«Клиенты на всю жизнь» отзывы и рецензии читателей на книгу📖автора Карла Сьюэлла, рейтинг книги — MyBook.
Что выбрать
Библиотека
Подписка
📖Книги
🎧Аудиокниги
👌Бесплатные книги
🔥Новинки
❤️Топ книг
🎙Топ аудиокниг
🎙Загрузи свой подкаст
📖Книги
🎧Аудиокниги
👌Бесплатные книги
🔥Новинки
❤️Топ книг
🎙Топ аудиокниг
🎙Загрузи свой подкаст
- Главная
- Зарубежная деловая литература
- ⭐️Карл Сьюэлл
- 📚Клиенты на всю жизнь
отзыва и рецензии на книгу
elena_020407
Оценил книгу
Если ваша компания хоть как-то связана с сервисом и оказанием услуг, а вы до сих пор не читали эту книгу — срочно исправляйтесь.
«Клиенты на всю жизнь» — это опыт диллерского автосалона Cadillac, в котором все, начиная от директора и заканчивая продавцами и механиками не сидят на месте, а бьют производственные рекорды. Зачастую свои же. Но, согласитесь, все равно приятно продавать на 25% больше, чем ты продавал вчера. Ну и что, что ты побил свой рекорд, ведь до этого лучшим во всем Далласе все равно был ты. Это было вчера. Сегодня ты стал лучше себя вчерашнего. И в этом смысл.
В книге очень много практических примеров. Да, многие из них показательны исключительно если речь идет о компании-автодиллере. Но если вы хороший специалист, то без труда не только почерпнете что-то полезное для своей отрасли, но и найдете, как экстраполировать опыт продавцов машин на свой бизнес.
Коротко о самом полезном:
— Обращайте внимание на мелочи — о вас будут судить именно по ним;
— Важно понимать что и почему продается или не продается. Это позволит вам рационально управлять ассортиментом и продажами;
— Критика ценна. Никакая похвала не поможет вам стать лучше так, как это сделает критика.
— Становитесь лучше. Совершенству нет предела. Делайте каждый день маленький шажок вперед.
— Помните, что довольный клиент к вам вернется. И не один раз.
— Наши сотрудники настолько же важны, как и наши клиенты, и с ними надо обращаться так же хорошо. Как можно ожидать от наших людей, что они будут хорошо обращаться с клиентами, если мы сами обращаемся с нашими людьми плохо? (с)
— Лучшая в мире система клиентского сервиса является и самой простой: ДЕЛАЙ ТО, ЧТО ОБЕЩАЛ, И ДЕЛАЙ ЭТО С ПЕРВОГО РАЗА.
Лично для меня отдельная ценность в том, что после каждой главы есть краткие выводы. Так что при необходимости перечитать можно ограничиться только ими.
5 декабря 2012
LiveLib
Поделиться
Оценил книгу
Как же все-таки отличается подход к работе зарубежных компаний от российских! Просто небо и земля!
Карл Сьюэлл построил свой многомиллионный бизнес на продаже автомобилей. В этой книге он делится своими секретами успеха, которые основаны на том, как не только привлечь клиента, но и удержать его навсегда. Автор настаивает на том, что хороший бизнес строится именно на постоянных покупателях и излагает нам целую систему различного стимулирования и поощрения клиентов, продавцов и даже конкурентов. Вот лишь некоторые его мантры, которые мне очень понравились:
-Не бери с клиента денег за услугу, которую оказал бы другу бесплатно.
-Не стесняйся заимствовать идеи у более успешных компаний.
-Обещай меньше, делай больше.
-Уволь контролеров, они делают людей безответственными.
-Твой бизнес не должен быть источником проблем для твоих клиентов. Заботься о них.
-Благодари своих работников. Жадность здесь неуместна.
—
Естественно, вся информация из этой книги не станет открытием для продажников, но как же хорошо и понятно все изложено. И я, как юрист, была приятно удивлена многим вещам, о которых пишет Сьюэлл. Особенно мне понравилась глава, про его отношение к своим сотрудникам!
Карл, я хочу на тебя работать! Это же тот случай, когда не надо вымаливать премию за то, что сидишь до ночи на работе, чтоб вникнуть в дело и выиграть суд или за то, что работаешь одна за двоих, а порой и за троих. Каждый работник получает ровно столько, сколько заслужил — доход ограничен лишь ленью.
—
Кто бы что ни говорил про эту книгу, мне она понравилась. Если бы я была менеджером по продажам или руководителем отдела продаж, некоторые главы висели бы у меня в рамочке над рабочим столом!
