есть сомнения в их способности обеспечить клиентам чувство доверия? Какие-либо определенные сотрудники вызывают у вас сомнения?

Некоторые компании признали важность гарантийного обслуживания и доверия клиентов и разработали выгодные гарантии, доказывающие клиентам, что компании выполняют свои обещания. Например, если телефонная компания не сможет выполнить установку в гарантированную дату, они обеспечивают месяц бесплатной аренды линии.

Вы готовы предложить гарантии в отношении обслуживания, чтобы повысить доверии клиентов к вашему дилерскому центру? Если нет, то почему?

Сопереживание – чуткое внимание и индивидуальный подход, обеспечиваемые дилерским центром

Вы и ваша команда на стороне клиента? Вы сопереживаете клиенту? Вы стараетесь увидеть вещи с точки зрения клиента или вы хотите, что клиенты смотрели на вещи с вашей точки зрения? Проблема состоит в том, действительно ли вы и ваш персонал заботитесь о ваших клиентах.

Компания вынуждены разрабатывать важные процедуры, которые должны применяться для обеспечения бесперебойного и эффективного обслуживания, но одних процедур еще недостаточно. Например, ответ по телефону после 3 звонка может означать быстрый ответ, но также это может значить, что клиент мог бы получить ответ быстрее, чем он привык его получать. Это не улучшает обслуживание. В некоторых случаях это ухудшает обслуживание, поскольку звонок клиента переводят на удержание, и ему приходится слушать музыку и терпеливо ожидать!

Забота о клиентах имеет значение, это важный процесс. Забота исходит изнутри. Проблема состоит в том, действительно ли персонал заботится о клиентах вашей компании? Это исходит из их сердец? Они действительно хотят заботливо обслуживать клиентов? Мы имеем в виду, делают они это формально, поскольку им было сказано это сделать, или они действительно заинтересованы заботиться о клиентах.

Внешние впечатления – характеристики продукции и услуг, внешний вид компании, оборудования, персонала, брошюр и материала для общения

Подобные внешние впечатления – это то ощутимое, что клиент может потрогать или почувствовать, когда попадает к вам. Клиент ожидает, что в этом отношении все будет сделано должным образом. Примеры:

Чистый ли офис, зал? Энергичны и доброжелательны ли сотрудники? Понятны ли вывески?

Многие компании тратят много времени и средств на должное исполнение этих моментов, но когда вы все делаете должным образом, то это редко производит впечатление на клиентов – поэтому они являются минимальными стандартами. Это не значит, что они не важны, они – чрезвычайно важны и должны быть исполнены должным образом. Проблема состоит в том, что вы не можете приобрести или удержать клиента с помощью таких моментов, но вы обязательно потеряете клиента, если эти минимальные требования не выполняются.

Возьмем, к примеру, авиакомпании. Мы ожидаем, что летчик безопасно доставит нас в необходимую точку и мы воспринимаем это, как должное. Мы предполагаем, что один летчик такой же, как и другие. Что отличает одну авиалинию от другой – так это обслуживание, которое мы получаем. Оно включает кинофильмы, показываемые во время перелета, пищу, стюардесс и стюардов, пространство для ног и т.д. В автомобильной промышленности они ожидают, что в салоне будут находиться брошюры, они ожидают, что продавцы будут обладать знаниями обо всех моделях.

Помните, должное исполнение этих основных осязаемых моментов это только начало процесса соответствия ожиданиям клиента. Вы должны надлежащим образом выполнить все оставшиеся четыре пункта, чтобы полностью удовлетворить общие ожидания клиента

Самоуспокоенность приводит к неудачам

Учитывайте тот факт, что конкуренты обогнали многие компании, которые являлись рыночными лидерами в своей области, в отношении предоставления услуг или превосходства товара.

Когда-то компания IBM была лидером рынка. Качество обслуживания этой компании не стало ниже, однако, такие компании как Dell заполучили значительную часть рынка и многочисленные награды в качестве лучшего поставщика услуг в области компьютерных принадлежностей и услуг. Другой пример – компания Майкрософт. Этот гигант создал целый ряд отдельных рынков, но сейчас стремительно теряет свои позиции, потеряв дух новаторства.

Если ваш бизнес процветает, помните, что конкуренты хотят заполучить его часть. Не позволяйте самоуспокоенности царить среди ваших сотрудников, будьте на шаг впереди, повышая уровень ваших предложений об услугах, чтобы ожидания ваших клиентов повышались выше той планки, которую могут предложить ваши конкуренты.

Подумайте о компаниях, которые были успешны 5 лет назад, где они находятся сейчас? Почему?

Поділитися: CRMожидания клиентов

Клиентская база, или Как повысить эффективность управления бизнесом

Кто управляет российскими компаниями — мировые экономические тенденции? Или правила игры на внутреннем рынке? Парадоксально, но большинством российских компаний управляют не топ-менеджеры, и даже не владельцы бизнеса — а клиенты. И причиной тому — отсутствие полноценной клиентской базы.

Список клиентов — или нечто большее?

Клиентская база — это как минимум инструмент для развития и поддержания стабильности бизнеса компании. Пожалуй, это один из немногих реально действующих, эффективных инструментов для управления бизнесом. Это отнюдь не просто электронный список, что обычно — и ошибочно! — принято считать за базу клиентов. Полноценная клиентская база содержит большое количество возможностей в помощь менеджеру, а электронный список позволяет видеть только количество клиентов и контактную информацию — это не более чем попытка документировать взаимоотношения с клиентами.

Отсюда проистекает главная проблема российского бизнеса — оказывается, 80% российских компаний не управляют своими клиентами, и даже не делают попыток. Возникает обратный процесс — бизнесом управляют клиенты.

Невероятно? Но это так! Часто клиенты озвучивают менеджерам условия сотрудничества, которые им интересны, и через менеджеров продавливают получение для себя этих условий, скидок, возможностей, формируя правила игры на рынке. Таким образом, получается, что бизнесом компании управляют не ее менеджеры по продажам, не топ-менеджеры, а клиенты. С клиенториентированностью такая ситуация не имеет ни чего общего. Получается, что хвост управляет собакой, а не наоборот.

Диагностировать проблему достаточно легко — стоит только поинтересоваться какой системой учета взаимодействия с клиентами пользуется компания. И все становится ясно, если в качестве клиентской базы предоставляется чисто бухгалтерский продукт — программа, подразумевающая методы фиксации взаимоотношений с точки зрения лишь законодательства и бухгалтерии, и не содержащая модуль управления продажами. Если же есть какой-либо программный продукт, где теоретически можно вести какую-то аналитическую работу по клиентам, то достаточно просмотреть формы наиболее типичных отчетов, которые формируют либо менеджеры, либо управленцы. Как правило, клиентская составляющая в отчетах не фигурирует, что однозначно говорит о том, что клиентской базы у компании нет, а есть лишь электронный список клиентов.

И это очень большая проблема. К сожалению, значительная часть российских компаний ориентирована только на валовые показатели. А вот каким категориям клиентов, в какой период жизненного цикла, какой ассортимент был отгружен, с какой доходностью и т. д. — это мало кого интересует. В таких условиях, естественно, разговор о сознательном формировании клиентской базы даже не идет.

Для того чтобы определить есть ли у вас в компании клиентская база, а в случае ее отсутствия попробовать ее правильно сформировать, воспользуйтесь 14-ю этапами аудита.

Модель «Аудит и создание клиентской базы» *

* — авторская разработка Станислава Кочеткова. Все права защищены.

CRM-системы: все главное — внутри!

В любой компании менеджеры иногда меняются, и возникает необходимость передачи дел новым сотрудникам. Вот тут-то и возникает более чем очевидная сложность. Как показывает практика, клиентская база — это во многом коллективный продукт. Ведется какой-то электронный список, складируются какие-то записки, визитки, ежедневники, и когда менеджеры передают друг другу клиентов, клиентскую базу, это выглядит ужасно, несерьезно и несистемно. И насколько все упрощается, если есть распределение и закрепление клиентов, имеется единый программный продукт, где просматривается, сколько клиентов, откуда они, чем занимаются, в каких отраслях работают, какие у них объемы закупок и продаж товаров и услуг и т.д., вплоть до контактов и истории взаимодействия. В этом случае менеджер просто получает право доступа к этой базе и благополучно ее использует, а управленец может вести все аналитические отчеты и смотреть, какие клиенты, в каких категориях, на каком этапе жизненного цикла, с какой маржинальностью и на какой продукции приносят какой доход.

Без этих показателей сложно сказать, как, каким образом, на ком и сколько компания заработала в отчетный период времени.

Итак, все ведет к тому, что для грамотного начала работы над клиентской базой необходимо обзавестись CRM*-системой, программой, которая предусматривает возможность аналитики по определенным позициям, например, позволяет учитывать сегменты рынка, группы, регионы, другие показатели по клиентам. Как правило, системы покупаются простенькие, поскольку особых бюджетов на эти цели у копаний нет. И назвать эти программные продукты CRM-системами достаточно сложно, там нет главных принципов CRM — ни жизненного цикла CLF (Customer Lifecycle), ни модели ИДВО**, которая позволяет сделать идентификацию и дифференциацию клиентов. Возможности такого программного продукта ограничены и, как следствие, проводить аналитику по клиентам достаточно сложно. Но, тем не менее, наличие даже такой программы — это существенный шаг к повышению эффективности управления бизнесом.

Но тут возникает новая проблема — никто не обучает менеджеров эффективно работать с CRM-системами. Более того, руководители часто задают вопрос, как заставить — заставить! — сотрудников работать с этим программным продуктом. Ответ один: заставить менеджеров — невозможно. Единственно верное решение — научить их продавать посредством этого программного продукта и концепции CRM в целом. Вот если они поймут, что по-другому продавать им в компании не разрешат, тогда они будут эффективно использовать эту систему. А у компании начнет накапливаться и создаваться очень важный элемент, который называется TBE (total business experience), или совокупный бизнес-опыт, которым потом, возможно, компания начнет управлять.

*CRM (Customer Relationship Management) — концепция управления отношениями с клиентами.

**ИДВО — модель управления клиентской базой. Название расшифровывается как: И — идентификация клиентов, Д — дифференциация, В — взаимодействие, О — ориентация. Авторы: Дон Пепперс и Марта Роджерс, известные специалисты в области CRM.

Что нужно знать о клиенте?

Для эффективного управления взаимодействием с клиентами нужны два инструмента. Первый условно называется паспорт региона. Он описывает экономическую, политическую, социальную обстановку в регионе, где находится клиент. Сюда входит информация, полученная в результате анализа внешней среды, также операционной среды — то есть всего, что происходит в рынке. Второй инструмент — карточка клиента, где фиксируется вся основная информация по клиенту. Эту карточку клиента обычно предлагается составлять из четырех элементов: бизнес-информация, контактная информация, аналитическая информация, история работы с клиентом. Во втором и четвертом элементе должен содержаться очень важный информационный блок, где был бы учтен алгоритм взаимодействия с лицами, принимающими решения. В маркетинге и технологии Key Account Management — есть достаточно давно использующийся термин. Он звучит как DMU (или Decision Making Unit) —самостоятельная хозяйственная единица, наделенная правом принятия решений. В России это называется «лицо, принимающее решение». Так вот, самое главное для клиентской базы — это информация о лице или группе лиц, принимающих решения. Кто как принимает решения, у кого какая степень причастности, степень заинтересованности, кто на кого воздействует, почему и как — это все должно быть отражено в карточке клиента и впоследствии будет формировать так называемый TBE (total business experience), что, пожалуй, и есть самое главное, как в аналитике, так и в работе с клиентом.

Профиль клиента

Каждая CRM-система подразумевает анализ взаимодействия компании с клиентами, для чего создаются профили клиентов. Помочь в этом может модель под названием «Триада управления будущим». Эта модель состоит из трех элементов, которые описывают бизнес:

1. цели и задачи компании;
2. рыночные возможности компании;
3. ресурсы, которыми компания обладает.

Триада управления будущим* © Кочетков

* — авторская разработка Станислава Кочеткова. Все права защищены.

Каждый из этих трех элементов расписывается, например, цели и задачи компании можно рассматривать в срезе товаров и услуг или сервисного пакета. Затем каждый пункт (каждая цель, каждая задача, каждая рыночная возможность, каждый ресурс) взвешивается с точки зрения коэффициента коммерческой значимости, т. е. определяется, насколько эта рыночная возможность, этот ресурс важны сейчас для компании. Они выстраиваются с точки зрения рейтинга полезности и затем оцениваются по N-балльной системе. Получаются некие усредненные коэффициенты. Точно такая же триада составляется по клиентам — и получается профиль. Например, клиент «Шкуры, рога и копыта» должен помогать компании на столько-то баллов удовлетворять цели и задачи, на столько-то баллов развивать рыночные возможности, на столько-то баллов использовать ресурсы. В результате подбираются категории клиентов, которые могли бы это делать, и находится некий баланс. И таким образом составляется профиль клиента. Причем, безусловно, это можно делать с учетом формата клиента как оператора канала, т. е. клиента оптового, или крупнооптового, мелко- или средне оптового, или розничного и т. д.

Модель «Матрица жизненного цикла клиента в клиентской базе компании» © Кочетков

Клиентская база состоит из 8* клиентских блоков (сегментов) — в соответствии с теорией алгоритма жизненного цикла покупателя.

1 — База мертвых клиентов. Клиенты, которые по каким-либо причинам в настоящее время с компанией не взаимодействуют — либо компания от них отказалась, либо они отказались от компании. Тем не менее, клиенты были приобретены, компания затратила усилия и ресурсы, и было бы неразумно не учитывать этих клиентов и потом не пытаться использовать их в работе.

Эта база делится на 2 части:

— клиенты, которые условно пригодны к реанимации и дальнейшему сотрудничеству

— клиенты, которые не пригодны к реанимации

2 — Потенциальная клиентская база. Это раздел в клиентской базе, который через специальные клиентские профили наполняется определенным количеством клиентов. Сами профили создаются под конкретные цели и задачи компании.

3 — Активная клиентская база. В этот блок, через определенные этапы развития, попадают клиенты из потенциальной клиентской базы. Здесь содержатся клиенты, которые готовы к сотрудничеству, дали на это согласие.

4 — Рабочая клиентская база. Здесь находятся клиенты, которые сделали хотя бы один заказ. Это самые опасные и самые дорогие сердцу менеджера клиенты, потому как первый раз они сработали, и сложно сказать, что с ними будет дальше. Но вложения в этих клиентов, безусловно, уже присутствуют.

5 — База постоянных клиентов. Это клиенты, которые сделали минимум по три заказа. Можно сказать, что они уже более или менее постоянно взаимодействуют с компанией.

6 — База проверенных временем партнеров. Это клиенты, которые сделали уже достаточно большое количество заказов.

7 — VIP-партнеры. Попытка выделить из базы проверенных партнеров — партнеров особых.

8 — Ключевые клиенты (Key Account Clients). Это клиенты, которые стратегически важны для развития бизнеса компании. Посредством специальной технологии, которая называется Key Account Management («эффективное управление ключевыми клиентами»), из проверенных временем партнеров или VIP-клиентов создается этот список.

* — авторская разработка Станислава Кочеткова. Все права защищены.

Ключевые и VIP-клиенты — в чем разница?

А разница существенная. Чтобы ее разъяснить, придуман целый управленческий подход, который называется Key Account Management. Если кратко, то ключевые клиенты — это клиенты, которые селективно позволяют компании достигать целей и решать ее задачи, позволяют селективно развивать ее рыночные возможности и стоят компании определенных денег, которые компания готова потратить. При этом они все и всегда остаются доходными для компании, т.е. вложение этих клиентов в бизнес компании пропорционально стоимости этих клиентов для компании. У всех остальных клиентов нет этого баланса вложений в бизнес и стоимости для компании.

Что касается VIP-партнеров, это такая священная корова. VIP-клиент пользуется максимумом ресурсов компании, он может быть совершенно недоходен, неприбылен, но при этом почему-то с этим клиентом работают. Как правило, ВИПом его называет кто-то из руководства компании, и мало кто знает, почему — он важен, и точка. А менеджеры при этом очень часто ставят на этого клиента планы по продажам, что достаточно странно. Совет всем руководителям и топ-менеджерам — регулярно пересматривать вип-составляющую, ведь отсутствие управления этой группой клиентов может привести компанию к печальным итогам.

Базовая концепция жизненного цикла клиента

Это, пожалуй, главная концепция в CRM как технологии развития и управления взаимоотношениями с клиентами. Естественно, все, что нас окружает, можно описать с помощью концепции жизненного цикла — и клиентов, и компании, и рынки, и продукты, и вообще все. Все циклично и имеет начальную и конечную стадию. Очень удобно и интересно использовать эту технологию для клиентов.

В жизненном цикле есть три так называемые зоны:

• зона рождения;
• зона жизни;
• зона ухода («смерти»).

Зона рождения клиента достаточно затратная. Со стороны компании здесь требуются сплошные вложения, отдача пока достаточно невысокая, и сложно сказать, насколько она будет адекватна вложениям. Здесь, в этой зоне, очень важно пользоваться профилями клиентов: нужно создать специальные фильтры, посредством которых проходил бы анализ клиентов — привлекать его в зону рождения или нет.

К сожалению, в большинстве российских компаний профилей клиентов нет, и получается, что менеджеры привлекают всех клиентов, которые есть на рынке и в этом сегменте. Профильные они или непрофильные, находятся они на этапе жизненного цикла в стадии готовности к сотрудничеству — никто этого не оценивает. Если менеджер видит потенциальные возможности сотрудничества с компанией, он начинает в нее вложения и пытается превратить в клиента — хотя она является потребителем, и даже еще не покупателем, и уж совершенно точно пока не клиентом. Самое собой, такое взаимодействие эффективным назвать сложно.

3 этапа зоны рождения:

• знакомство потенциального клиента с компанией и ее товарами / услугами
• анализ принятия решения потенциальным клиентом о возможности сотрудничества
• начало сотрудничества (приобретение товаров и услуг)

Из зоны рождения клиент автоматически переходит в зону жизни. Начинается этап, который можно условно назвать «владение и пользование приобретенным продуктом». Затем, если все прошло гладко и есть желание продолжать сотрудничество, клиент будет совершать повторные покупки, и еще, и еще, и начинает закручиваться своеобразная спираль. На определенном ее витке клиент попадает в ключевую точку — точку принятия решения. Или можно сказать, что это целый этап. В точке принятия решения происходит следующее:

— клиент определяет для себя, будет ли он дальше продолжать сотрудничество с компанией, т.е. пойдет ли он на следующий виток жизненного цикла;

— компания определяет для себя, позволяет ли она клиенту продолжать развитие. Если клиент не выгоден компании и сотрудничество с ним неэффективно, то компания принимает решение работать с ним на других условиях (т.е. меняет его профиль) либо не работать вовсе. Если профиль меняется, клиент идет на очередной виток жизненного цикла уже в другом статусе. Если сотрудничество прерывается, то клиент остается в рынке и, по идее, его место должен занять другой клиент — из следующего блока клиентской базы. Разумеется, менеджер уже должен его к этому подвести, подготовить к началу взаимодействия с компанией.