Несмотря на то, что речь в книге идёт об автосервисе, я считаю, что ее полезно прочитать руководителям всех отраслей, которые так или иначе взаимодействуют с клиентами.
15 мая 2019
LiveLib
Поделиться
Pervovme
Оценил книгу
Must read для всех, кто связан с продажами. Лёгкая и небольшая книга с практическими советами. Многое можно внедрять сразу.
Карл пишет о старой, простой, но важнейшей идее — клиент всегда прав.
«Лучшая в в мире системаклиентского сервиса является и самой простой: делай то, что обещал и делай это с первого раза.»
В постсовке особо актуально и эффективно.
Меня порой настораживает столь позитивная риторика, но это издержки менталитета.
9 ноября 2021
LiveLib
Поделиться
Cjwsjkjusz12
Оценил книгу
По моему мнению, полезная и качественная книга.
Единственным недостатком считаю то, что материал изложен тезисно. Авторы указали выводы своей многолетней деятельности, те «фишки», которые сработали в их бизнесе. Нам же, простым читателям, остается либо выписать все советы Сьюэлла и Брауна на листочек, исполняя неукоснительно, либо планомерно и последовательно внедрять советы в своей деятельности, проверяя их истинность.
18 марта 2016
LiveLib
Поделиться
psixeya
Оценил книгу
Книга хорошая, написана нормальным языком, структурирована, в конце каждой главы обобщение дано.
И мысли в ней есть полезные, для кого-то новые — как действительно сделать лучше клиентский сервис.
Но есть одно НО. Жирное такое и большое.
Дело в том, что в целом, за исключение компаний гигантов, наш бизнес очень далек от такого приоритета как обслуживание клиентов. Да, где-то это даже декларируется, но вот реальные действия, усилия, вложения направлены на получение прибыли. Говорю исходя из своего опыта работы в трех разных компаниях в подразделениях, которые непосредственно работают с клиентами.
А книга полезная, особенно, для новичков в обслуживании.
26 января 2012
LiveLib
Поделиться
Дмитрий Кыльчик
Оценил книгу
Книга действительно полезна всем, кто оказывает услуги или занимается продажами.
Написана очень простым и доступным языком.
Основная идея этой книги : Удерживайте своих клиентов вашим сервисом , отношением , любовью к своей работе , а главное — любите Ваших клиетнов!
Особенно автор подчеркнул, что клиент это не одноразовая сделка или продажа, это пожизненная возможность постоянного зароботка. Учитесь расчитывать пожизненную стоимость клиента.
Постоянно улучшайте и систематизируйте свою работу, будьте лучшими ,оказывайте высокий сервис , выделяйтесь и тогда клиенты будут возвращаться)
16 августа 2018
Поделиться
Анонимный читатель
Оценил книгу
Отличная книга! Но только для тех, у кого деньги в бизнесе не на первом месте.
8 июня 2017
Поделиться
Максим Журавлев
Оценил книгу
Очень праведные мысли. Приведённые примеры учета и мотивации вообще заставляют взглянуть на своё дело по другому. А сам подход Сьюелла к бизнесу создаёт некий классицизм управления.
Рекомендую к прочтению всем, кто заинтересован в совершенствовании себя и своей компании.
18 августа 2017
Поделиться
eee…@mail.ru
Оценил книгу
Просто, понятно, полезно. Действительно, каждый найдет для себя что-то, что будет полезно для его бизнеса. Основная идея книги — создайте первоклассный сервис и клиенты будут возвращаться к вам снова и снова. Очень интересно было посмотреть видео после прочтения про Swell Cadillac.
24 января 2016
Поделиться
Юлия Леонидова
Оценил книгу
Я могу сказать только одно: такого количества советов по совершенствованию Обслуживания клиентов не содержит ни одна бизнес-книга из прочитанных мной. Это настоящая Библия для тех, кто планирует создать действительно стоящий бизнес.
30 января 2018
Поделиться
Премиум
(1 331 оценка)
Читать книгу: «Клиенты на всю жизнь»
Карл Сьюэлл
О проекте
Что такое MyBook
Правовая информация
Правообладателям
Документация
Помощь
О подписке
Купить подписку
Бесплатные книги
Подарить подписку
Как оплатить
Ввести подарочный код
Библиотека для компаний
Настройки
Другие проекты
Издать свою книгу
MyBook: Истории
Рецензия на книгу «Клиенты на всю жизнь»
Николай Лукиных
руководитель проектов, Galileosky
Громкое название книги, не правда ли? Так я подумал, когда сел её читать (на самом деле – слушать).