Если компания не занимается управлением жизненного цикла своих клиентов, может возникнуть такая ситуация. Крупный клиент, с большим оборотом по продажам, живет на определенном этапе своего жизненного цикла, живет долгое время и с каждым новым витком требует у компании все больших и лучших условий — скидок, ценовой и ассортиментной политики, условий поставки. И на каком-то витке жизненного цикла оказывается, что компания-поставщик уже вложила максимум своих ресурсов в клиента и уже не может предложить более выгодные условия, поскольку это будет уже за гранью рентабельности. В таком случае происходит неизбежное: клиент разрывает отношения с компанией-поставщиком, и она попадает в весьма неприятное положение. Сложно в краткие сроки выстроить тесные отношения с клиентом такого уровня, и компания теряет в объемах часть доли рынка.

Европа уже едет — Россия еще запрягает

Подход к работе с клиентской базой у российских и западных компаний весьма разнится. Если у нас в стране маркетингу и, в частности, работе с клиентской базой до сих пор обучают в тренинговом формате, и обучают мало, то в Европе и на Западе эти технологии изучают в академических учебных заведениях, равносильных нашим институтам, академиям и бизнес-школам. И пока в России еще даже не развит KAM (Key Account Management), на Западе работает уже его следующее воплощение SAM (Strategic Account Management). Все очень по-разному, и это притом, что для анализа любого бизнеса в любой стране существует два очень важных критерия, которые проистекают из основ маркетинга — это продукт (товар, услуга) и клиентская база. В самом деле, было бы странно не изучать и не управлять теми, кто, собственно, и формирует для компании прибыль, для кого и производятся продукты, товары и услуги. Но, к сожалению, в России все еще доминирует подход, основанный на валовых показателях: «бери больше — кидай дальше — отдыхай, пока летит». Пока рынок вакуумный, или формирующийся, спрос достаточно высокий, а предложений, в принципе, не так много, такая схема работает. Хотя есть и обратные примеры, когда рынки насыщены, высококонкурентны и даже фактически стагнирующие. И компаниям, которые оперируют этими рынками, безусловно, приходится управлять своими клиентами, анализировать клиентские базы. Они уже не могут позволить себе такое баловство, как анализ просто валовых показателей — приходится учитывать и клиента, и категории, и выстраивать управляемую дистрибуцию. Но, как правило, это крупные компании с известными брендами, для которых важно, по какой цене, на каких условиях продукт будет попадать к конечному потребителю, и как будет вся цепочка работать. Остается надеяться, что уровень осознанности российских компаний в смысле управления клиентами изменится в положительную сторону раньше, чем грянет какой-нибудь очередной экономический коллапс.

И степень развитости клиентской базы у них изменится и перейдет с этапов «детство-отрочество» в этапы «зрелость-мудрость», что положительно скажется на качестве ведения бизнеса в России.

Жизненный цикл развития клиентской базы © Кочетков

* — авторская разработка Станислава Кочеткова. Все права защищены.

Узнать больше и записаться на семинар «Управление клиентской базой»

Способ взаимодействия клиента с внешней командой разработчиков

I. Клиент не всегда прав

Я хочу развеять один популярный стереотип, который звучит как «клиент всегда прав». Некоторые клиенты мотивируют это тем, что платят деньги и имеют полное право гарантировать, что любое их решение считается единственно правильным и не требует обсуждения. К сожалению — это неправда. Вы как клиент заинтересованы в разработанном продукте так же, как разработчик заинтересован в вашем заказе.Любая из сторон имеет полное право отказаться от договора, если что-то не устраивает. В этом случае клиенту придется искать других разработчиков, сроки увеличатся, будут потрачены лишние деньги и так далее. Вам это интересно? Я уверен, что нет.

II. Работа с документами

Все знают, но мало кто знает, но на каждом этапе и шаге необходимо подписывать документы. Я говорю это снова и снова. Должен быть договор, перечень работ, техническое задание, счет на оплату, NDA и т. Д.

С моей точки зрения, контракт должен быть составлен таким образом, чтобы защищать не только права клиента, но и права разработчика, иначе дело доходит до конфликта с умными командами и выбора в пользу менее адекватных, а при в то же время менее профессиональные команды.

Встречал разные договоры, самые интересные наблюдения из увиденного:

1) Договор, по которому заказчик имеет право в одностороннем порядке снизить стоимость работ. В моей практике был такой случай.Нам повезло, что стоимость контракта была небольшая, но из-за того, что на стороне клиента был не самый профессиональный менеджер — мы задержались с предоставлением информации и в результате нарушили сроки и были вынуждены вернуть предоплата (по договору снизили ее стоимость. Позже обсудил с другим юристом — формально мы могли отказать в возврате)

2) Договор с нереальными сроками, но с «вкусной» ценой. Что ж, тут без комментариев — вменяемый человек не хочет влезать в такой проект, когда рискует получить штраф.Мы отказали этому клиенту.

3) Договор, по которому права на выполненные работы оставались за застройщиками. Помните — вы платите за то, что продукт разработан ДЛЯ ВАС. Затем эта компания конкурировала с аутсорсерами, которые получали деньги за написание кода клиенту.

III. Работа над продуктом и TA

Один из первых вопросов, которые нам задают: «У вас есть бриф, который нужно заполнить?» или «В каком формате отправлять техническое задание?» В разных компаниях подходы разные, но большинство аутсорсинговых компаний не задумываются о том, кто и как будет использовать продукт, перекладывая ответственность за неудачные продуктовые решения на клиента.Progress Engine пошел другим путем — у каждого проекта есть свой менеджер по продукту, который помогает клиенту понять, чего он хочет, как и кто будет использовать этот продукт. Если мы увидим, что клиент не совсем правильно формулирует требования к продукту — мы постараемся ему помочь, исходя из нашего опыта и опыта коллег по рынку. Если разработчики не участвуют в анализе продукта и не критикуют каждое неверное решение клиента, то это неэффективное расходование бюджета.

Идеальный вариант перед началом работы — заказать продуктовую аналитику у тех, кто на этом специализируется. Результатом будет:

1) Техническое задание — это описание того, что вы получаете и по которому разработчики будут развивать ваш проект

2) Дорожная карта — это планирование развития

3) Декомпозиция проекта по задачам с приблизительной оценкой стоимости каждого этапа (это улучшит планирование бюджета разработки)

4) Интерактивный прототип, с помощью которого вы можете протестировать свой продукт

IV.Разработка

На предыдущем этапе мы определились с дорожной картой. Сейчас нам важно выстроить процесс разработки так, чтобы он был максимально эффективным. Пара ключевых моментов:

1) В идеале у вас должен быть хотя бы один человек, разбирающийся в технологической части проекта. Необязательно это должен быть крутой разработчик, но он должен иметь опыт управления проектами и знание используемого стека технологий.

2) Вам нужно еженедельно звонить разработчикам, получать статус и давать обратную связь.

3) Разработчикам следует закрывать следующий этап разработки еженедельно или не чаще двух раз в две недели. В результате получится рабочий продукт с предопределенными функциями.

4) Весь код должен регулярно доставляться вам, например, отправляться в ваш репозиторий на GitHub

5) У вас должно быть как минимум 3 среды (проще говоря — сервера). Разработка — это среда, в которой разработчики заработает. Постановка — это среда, в которой вы, как клиент, соглашаетесь на работу. Производство — это боевая среда, к которой имеют доступ ваши пользователи.

6) После завершения каждого этапа (спринта) вы должны подписать акт о том, что у вас нет претензий к разработчикам, и они предоставляют вам исключительные права на код.

В. TL; DR или окончательный контрольный список

1) Выбирайте разработчиков не по цене, а по качеству предоставляемых ими услуг. В некоторых случаях имеет смысл работать с ними по временной и материальной схеме (почасовая оплата) — вы платите только за время их разработки и можете гибко управлять объемом работы.

2) Выберите разработчиков, которые вместе с вами подумают, как пользователи будут использовать этот продукт, и посоветуют, как его улучшить. Качество советов определяет ценность разработчиков.

3) Подписать рамочный договор, защищающий интересы обеих сторон.

4) Подпишите приложение к рамочному контракту, в котором четко определены работа, ее стоимость и критерии приемки.

5) Убедитесь, что все права на выполненную работу принадлежат вам и это указано в договоре.

6) Разбить работу на этапы, определить стоимость каждого этапа.

7) Оплачивать работу не единовременно, а за каждый этап. Это позволит вам быстро сменить разработчика в случае проблем с ним, и он не будет расслабляться, зная, что у него на счету все деньги и он может спокойно работать.

8) Проведите исследование продукта. На выходе вы получите ТА, Дорожную карту, декомпозицию с предварительной стоимостью и интерактивный прототип.

9) Все аккаунты, созданные для проекта, должны принадлежать вашей компании — почтовые ящики в вашем домене, оплата с корпоративного аккаунта, доступ есть у руководства, если ответственное лицо со стороны клиента решит уволиться с работы.

10) Должны проводиться еженедельные конференц-звонки с разработчиками, которые должны сообщать вам статус и отчитываться о проделанной работе.