Книга написана простым языком и больше похожа на художественную, чем на бизнес-литературу. Поэтому мне «зашла» очень даже легко.
Клиенты на всю жизнь
Купить
Сперва я не мог осмыслить, как это так: «клиент и навсегда»? А если их будет всё больше и каждый – «на всю жизнь». Как с ними работать-то?
Но оказалось, что книга совсем про другое: про отношение к клиентам, работе и некоторым своим привычкам. Во время прослушивания я останавливал запись и выписывал интересные мысли, которых накопилось много.
Уверен, у каждого появятся свои мысли, каждый услышит своё.
Относись к людям так, как ты хочешь, чтобы относились к тебе
Ещё один инсайт: это же всё про дилерский центр Cadillac, супербренд, «сервисность», «статусность». Это крутые компании должны так работать, а остальным слишком далеко до такого уровня. Однако, поразмыслив над ситуациями, применив их к своей работе (тогда я был рядовым специалистом технической поддержки в компании по производству GPS-трекеров), я понял, что не статус компании определяет уровень сервиса и заставляет всех его придерживаться.
Это делают сами сотрудники, руководители, и, как ни странно, клиенты. Да-да, сами клиенты порой тоже задают уровень обслуживания.
«Относись к людям так, как ты хочешь, чтобы относились к тебе». Не помню кто сказал, гуглить не буду, но мысль верная. Чем ты проще и ближе к клиентам, тем и они более терпеливы к твоей работе (не спорю, бывают исключения, но их мало). Отсюда взаимное уважение и понимание в сложных ситуациях.
В книге описано много жизненных примеров, которые показывают, как сервис со стороны сотрудников способен изменить отношение клиента и бизнес компании. О многих ситуациях, которые вызывают раздражение, мы даже не задумываемся. Например, рассылка анкеты для сбора обратной связи по большому списку клиентов. Кто-то ответил, но его не исключили из списка, по которому разослали напоминание об анкете ещё раз. Выходит, клиент заполнил анкету, но получил её второй раз, что выглядит как спам.
Ближе к концу книги я понял, что можно оставаться клиентом всю жизнь, даже купив продукт один раз.
Например, такой человек может продвигать продукт, советуя его окружающим, он может привести друзей, написать отзыв на сайте – всё это работа клиента.
Получается, что человек, получив от вас уникальный продукт и заботу, будет разносить эту информацию дальше, привлекать новых клиентов. Вот так и становятся клиентами на всю жизнь.
Вот что я стал применять в работе с клиентами после прочтения книги
Самый первый и простой шаг, который я мог сделать, – предлагать клиентам обращаться ко мне напрямую за решением технических вопросов. В письме или при разговоре я передавал свой номер мобильного телефона и предлагал обращаться, если будет необходимость. Я долго не решался это сделать, поскольку думал, что отбоя от звонков не будет, а такие обращения были мимо техподдержки и, соответственно, никак не фиксировались.
Однако я ошибся: звонков и обращений по пустякам почти не было. Всё только по делу. Получив мой номер телефона, клиенты стали приглашать меня в свои чаты и другие профильные группы/сообщества.
Реклама на Tproger: найдем для вас разработчиков нужного стека и уровня.
Подробнее
Реклама на tproger.ru
Загрузка
клиентов на всю жизнь — Marketing Psycho
В книге «Клиенты на всю жизнь: как превратить одноразового покупателя в постоянного клиента» объясняются преимущества создания эффективной системы обслуживания клиентов. Карл Сьюэлл и Пол Браун считают, что внедрение такой системы в вашем бизнесе поможет увеличить прибыль в несколько раз, ведь превращение случайных клиентов в постоянных клиентов дает ряд преимуществ.
Карл Сьюэлл — американский предприниматель, владелец автосалона, создатель уникальной системы привлечения и удержания клиентов, которая помогла ему в несколько раз увеличить прибыль своего бизнеса.
Пол Браун — писатель, сотрудник газеты New York Times, автор нескольких книг под своим именем и в соавторстве с другими писателями.
Превращение случайных клиентов в постоянных клиентов дает ряд преимуществ
- Постоянные клиенты покупают ваш товар или услугу гораздо быстрее, их намного проще продать, потому что они уже знают вас, а вы знаете их, их нужды и желания. Это значительно снижает затраты на маркетинг.