11) Разработчики должны закрывать перед вами следующий этап разработки еженедельно или раз в две недели. В результате код должен быть «загружен» в вашу систему контроля версий.

12) Должно быть 3 среды — разработка, постановка, продакшн.

13) Весь код должен быть протестирован не только разработчиками, но и вами.Будет идеально, если будут написаны автоматические тесты.

Если у вас есть сомнения по поводу своих разработчиков — заходите в Progress Engine, где вы можете заказать:

1) Аналитика продукта, которая полезна, когда у вас нет ничего, кроме идеи, и непонятно, как ее реализовать.

2) Построение бизнес-процессов и процессов разработки

3) Независимый аудит кода с указанием всех возможных проблем

4) Разработка и сопровождение проектов (в том числе со сложной интеграцией и высокими нагрузками)

И более того, у нас есть куки 🙂

Советы по эффективному аутсорсингу ПО!

Аутсорсинг Разработка программного обеспечения помогает компаниям снизить затраты и быстрее выйти на рынок, поэтому неудивительно, что компании любого размера используют эту модель.Согласно отчету Computer Economics за 2019 год, количество услуг по аутсорсингу программного обеспечения растет. Крупные организации увеличили долю своих ИТ-бюджетов, потраченных на аутсорсинг, с 6,3% до 8,7% в 2018 году. Средние компании увеличили свои бюджеты с 4,7% до 6,5%. *

Наши клиенты считают такие преимущества, как рентабельность и гибкость, наиболее важными факторами, которые привели их к переходу к модели удаленной разработки программного обеспечения. Он устранил проблемы и задержки, традиционно связанные с собственными разработками.

В своей работе мы ориентируемся на четыре основные цели для эффективного сотрудничества с клиентами:

• Повышение уровня качества
• Снижение стоимости доставки
• Улучшение пользовательского опыта
• Рост доходов

Томаш Либерски, директор по предоставлению услуг Espeo, объясняет нашу сильную ориентацию на четыре основных ценности, упомянутых выше, которые обеспечивают взаимопонимание и удовлетворенность клиентов .

«Мы хотим быть цифровым партнером для наших клиентов.Мы структурируем нашу работу таким образом, чтобы стать частью внутренней команды нашего клиента — не только с точки зрения коммуникации, но, что более важно, с точки зрения понимания стратегических целей. Наша работа вписывается в более общий план развития бизнеса компании. Сосредоточение внимания на четырех ключевых ценностях помогает нам соответствовать стратегии роста бизнеса наших клиентов. Таким образом, мы строим партнерские отношения на годы, а не на месяцы ».

Удаленное сотрудничество с клиентами по аутсорсингу разработки программного обеспечения?

Удаленная работа в модели аутсорсинга разработки программного обеспечения требует хорошего планирования и настройки коммуникации.По нашему опыту, этап запуска проекта имеет решающее значение для понимания основных потребностей клиентов, достижения ключевых бизнес-целей и определения приоритетности наших задач. Вот более подробная информация о том, как мы организуем начальную фазу проекта, чтобы оправдать все ожидания клиентов и создать прочную основу для будущего сотрудничества.

Так как же организовать работу с клиентом, который не может встретиться лицом к лицу? Прежде всего, мы должны быть гибкими. Наш подход состоит в том, чтобы преодолеть разрыв в удаленности аутсорсинга разработки программного обеспечения.Либерски объясняет:

«Мы адаптируем время статусных встреч к удобному для клиента времени. Клиенты хорошо осведомлены о ходе нашей работы и могут следить за каждым важным аспектом процесса. Мы вовлекаем клиентов в каждое важное решение, чтобы получить их полное представление перед дальнейшими шагами. Гибкость также означает, что на самых важных этапах проекта, таких как начало, семинары, а затем и вехи ».

Видеозвонки

В обычные годы без COVID мы собираем всю команду для встречи с клиентом и участия в семинарах.Однако 2020 год заставил всех адаптироваться к более удаленной работе. Современные технологии позволяют нам использовать другой эффективный способ общения, но они также могут привести к сбоям в общении. Мы можем поговорить с ними в режиме онлайн с помощью одного из нескольких доступных средств, что позволяет нам проводить длительные и эффективные обсуждения с использованием видео. В Espeo мы делаем упор на профессионализм и хорошие отношения с клиентами, поэтому всегда следим за качественными видео и аудио звонками. Стабильные связи и хорошо освещенные помещения для встреч имеют большое значение для улучшения общения с клиентами.Почему мы предпочитаем видео звонкам?

«Я считаю, что видео важно», — сказал Либерски. «Мы стараемся сделать так, чтобы все клиенты могли общаться с нами таким образом. Это более увлекательно, когда вы можете видеть реакцию человека или когда вы можете видеть выражение лица, когда человек передает сообщение. Я думаю, что во время разговоров с видео легче сохранять концентрацию. Мы подчеркиваем, что это очень важно для нас ».

Интернет-коммуникаторы

Поскольку мы взаимодействуем с клиентом как команда, работающая по итерациям, нам необходимо качественное общение с клиентом.Чтобы гарантировать эффективное сотрудничество, мы выбираем проверенные на рынке инструменты. Мы используем такие инструменты, как Slack, которые позволяют обмениваться мгновенными сообщениями и упрощают повседневное общение. Эти приложения обычно имеют множество полезных функций, таких как создание каналов на основе конкретных проектов, которые также помогают нам общаться лучше и эффективнее. Slack — это наш лучший инструмент коммуникации, поскольку он естественным образом связывает нашу команду с командой наших клиентов. Он создает общий канал между нашим и нашим клиентским рабочим пространством — таким образом, ни нам, ни клиенту не нужно переключать принадлежащие ему рабочие пространства для связи друг с другом.Общий канал виден и доступен из обеих рабочих областей.

«Мы можем участвовать в беседе, прикреплять файлы или даже связывать код из репозитория или комментариев и мгновенно общаться в команде на этих конкретных форумах», — сказал Либерски. Использование этих инструментов — лучшее и более быстрое решение, чем отправка электронной почты в надежде, что клиент действительно интерпретирует ее правильно и быстро даст ответ. Мы делаем ставку на сотрудничество с точки зрения тесного сотрудничества с клиентом в одной команде с единой целью », — добавил он.

Работа с людьми за рубежом

Мы работаем для клиентов по всему миру, поэтому с более чем 10-летним опытом мы научились общаться в разных часовых поясах. Разница во времени для нас не проблема. Мы просто договариваемся о времени, удобном для нас обоих. Это означает, что мы работаем для наших клиентов из США в согласованные вечерние часы. Томаш считает важным в долгосрочном сотрудничестве, чтобы все мы согласовали фиксированный час для наших ежедневных встреч. «Мы всегда стараемся вписаться в график клиента и выбирать наиболее удобный способ общения», — сказал он.”

Удаленный, но маневренный

В Espeo мы сосредоточены на предоставлении аутсорсинга разработки программного обеспечения с удаленными командами разработчиков, и мы не выбрали бы никакой другой метод, кроме гибкой разработки, для выполнения наших проектов.

«Короче говоря, прозрачность, повышенная эффективность и финансовая выгода как для нас, так и для клиента — достаточные причины для сохранения и развития нашей гибкости», — сказал Либерски.

Естественно, Agile не отвечает на все вопросы и не является решением всех проблем, но мы призываем наших клиентов применять гибкие методы.На наш взгляд, это самые выгодные с точки зрения ценности для бизнеса, прозрачности и производительности.

В нашей модели Agile-проекта роль владельца продукта обычно возлагается на клиента. Ежедневные схватки не являются обязательными для клиента. Это восходит к методологии scrum, когда ежедневные встречи команды (scrums) действительно предназначены для команды. Владелец продукта может участвовать, но не должен вмешиваться. Это связано с целью двухнедельных сегментов, называемых спринтами.В идеале цели не должны меняться до следующего спринта.

Отзыв клиента Espeo

Наши клиенты ценят наш способ общения, гибкость и профессионализм. «Мы фокусируемся на коммуникации, связанной с продуктом, но в то же время мы поддерживаем очень хорошие отношения с клиентом, поддерживая связь со всеми контактирующими людьми, такими как менеджеры проектов и разработчики, с владельцами продуктов на сайте клиента. Таким образом, мы сохраняем личный контакт, но при этом сохраняем структуру общения, четко сфокусированную на определенных аспектах в нужное время.”

«Мы учимся на наших проектах, мы учимся на прошлом и постоянно адаптируемся, поэтому все будущие проекты выигрывают от нашего постоянного совершенствования», — сказал Либерски.

3 главные привычки для улучшения сотрудничества с клиентами

Всегда есть место для улучшения в отношении услуг, которые мы предоставляем нашим клиентам. В этом посте я описываю 3 привычки, которые считаю действительно полезными для эффективной работы с клиентами.

Оценки … Пока это может быть кошмаром для многих разработчиков, это все еще важная часть, о которой нам нужно позаботиться.Страх обычно возникает из-за того, что, хотя мы пытаемся сделать все возможное, чтобы решить задачу, оценки часто оказываются не такими точными, как мы прогнозируем, и мы все равно можем ожидать, что выполним работу до определенной даты. . Нам нужно знать о двух сторонах медали. С одной стороны, разработчик хочет выполнить работу высокого качества, позаботившись о неожиданных задачах, возникающих в процессе разработки, но с другой стороны, нашим клиентам необходимо спланировать свои следующие бизнес-шаги и получить эти оценки.Вы не можете просто сказать: «Он будет готов, когда я закончу», так как это не приносит клиенту особой пользы. Достижение 100% точности при оценке сложных задач — это не так уж и легко, — невозможное занятие, но как мы можем сделать это лучше?

Оценивайте часто

Наши ранние оценки могут сильно отличаться от реальности, однако мы должны ожидать, что наши оценки улучшатся по мере продолжения работы над проектом. Если мы хотим, чтобы наши оценки были более точными, нам нужно попрактиковаться в этом упражнении.Было бы неплохо оценить ваши задачи, даже если вас об этом не просят. Таким образом, вы можете сами проверить, сколько времени у вас уходит на реализацию определенных вещей. Действительно сложно правильно оценивать вещи, но это не должно останавливать нас от работы над их улучшением.

Разбивайте сложные задачи на более мелкие задания

Разделение задач на более мелкие задания не только облегчит их оценку, но также может показать вам детали, которые не видны на первый взгляд.Это позволит вам гораздо раньше предупредить клиентов о возможных проблемах.

Обновите свои оценки

Мы, , должны быть готовы к тому, что реальность будет отличаться от наших первоначальных оценок — в конце концов, именно поэтому они называются оценками , а не обязательствами. При таком подходе будет гораздо естественнее информировать клиентов о возможных задержках. Имейте в виду, что если у вас есть смета на 2 недели работы, а через 5 дней вы заметили, что не сделаете ее — не ждите до последнего момента, чтобы сообщить об этом.Когда вы заметите проблему, вы должны обновить своих клиентов, чтобы они могли соответствующим образом скорректировать свои планы. Не следует рассматривать обновление оценок как признак неудачи — в конце концов, это … ну … оценки!

Обновите свои планы

Если вы приближаетесь к крайнему сроку и видите, что существует риск того, что функция не будет готова, подумайте о поиске подмножества этой функции, которое позволит вам решить наиболее важные части проблемы.Обычно лучше иметь частично реализованную функцию, чем вообще ничего не иметь.

Наша роль как разработчиков не должна ограничиваться только выполнением задачи. Вместо этого я бы посоветовал вам глубже изучить реальную проблему. Прежде чем приступить к работе над новой функцией, стоит задать себе несколько вопросов:

• Какую проблему мы собираемся решить с помощью этой функции?
• Это действительно проблема?
• Есть другое решение этой проблемы?

«У нас нет системы входа в приложение.»- Требуется ли для этого приложения, что пользователь должен использовать его содержимое? Нет? Тогда, может быть, есть более важные вещи, над которыми нужно поработать? «Этот дизайн настраиваемого элемента управления для выбора даты отлично смотрелся бы в приложении!» — Может быть, в этом случае лучше выбрать стандартный компонент, и его реализация займет на несколько дней меньше? Вложение дополнительных усилий в функцию A означает, что вы не сможете на этот раз вложить средства в функцию B — в конце концов, может быть, нужно выполнить более важные задачи? Имейте в виду, что речь идет не только о поиске более быстрых / дешевых решений проблем.Иногда все наоборот — добавление дополнительных работ позволит нам предложить лучшее решение, которое принесет нам пользу в долгосрочной перспективе. Все дело в том, чтобы ваши клиенты знали о стоимости внедрения, а также о плюсах и минусах каждого решения. Может оказаться, что альтернативное решение будет для них намного лучшим выбором по сравнению с тем, что они хотели изначально.

Если вы работаете с клиентами (особенно удаленно), очень важно, чтобы они знали, что происходит со временем, которое уходит на разработку их продукта.Поэтому частая синхронизация — залог хорошего сотрудничества с вашими клиентами. Если у вас есть система CI, сделайте свои тестовые сборки доступными, чтобы ваш клиент всегда знал о последних изменениях. У тебя его нет? Создавайте сборки сами, но не забывайте держать клиентов в курсе прогресса. Вы также можете запланировать быструю встречу со своими клиентами и сообщить им о своих успехах. В результате ваши клиенты могут узнать, что они хотели бы обновить первоначальные требования. Имейте в виду, что обычно гораздо лучше сделать это до того, как вся работа будет завершена — в целом наша роль — предоставить нашим клиентам программное обеспечение, соответствующее их потребностям.

Собирая все вместе, я считаю, что для успешной работы с клиентами нужно пойти немного дальше, чем просто написать код. Постоянно обновляйте свои оценки и улучшайте их, находите альтернативные решения проблем, предоставляйте своим клиентам частые обновления и относитесь к ним как к части своей команды.
Если вы хотите узнать больше о планировании своей работы и совместной работы с клиентами, то я действительно рекомендую вам взять «Планирование экстремального программирования» Кента Бека и Мартина Фаулера.Вам не нужно заниматься экстремальным программированием, чтобы эта книга оказалась полезной 😉.

Эта статья опубликована в моем личном блоге.

Модели сотрудничества с компанией-разработчиком программного обеспечения: от мелкого до глубокого

Когда бизнес сталкивается с нехваткой ИТ-ресурсов, решение выглядит очевидным — наймите компанию по разработке программного обеспечения или расширьте / создайте собственную ИТ-команду.

И хотя советы по выбору между этими двумя вариантами могут выглядеть с нашей стороны как бессовестная самореклама, мы хотим сосредоточиться на том, что будет дальше после того, как компания вместо этого выберет сотрудничество с компанией-разработчиком программного обеспечения: Какие типы сотрудничества следует рассмотреть ? Каковы плюсы и минусы каждого из них? Какая модель будет более выгодной для вашего проекта / команды?

При выборе модели сотрудничества между поставщиком ИТ-услуг и клиентом необходимо учитывать несколько факторов:

• Объем проекта
• Степень вовлеченности клиента в управление проектами
• Степень вовлеченности клиента в принятие технических решений
• Бюджет

Эти факторы влияют на то, насколько клиент готов к сотрудничеству с внешним партнером, и, таким образом, определяют уровни сотрудничества от неглубокого (например.грамм. лизинг тела) до ручного в перчатках (например, нестандартные ИТ-решения). Давайте подробнее рассмотрим самые распространенные:

Увеличение персонала / Лизинг тела

Эта модель сотрудничества позволяет вам добавлять отдельных членов в существующую ИТ-команду на определенную потребность / продолжительность (определенный проект, высокий сезон, конфигурация инфраструктуры и т. Д.). Временно нанятые разработчики программного обеспечения работают вместе с внутренней командой, дополняя свои знания и навыки, распределяя рабочую нагрузку и привнося новые знания.

Плюсов:

• Увеличение посоха работает как быстрое исправление: вам нужно больше рук — вы их получите. Вы экономите время и деньги на поиске ИТ-специалистов и прохождении нескончаемого процесса найма.

• Это гибкий и необязательный (легко освободить временный персонал, когда в их услугах нет необходимости), и поэтому он удобен, когда возникают какие-то срочные непредсказуемые потребности, ЕСЛИ (!) Вы точно знаете, что хотите добиться и как.

Меры предосторожности:

• Для временно нанятых сотрудников все должно быть улажено. Вы должны предоставить четкие цели и требования и управлять отдельными этапами их работы.
• Персоналу, привлеченному на аутсорсинг, все еще может потребоваться обучение (чтобы соответствовать команде или узнать специфику проекта).
• Увеличение штата и аренда кузова в долгосрочной перспективе становятся дорогостоящими и нецелесообразными, поэтому данная модель лучше подходит для краткосрочных проектов .
• Не все потребности проекта могут быть решены простым добавлением членов команды . Идея о том, что 9 беременных женщин родят ребенка за один месяц, звучит здорово, но не работает.

Некоторым проектам нужно время и более целостный подход.

Аутсорсинг проектов

В отличие от увеличения штата, эта модель сотрудничества предполагает аутсорсинг всей ИТ-команды, необходимой для конкретного проекта, вместо найма отдельных разработчиков программного обеспечения.Таким образом, клиент получает полный спектр услуг, необходимых для более требовательного проекта — не только разработчиков, но и менеджеров проектов, специалистов по контролю качества и UX / UI и т.д. обмен знаниями и расширение кругозора команды.

Компания-разработчик программного обеспечения берет на себя большую ответственность и предоставляет более широкий спектр услуг: от настройки команды до ее операционной поддержки, при этом клиент остается непосредственным участником процесса.Это хороший вариант, если вам нужен надежный партнер для создания ваших основных продуктов и когда вы хотите частично участвовать в процессе разработки.

Плюсов:

• Этот уровень сотрудничества предполагает большую ответственность со стороны компании-разработчика программного обеспечения, что делает процесс разработки ИТ-проекта менее затратным с точки зрения ресурсов и более свободным от стресса для клиента .
• Клиент экономит время и деньги не только на подборе персонала, но и на других HR-мероприятиях (организация команды, обучение, создание команды и т. Д.).
• Клиент знает, чего и когда ожидать в конце , так как результаты проекта и сроки поставки — это то, что компания-разработчик программного обеспечения обязуется на раннем этапе.
• Привлечение внешне управляемой команды с широким кругом профессионалов может принести новых идей и перспектив для вашего бизнеса .

Меры предосторожности:

• Аутсорсинг проекта на менее гибкий , чем увеличение штата, поскольку обе стороны с самого начала придерживаются фиксированных условий сотрудничества.
• Даже если клиент принимает непосредственное участие, он может иметь на меньше контроля над определенными решениями . Вот почему здесь очень важно найти надежного ИТ-партнера, и обычно для этого требуется более тщательного исследования и проверки от клиента. Конечно, вы можете запустить пробные спринты или попросить сначала разработать доказательство концепции. Но метод проб и ошибок может быть очень дорогим и трудоемким.