- Постоянные клиенты лояльны к вашим ценам, потому что им проще заплатить немного больше, чем тратить время на поиски новой и неизвестной компании.
- Постоянным клиентам будет легче покупать у вас и другие ваши продукты, потому что вы уже завоевали их доверие.
Прежде чем приступить к созданию системы поддержки и удержания клиентов, Карл Сьюэлл и Пол Браун рекомендуют выполнить следующие условия:
- Поставьте перед собой цель стать номером один в своем бизнесе
- Не останавливайтесь на частичных улучшениях
- Не обещайте клиентам невозможного
- Помните, что люди покупают не только товар, но и решение своих проблем
Чтобы построить эффективную систему обслуживания клиентов, Карл Сьюэлл и Пол Браун описали десять заповедей.
Десять заповедей
Верните их живыми
Спросите своих клиентов, чего они хотят, и давайте им это снова и снова. Самая распространенная ошибка заключается в том, что вы думаете, что знаете, чего хотят покупатели. Не думай за них. Для выяснения мнения клиента авторы рекомендуют использовать следующие инструменты: короткую анкету (карточка из 3 вопросов), длинную анкету (49-форма вопроса), фокус-группы .
Системы, а не улыбки
То, что вы говорите своим клиентам «пожалуйста» и «спасибо», не гарантирует, что вы выполняете работу правильно. Авторы рекомендуют внедрить системный подход к своему бизнесу. После того, как вы разработали систему, проверьте каждый блок на наличие ошибок, а затем исправьте их. После внедрения системного подхода необходимо организовать его постоянный контроль.
Обещание меньше, чем обещание
Клиенты ожидают, что вы сдержите свое обещание. Авторы советуют превзойти ожидания потребителей и сделать больше обещанного.
Для этого сначала добавьте несколько процентов сверху, чтобы потом можно было меньше просить.
Когда клиент спрашивает, ответ всегда «Да».
Когда клиент просит что-то, связанное с вашим продуктом или услугой, вы должны быть готовы сказать «да». Авторы советуют проявить гибкость, даже если вы еще не знаете, как выполнить пожелания заказчика.
Уволить инспекторов и отдел по работе с клиентами
Каждый сотрудник, который общается с клиентами в компании, должен иметь право рассматривать жалобы и решать проблемы. Инспекторы по качеству часто делают исполнителей небрежными, потому что сотрудники перестают чувствовать ответственность за свою работу. Авторы считают, что обслуживание клиентов является слишком важным сегментом бизнеса, чтобы оставлять его отделу по работе с клиентами. О них должен заботиться каждый, ведь о качестве обслуживания судят все, с кем клиенту приходится общаться.
Жалоб нет? Что-то не так
Авторы считают, что каждая проблема и жалоба — это урок, из которого можно сделать правильные выводы, и в этом ценность критики.
Карл Сьюэлл и Пол Браун предлагают упростить процесс подачи жалоб покупателю. Если потребителю не предоставить эту возможность, он не почувствует своей ценности для компании и в большинстве случаев уйдет к конкурентам. Всегда поощряйте своих клиентов говорить с вами о том, что вы делаете неправильно. Есть три ключевых действия при работе с жалобами: признать ошибку, принести искренние извинения и немедленно решить проблему.
Но авторы также говорят, что клиент не всегда прав, все зависит от суммы денег и справедливости требований.
Измерить все
Хороший способ понять, что еще можно улучшить в компании, — это измерить все, что возможно, включая работу генерального директора. Изучите динамику внутри компании и сравните ее с данными по всей отрасли. Измерения должны быть честными, основанными на фактах. Авторы советуют, как только вы достигнете своих целей, вам нужно ставить новые, более высокие, потому что, если вы не будете постоянно совершенствоваться, ваши конкуренты вас обгонят.
Несправедливые зарплаты
Карл Сьюэлл и Пол Браун говорят, что если работникам платят больше, чем их конкурентам, они будут гордиться своей компанией. Платите своим сотрудникам как партнерам. Не меняйте правила, если продавец стал слишком много зарабатывать. Не ищите возможности сэкономить на его заработке, так как он увеличивает вашу прибыль.
Ваша мама была права
Уважение и вежливость по отношению к покупателю — это желание избавить его от проблем и сделать его посещение максимально приятным. Если вам удастся упростить ему жизнь — вы приобретете ценность в его глазах. Чтобы сотрудники были вежливы с клиентами, менеджеры должны быть вежливы с подчиненными. Вы не можете ожидать хорошего обслуживания от своих людей, если сами плохо с ними обращаетесь.