Управляемые услуги / управляемая доставка

В качестве следующего уровня после аутсорсинга проектов управляемые услуги предполагают передачу всей системы ИТ-партнеру с полной ответственностью за нее.Клиенту не нужно копаться в проекте, поскольку компания-производитель программного обеспечения берет на себя управление требованиями, разработку программного обеспечения, контроль качества и операции.

Эта модель хорошо подходит для непрофильных, но масштабных проектов , которые отвлекают бизнес от их основной сферы деятельности, и поэтому их лучше отдать на аутсорсинг на длительный срок.

Полный цикл разработки нестандартных продуктов / индивидуальных ИТ-решений

В рамках этой модели сотрудничества ИТ-партнер обязуется развить вашу бизнес-идею и вывести ее на рынок.Вы получаете полный спектр услуг, начиная от бизнес-консультирования, консультирования по внедрению технологий и разработки доказательства концепции, и заканчивая выводом готового продукта на рынок, поддержанием и постоянным утверждением.

Здесь традиционные модели аутсорсинга не работают, поскольку мы говорим о основных бизнес-проектах клиента , поэтому вовлечение клиента является ключевым . И клиент, и ИТ-партнер согласованно работают над достижением целей проекта как одна команда.

Исходя из нашего опыта, такой способ сотрудничества показывает, что величайшие продукты, ставшие прорывом в отрасли. Благодаря сочетанию аналитических и консультационных навыков с полным циклом разработки программного обеспечения мы можем создавать первоклассные индивидуальные решения для различных интересных проектов и идей наших клиентов с помощью этой модели.

Подвести итог

Точные названия моделей сотрудничества или некоторые незначительные условия могут отличаться от компании к компании, но мы надеемся, что этот обзор даст вам общее представление о том, что есть что и что будет работать для вас лучше.

Исходя из нашего опыта, мы можем сказать, что очень часто уровни сотрудничества естественным образом трансформируются от более поверхностных к более продвинутым, поскольку со временем доверие клиентов растет, и они чувствуют себя все более комфортно, передавая больше ответственности ИТ-партнеру. Это имеет смысл, если у вас нет плотного графика и у вас есть время вначале попробовать воды с увеличением штата, а затем постепенно развивать сотрудничество до чего-то большего. Однако на самом деле из-за непростого сотрудничества время в ИТ-проекте — это роскошь, которую не многие компании могут себе позволить.Вот почему так важно выбрать правильный метод сотрудничества (и, соответственно, правильного ИТ-партнера) и с самого начала завоевать необходимое доверие.

Если вы хотите услышать от нас больше по этой теме, сообщите нам об этом в комментариях ниже. Мы также будем рады поговорить более конкретно о вашем проекте, если вы сейчас ищете партнера в сфере ИТ. Это просто и без обязательств — просто напишите нам здесь.

Как улучшить сотрудничество на рабочем месте

Как принять командное сотрудничество?

Для того, чтобы организация работала без сбоев и достигала поставленных целей, важно создать рабочую среду, которая поддерживает сотрудничество между коллегами.К сожалению, для большинства организаций это не происходит естественным образом, и поэтому вы должны приложить усилия и предпринять шаги для создания и поддержания совместной рабочей среды.

Сотрудничество на рабочем месте может означать многое. Он включает в себя уровень, на котором сотрудники участвуют в принятии решений, как руководство и сотрудники работают вместе для решения проблем и как все уровни организации работают вместе для достижения общих целей.

Есть много действий и шагов, которые руководство вместе с сотрудниками может предпринять, чтобы улучшить сотрудничество на рабочем месте.

1. Работа в команде должна стать частью вашей корпоративной культуры

Для того, чтобы сотрудники могли успешно сотрудничать, руководство компании должно работать над тем, чтобы совместная работа стала одной из ключевых ценностей предприятия. Сотрудники должны видеть, что руководство внутри фирмы работает вместе как команда для достижения целей. Кроме того, руководство компании должно публично награждать команды, когда они успешно работают вместе для достижения своих целей.

Чтобы действительно улучшить сотрудничество, лидеры должны создать среду, в которой сотрудники не боятся делиться своими идеями.Лидеры должны создать культуру, в которой обмен идеями поощряется и вознаграждается. Работа в команде и сотрудничество должны быть центральной темой заявления о миссии для улучшения сотрудничества.

2. Предоставьте командам ресурсы, необходимые для совместной работы

Чтобы улучшить коммуникацию, организация должна предоставить необходимые ресурсы командам. Это включает в себя удобные рабочие места, где команды могут работать вместе. Если команды распределены по разным местам, то организация должна предоставить ресурсы, которые позволят командам работать вместе удаленно, например, по видеоконференцсвязи.

Наконец, организация должна предоставить своим сотрудникам онлайн-портал для совместной работы, который будет использоваться для общения. Существует множество онлайн-инструментов, таких как Slack, которые позволяют сотрудникам легко общаться между разными отделами. Наличие инструментов для простого взаимодействия между отделами — важный инструмент, необходимый для улучшения совместной работы.

3. Обучать сотрудников и поощрять непрерывное обучение

Работа в команде — это навык, которым не все рождаются; однако это навык, которому можно научиться, поэтому крайне важно, чтобы организация тратила деньги, инвестируя в навыки командной работы сотрудника.Ваши сотрудники могут посетить фантастические курсы по построению команды. Кроме того, есть определенные навыки, которым сотрудники должны научиться, чтобы быть эффективными сотрудниками.

Один из этих навыков — способность эффективно общаться с коллегами. Сотрудники могут пройти практические семинары, чтобы научиться лучше общаться через публичные выступления. Изучение навыков публичных выступлений повысит их уверенность и способность формулировать вопросы, а также сблизит их, если курс будет пройден в группе.

4. Поощрять людей к общению вне работы

Когда сотрудники находятся в офисе, они сосредоточены на текущих задачах, а это означает, что у коллег мало времени для связи на личном уровне. Для того, чтобы люди могли узнать друг друга за пределами офиса, жизненно важно командное сотрудничество. Мероприятие не должно быть значительным; это может быть поход в кино, обычный обед или поход после работы. Участие в светском мероприятии поможет разрушить преграды в офисе и улучшить сотрудничество, поскольку сотрудники будут доверять друг другу и будут чувствовать себя более комфортно, работая вместе.

5. Уточнение ролей и определение ожиданий

Организации обнаружат, что, когда все сотрудники находятся на одной странице, совместная работа быстро превращается в непрерывный и естественный процесс. Убедившись, что каждый сотрудник понимает не только свою роль, но и роли окружающих, поможет каждому понять общую картину и то, как они вписываются в большую головоломку.

Также крайне важно, чтобы руководство четко определяло ожидания для команд, чтобы при совместной работе сотрудников каждый четко понимал, какую цель или задачу необходимо достичь.

6. Анализируйте индивидуальные таланты

Организация должна проанализировать навыки каждого сотрудника и разместить их в среде, где они могут принести наибольшую пользу. При формировании команд, чтобы они могли эффективно сотрудничать, нужно определить сильные стороны каждого человека и разместить их с коллегами, которые дополнят эти сильные стороны. Когда каждый член команды лучше всех выполняет свою роль в команде, вы увидите, что они показывают результаты, превосходящие ваши ожидания.

7.Быстрое разрешение командных конфликтов

Ни одна команда никогда не будет идеальной, и организациям крайне важно осознавать это и иметь систему для разрешения любых возникающих конфликтов. Система должна позволять любому сотруднику делиться своими опасениями без каких-либо последствий. Кроме того, сотрудникам должно быть разрешено участвовать в любом решении конфликта, принятом организацией.

Сотрудники, которые знают, что существует система, и чувствуют себя уверенно, зная, что спор будет разрешен справедливо, смогут вернуться в команду в здоровой и совместной манере.

Не позволяйте плохому общению преобладать на рабочем месте и следуйте приведенным выше советам, чтобы сотрудничество стало новой нормой!

(PDF) Сотрудничество с покупателями как определяющий фактор возможностей инновационной компании

243

Leszek Kozioł et al. / Процедуры — Социальные и поведенческие науки 175 (2015) 236 — 243

Baron, R.M. И Кенни, Д.А. (1986). Различие переменных модератора и посредника в социально-психологическом исследовании: концептуальные, стратегические и статистические соображения.Журнал личности и социальной психологии, 51, 1173–1182.

Бейтман Т. С. и Крэнт Дж. М. (1993), Проактивный компонент организационного поведения: мера и корреляты. Журнал

Организационное поведение, 14, 103–118. DOI: 10.1002 / job.4030140202.

Браун, С. Л., и Эйзенхард, К. М. (1998). Компенсация на грани. Стратегия как структурированный хаос. Бостон: издательство Harvard Bussines School Press.

Buganza, T., & Verganti, R. (2009). Открытый инновационный процесс для получения знаний: сотрудничество с университетами четырех ведущих фирм.

Европейский журнал управления инновациями, 12, 3, 306–325. DOI: 10.1108 / 14601060910974200.

Chatzithomas, N., Boutsouki, N., Chatzithomas, L. и Zotos, Y. (2014). Рекламные платформы в социальных сетях: межкультурное исследование, Международный журнал

, журнал стратегического инновационного маркетинга, Том 1, выпуск: 2.

Чесбро, Х. (2003). Открытые инновации: новый императив для создания и получения прибыли от технологий. Бостон: Гарвардская школа бизнеса

Press.

Фурман Дж. Л., Портер М. Э. и Стерн С. (2002). Детерминанты национального инновационного потенциала. Research Policy, 31, 899-933.

Hurmelinna-Laukkanen P. L., Sainio M., & Jauhiainen T., (2008). Режим приемлемости для радикальных и дополнительных инноваций. НИОКР

Менеджмент, 38, 3, 278-289.

Греве, Г. (2014). Разные или похожие? Сравнение компьютерной и бумажной сортировки карточек. Международный журнал стратегических инноваций

Маркетинг, Том 1, Вып.1.

Кавура, А. (2014). Концептуальная модель коммуникации для национального брендинга в греческих рамках. Значение для стратегической рекламы

Политика. Процедуры, 148, 32-39.

Кавура А. и Ставрианеа А. (2014). Экономические и социальные аспекты внедрения социальных сетей в качестве стратегического инновационного маркетингового инструмента

в индустрии туризма. Процедуры, экономика и финансы, 14, 303-312.

Kiráľová, A. и Malachovský, A. (2014). Разработка стратегии маркетинга дестинации для достижения успеха на примере Чешской Республики.Международный

Журнал стратегического инновационного маркетинга, том 1, выпуск: 2.

Климанн, Ф., Восс, Г.Г. И Ридер, К. (2008). Неоплачиваемые новаторы: коммерческое использование работы потребителей через краудсорсинг.

Исследования в области науки, технологий и инноваций, 4, 1, 5-26.

Kozioł, L., Pyrek, R., Kozioł, W., & Wojtowicz, A. (2014). Маркетинг взаимоотношений — инструмент поддержки инновационного процесса компании.

Процедуры, 148, 324-329.

Kozioł, L., Wojtowicz, A., & Karaś, A. (2014). Postępowanie badawcze ewaluacji zdolności innowacyjnej przedsiębiorstwa. W: M. Cisek & T.

Nowogródzka (красный). Stabilność organacji we współczesnej gospodarce (стр. 48 — 57). Варшава: Студия Эмка.

Куэммерле В. (2006). Иннонация в крупных фирмах. Оксфорд: Издательство Оксфордского университета.

Мартин Р. (2010), Возраст клиентского капитализма. Harvard Business Review, 88, 1, 58-66.

Совет министров Северных стран (2006 г.).Понимание пользователя

— Инновации, движущиеся вперед. Копенгаген: НОРДЕН.

Пихлак, М. (2012). Uwarunkowania innowacyjności organacji. Studium teoretyczne i wyniki badań empirycznych. Варшава: Дифин.

Romjin, H., & Albaladejo, M. (2000). Детерминанты инновационной способности малых фирм Великобритании: эмпирический анализ. «

HREF=»http://ideas.repec.org/p/qeh/qehwps/qehwps40.html»> Детерминанты инновационного потенциала малых фирм Великобритании: эмпирический анализ

, « Рабочие документы QEH qehwps40, Queen Elizabeth House,

Оксфордский университет

Ропер С., Ду, Дж. и Лав Дж. Х. (2008). Моделирование цепочки создания стоимости инноваций. Research Policy, 37, 961-977. Doi: 10.1016 / j.respol.2008.04.005.

Wysokińska — Senkus, A. (2013). Doskonalenie systemowego zarządzania w kontekście устойчивого развития. Warszawa: Difin.

Сакас Д., Влахос Д. и Насиопулос Д. (2014). Моделирование стратегического управления для развития конкурентных преимуществ на основе технологии

, Журнал систем и информационных технологий, том 16, выпуск: 3.

Шмидт, Х. и Баумгарт, К. (2014). Представляем концептуальную модель ориентации бренда в контексте социального предпринимательства

Бизнес. Международный журнал стратегического инновационного маркетинга, том 1, выпуск: 1.

Сталидис Г. и Карапистолис Д. (2014). Обнаружение знаний и компьютеризированные рассуждения для помощи в маркетинге туристических направлений. Международный

Журнал стратегического инновационного маркетинга, Том 1, Выпуск 2.

Ставрианеа, А.и Кавура, А. (2014). Роль социальных сетей и пользовательского онлайн-контента в рекламе услуг. АИП (в печати).

Влахвей А. и Нотта О. (2014). Принятие социальных сетей и восприятие менеджеров. Международный журнал стратегического инновационного маркетинга,

Том 1, выпуск: 2.

Яша Озельтюркай, Э. и Мукан, Б. (2014). Как турецкие банки получают выгоду от социальных сетей: анализ официальных ссылок на банки. Международный

Журнал стратегического инновационного маркетинга, Том 1, Выпуск 2.

Как выстраивать прочные отношения с клиентами и управлять ими

Если вы когда-либо были в положении, ориентированном на клиента — и держу пари, если вы это читаете, то вы имеете — довольно легко отличить хорошие отношения с клиентом от плохих. -так хорошо.

Хорошие отношения с клиентами заставляют вас чувствовать себя настоящим партнером для своего клиента. Они доверяют вам и слушают вас, и вам нравится работа, которую вы делаете для них. В результате ваши отношения выстраиваются и расширяются в более крупные и лучшие вещи, либо за счет долголетия, дополнительных проектов или бизнеса, либо за самый большой комплимент — направления к другим клиентам.

Но построение прочных отношений выходит за рамки выполнения того, что сказано в вашем контракте, хотя это, конечно, очень важно. Вот несколько советов, которые помогут вам каждый день удивлять своих клиентов и еще больше укрепить вашу репутацию сильного партнера.

1. Узнайте, как они работают

В спорте есть термин для обозначения этого: «KYP», что означает «знай свой персонал». Тренеры часами анализируют игру своих будущих оппонентов, модели, сильные и слабые стороны, чтобы разработать эффективный план игры.

То же самое и в отношениях с клиентами: знайте, во что вы идете, чтобы вы могли эффективно представить себя и свою работу.

При первом контакте с клиентом исследуйте компанию, команду, прошлые проекты (если применимо) и контакты отдельных клиентов. Таким образом, вы начнете свои первые беседы с уверенностью, энтузиазмом и с легкостью сможете использовать материал, чтобы произвести отличное первое впечатление. Например, никогда не помешает упомянуть об освещении их нового продукта в The Wall Street Journal , упомянуть, как весело их последнее отступление компании выглядело в Instagram, или обсудить ваши общие связи в LinkedIn.

Знакомство с вашим клиентом также связано с обучением говорить на его языке. Это может означать изучение отраслевого жаргона, если необходимо, или чтение аудитории, чтобы понять соответствующий тон и уровень профессионализма. Это также означает, что нужно почувствовать (или просто спросить), какая форма общения является наилучшей. Они предпочитают общаться по электронной почте, по телефону или лично? Они склонны писать более длинные сообщения или говорить кратко и мило?

Отличный способ узнать своего клиента с самого начала — это лично встретиться с ним.Выезд на место работы дает вам возможность почувствовать культуру офиса и то, как общается их команда. Если вы не можете прийти лично, предложите провести видеоконференцию, чтобы получить личное время. Потому что, хотя вы можете провести все возможные исследования кого-то, познакомившись с ним органически, вы действительно научитесь эффективно с ним работать, избегая испускания сталкерских флюидов.

2. Часто проверяйте

Установите регулярные проверки (возможно, каждые несколько дней, раз в неделю или раз в пару недель) с вашим клиентом во время проекта, сохраняйте организованность и уважайте время друг друга, составляя повестки дня.Контрольные встречи должны включать в себя обновления проекта (даже если обновление «обычное дело»), а также время для обсуждения всех болевых точек или вопросов, которые необходимо решить.

Когда вы находитесь по соседству, никогда не помешает попросить зайти, чтобы быстро поздороваться, осмотреть офис или пообедать (учитывая их плотный график). В частности, если вы работаете с клиентами в разных штатах или частях страны и путешествуете по делам, найдите время, чтобы увидеть как можно больше клиентов в этом районе.Это может быть особенно полезно после завершения проекта как способ признать и даже отметить хорошо выполненную работу, а также может создать более непринужденное пространство, где можно попросить и принять участие в обратной связи (подробнее об этом ниже).

3. Спросите об обратной связи

Получение обратной связи — это не только завершение завершенных проектов. Вы всегда должны постоянно и сознательно спрашивать своего клиента, как вы можете улучшить свою совместную работу.

Когда вы закончите их адаптацию, например, быстро позвоните им и попросите высказать свое мнение о том, как все прошло, что им понравилось в процессе, и было ли что-то сложное или могло быть сделано иначе.Вы не только проявляете интерес к их мнению и радость, но и получаете ценную информацию для будущих клиентов, которых вы можете привлечь.

Также важно констатировать очевидное — заранее сообщите клиенту, что вы открыты для любых отзывов и поощряете их. Создание открытых отношений, при которых обратная связь уважается и свободно делится, закладывает основу для успешного долгосрочного партнерства.

Не бойтесь спрашивать мнение людей, не входящих в ваши прямые контакты, задавая такие вопросы, как: «Как остальная команда отреагировала на X?» или «Каков общий консенсус в вашем отделе по поводу Y?»

И никогда не поздно продолжить — на самом деле, в некоторых случаях вы можете проверить через некоторое время постфактум, чтобы увидеть, каковы результаты.Например, после того, как вы выполнили задание на печать, зайдите через месяц, чтобы узнать, как проходило распространение и как были получены материалы, и заметили ли они что-нибудь, о чем не думали во время выполнения.

Самая важная часть? Обязательно серьезно отнеситесь к их отзывам и внесите все необходимые изменения. Если вы не можете обязательно что-то исправить или изменить, честно и открыто сообщите о своих ограничениях и предложите вместо этого передать это другим людям, которые могут помочь.

4. Определите ожидания и выполните

Это, вероятно, не нужно говорить, но я все равно собираюсь: делайте то, что вы говорите, и выполняйте то, что обещаете клиенту. И не просто оправдывайте ожидания — превосходите их невероятным общением, энергией и результатами. Просто как тот.

Вы можете довести дело до конца, установив с клиентом реалистичные ожидания с самого начала, от того, что вы собираетесь на самом деле выполнить, до того, как вы собираетесь это доставить, до того, как вы собираетесь поддерживать контакт на протяжении всех отношений.Это означает понимание своих возможностей и сроков, а также честность с самим собой, если у вас есть какие-либо ограничения.

Затем объясните своему клиенту, как все это выглядит с самого начала — лично или по телефону, а также в письменной форме по электронной почте или в официальном документе.

Давайте также не будем забывать о ключевом ингредиенте, позволяющем оправдывать ожидания и превосходить их — вашем отношении! Никогда не недооценивайте силу спокойного, хладнокровного, собранного и позитивного отношения к делу, которое вселяет в клиента уверенность.И небольшой совет, который я ношу с собой после летней работы в роскошном отеле: вы можете услышать улыбку по телефону.

5. Обеспечьте подотчетность

Отлично, мы все находимся на одной странице о доставке.

А как насчет вашего клиента? За что они несут ответственность? Партнерство — это улица с двусторонним движением, и лучшие партнеры несут ответственность друг перед другом.

Итак, вполне приемлемо (и откровенно важно) четко сформулировать ожидания для вашего клиента. В какие сроки им нужно уложиться? Как они должны общаться с вами и когда им разрешено связываться с вами? Нерабочее время запрещено? Какие конкретные задачи они выполняют в каждом процессе?

Они должны быть установлены (и изложены в письменной форме) с самого начала ваших отношений и подтверждаться на каждом новом этапе, в который вы вступаете вместе.

Легкий способ сделать это — установить временные рамки и стратегии, которые, по вашему мнению, кажутся управляемыми и реалистичными для ваших соответствующих рабочих нагрузок. Так же, как вы должны нести ответственность, когда ваш клиент не выполняет свою часть сделки, не бойтесь защищать себя, свою команду и свою работу.

Это, конечно, можно сделать конструктивным и уважительным образом. Например, если ваш клиент не отвечает вам с необходимыми отзывами о проекте, вы можете отправить следующее электронное письмо:

Привет, [имя],

Я отслеживаю отзывы, которые мы ждем, чтобы перейти ко второй фазе дизайн-проекта.

Во время последнего разговора мы договорились, что вы предоставите отзыв в течение недели после получения черновиков дизайна. Этот график все еще работает для вас? Если нам потребуется скорректировать или продлить срок, дайте мне знать, поскольку нам также придется скорректировать общий график проекта, поскольку нам неудобно продвигаться вперед, пока мы не получим от вас одобрения.

Дайте мне знать, если вы хотите сразу же позвонить, и мы сможем разработать стратегию любых изменений, которые нам необходимо внести.

Спасибо,
[Ваше имя]

Столкновение с клиентом с требованием привлечь его к ответственности может быть невероятно пугающим.Но это на самом деле заставляет их уважать вас больше. Когда вы берете на себя управление отношениями, вы демонстрируете организованность, инициативу и уверенность — все качества отличного специалиста по обслуживанию. И это оставляет мало места для ошибок, неожиданных эмоций или обвинений, если что-то не выдержит.

6. Примите свою роль эксперта

Доверие — еще один ключевой ингредиент прочных отношений с клиентами, и его легко заработать, если вы проявите исключительную квалификацию и уверенность в своем мастерстве.

Стать экспертом в глазах клиента — это больше, чем просто выполнить то, что вы обещали. Это достигается за счет того, что вы демонстрируете обширные отраслевые знания, которые определяют, как вы выполняете свою работу.

Например, если вы рекрутер, помогающий нанять исполнительного помощника для стартапа, вы можете проинформировать клиента об условиях найма и отраслевых стандартах вознаграждения, чтобы он мог создать конкурентоспособный пакет для кандидатов.

Еще один отличный способ показать, что вы эксперт, — это быть постоянным и надежным источником, где они могут задавать вопросы и учиться у вас.Это может быть так же просто, как отправить статью, которая, по вашему мнению, может показаться им интересной, или порекомендовать мероприятие, которое они могут посетить, или связать их с другим экспертом в этой области.

А иногда быть экспертом означает сказать «нет» — например, когда вы не можете предоставить то, что им нужно, или вам нужно сопротивляться, когда их ожидания не совпадают или нереалистичны.

Продолжим пример набора. Возможно, ожидания вашего клиента в отношении опыта и навыков кандидата не соответствуют той компенсации, которую они готовы предложить.Тогда ваша роль — дать отпор и объяснить им, на каких кандидатов они могут рассчитывать с такой ценой. Даже если это будет неудобно, будет гораздо хуже, если они продолжат работу и в конечном итоге потерпят неудачу в найме кого-то.

7. Будьте звездным коммуникатором

Коммуникация играет ключевую роль в построении прочных отношений с кем угодно, но особенно с клиентами. И хотя мы рекомендуем полагаться на личный контакт, который может обеспечить личный контакт или телефонные разговоры, большая часть вашего общения, вероятно, будет осуществляться по электронной почте.Поэтому важно знать, как эффективно взаимодействовать в Интернете.

Всегда пишите ясные и краткие электронные письма. Это означает, что не следует бессвязно или не предоставлять информацию, которая не имеет отношения к делу, и делать вещи краткими и конкретными с четкой целью или призывом к действию. Также убедитесь, что важные элементы находятся ближе к верху (если не выделены), чтобы их нельзя было пропустить.

И это может быть еще один момент, «само собой разумеется», но не забывайте редактировать свои электронные письма на предмет орфографии и грамматики — простые ошибки могут заставить вашего клиента усомниться в вашем внимании к деталям или уровне профессионализма.

И последнее примечание об общении по электронной почте: после любого разговора с клиентом всегда рекомендуется повторять, что вы понимаете, в электронном письме. Это гарантирует, что вы знаете, что нужно сделать, не оставляет места для недоразумений или сюрпризов и заставляет вас обоих отвечать.

8. Признайте свои ошибки (и будьте ориентированы на решения)

Ошибки и неудачи неизбежны — ключ в том, как вы оправитесь от них.

Это означает немедленное решение проблем (и извинения, если вы виноваты), четкое сообщение о том, что происходит, придумывание реальных, продуманных решений того, что пошло не так, и выполнение этих решений.

Например, предположим, что вы публицист, и каким-то образом ваша команда не успевает в срок ранней регистрации, чтобы подтвердить стенд на крупнейшей выставке года для вашего клиента. Как только вы осознаете ошибку, объединитесь со своей командой, выработайте стратегию решения и сообщите об этом клиенту. Это может звучать примерно так:

«Я хотел рассказать вам о наших успехах. У нас было внутреннее недопонимание, и мы пропустили крайний срок регистрации на стенд, чтобы зафиксировать стоимость, которую мы первоначально обсуждали, а теперь стоимость составляет X.Мы знаем, что это недопустимо, и приносим искренние извинения. Мы хотим, чтобы вы знали, что мы внесли некоторые внутренние изменения, чтобы этого больше не повторилось, и мы понесем разницу в стоимости для регистрации на стенд, чтобы вы не увидели никаких изменений в бюджете ».

(Если вам нужен дополнительный совет, ознакомьтесь с этой статьей об извинениях перед клиентом и об отказе от взятого вами обещания.)

9. Будьте собой

Помните: вас наняли, потому что ваш начальник , компания и клиент считали, что вы подходите для этой работы.Так что примите это.

Кроме того, люди склонны улавливать, когда вы не являетесь самим собой. Когда вы действуете искренне, люди знают, чего от вас ожидать в плане общения и типа поддержки, которую вы можете предоставить, и это позволяет вам создавать реальные связи, которые сохранятся в долгосрочной перспективе.

10. Не просто занимайтесь бизнесом

Да, вас наняли для выполнения какой-то работы, и огромная часть успешных отношений с клиентами — это выполнение этой работы — и хорошо.Но прочные отношения с клиентами, которые растут и выдерживают неудачи, строятся на подлинной связи, а не только на транзакциях.

Все дело в мелких деталях — например, рекомендации о местах, которые стоит посетить во время предстоящего отпуска, а затем не забывать проверять, как прошла эта поездка. Или признание достижений, которые не имеют ничего общего с вашей совместной работой, например, их недавнее продвижение по службе или выступление, в котором они участвовали. Или отправка им открытки на праздники или когда у них будет ребенок.

Клиенты — это прежде всего люди. Когда вы относитесь к ним как к таковым, а не только как к средствам достижения ваших целей или зарабатывания денег, вы мгновенно выделяете себя из общей массы.

Я не могу сказать вам, что следование этим советам гарантирует, что все ваши клиенты останутся с вами надолго. Даже лучшие менеджеры по работе с клиентами теряют отношения с ключевыми клиентами по причинам, не зависящим от них, например из-за проблем с бюджетом или смены приоритетов.