Японизировать их
Заимствовать идеи и улучшать их. Лучшие практики всегда копируются конкурентами, поэтому внедряйте их в свой бизнес и потом постоянно совершенствуйтесь.
Авторы дают некоторые рекомендации
- Ставьте высокие цели и поднимайте планку по мере их достижения.
- Постоянно генерируйте новые идеи и улучшайте существующие.
- Периодически тестируйте каждый бизнес-процесс и функцию на предмет улучшения.
- Проведите пробные закупки у конкурентов, чтобы определить передовой опыт, который можно скопировать.
- Узнайте, что ваши конкуренты думают о вашей бизнес-системе и инновациях в работе с клиентами.
- Пригласить консультантов для ознакомления с подходами и идеями других компаний, в том числе из других отраслей.
Карл Сьюэлл и Пол Браун предупреждают, что все эти заповеди и советы бесполезны, если они не приносят прибыли вашему бизнесу.
Хотя книга посвящена автомобильному рынку, большинство показанных методов можно применить в любом бизнесе для достижения действительно высокой прибыльности.
И всегда помните, что для прибыльности вашего бизнеса очень важно, чтобы клиент, совершивший у вас покупку или воспользовавшийся вашей услугой, вернулся к вам.
Подробнее читайте обзоры книг по маркетингу и продажам в специальном разделе сайта.
Как Карл Сьюэлл возродил автосалон своей семьи
Карл Сьюэлл взял на себя управление семейной компанией, когда она была последней на рынке и подвергалась преследованиям со стороны разгневанных клиентов. То, как он преобразил компанию — увеличив объем продаж в десять раз, — служит основным уроком бизнеса: относитесь к каждому покупателю так, как будто вы пытаетесь заключить с ним контракт на всю жизнь.
Никто не сомневался, что Карл Сьюэлл возглавит семейный автосалон в Далласе. Но время стало шоком. Отец Сьюэлла умер всего через два года после того, как Карл присоединился к бизнесу.
Это было достаточно тревожно, но то, что обнаружил Сьюэлл, которому тогда было 26 лет, когда он вошел в офис после похорон, было еще хуже. В 1967 году в Далласе было всего три дилера Cadillac, а Sewell Village Cadillac занимал третье место как по продажам, так и по прибыли.
Что-то должно измениться в компании стоимостью 10 миллионов долларов. Но что?
«Сначала я думал, что мы можем быть дешевле, чем все остальные, но на самом деле это не то, что нужно большинству людей», — говорит он.
Итак, Сьюэлл начал думать о своей компании с точки зрения клиентов. «Я понял, что большинству людей не нравится иметь дело с автодилерами, — говорит он. «Они с нетерпением ждали встречи с нами так же сильно, как и похода к дантисту».
Сьюэлл начал спрашивать клиентов, что им не нравится в автомобильных дилерах, и они, не стесняясь, ответили ему.
Они сочли часы работы — обычно с 8 до 5 с понедельника по пятницу — неудобными; они считали многих сотрудников грубыми; они ненавидели оставаться без машины, пока она стояла в магазине; и, что хуже всего, им часто приходилось возвращать свою машину, чтобы отремонтировать ее как следует. «Они говорили нам, что было важно. Они определяли качество обслуживания».
Сьюэлл начал с того, что дал клиентам бесплатную машину, пока он работал над их. На сегодняшний день флот арендатора насчитывает 281 машину.
Клиенты хотели, чтобы он продлил часы работы. Теперь он открывается в 7:30 утра, закрывает сервисный отдел в 8 вечера и держит его открытым весь день в субботу.
«Кое-что из того, о чем они просили, было намного сложнее», — объясняет он. «Как мы могли бы устранить все потенциальные проблемы, которые могут возникнуть у них при общении с нами? Нам нужно было создать системы, которые позаботятся обо всем этом. Но как?»
Ответ привел Сьюэлла в путешествие, которое не закончилось 23 года спустя. Но если вы когда-нибудь хотели доказать, что, как говорит основатель Apple Computer Стив Джобс, «путешествие — это награда», взгляните на то, чего добился Сьюэлл. Сейчас он владеет пятью дилерскими центрами, продает 10 различных линеек автомобилей и увеличил продажи до более чем 200 миллионов долларов в год.
Сьюэлл добился этого, обеспечив лучшее обслуживание клиентов, чем его конкуренты. Под обслуживанием он имеет в виду больше, чем то, что его сотрудники вежливы и готовы сделать все возможное для клиента.
Мы ничего не предполагаем. У нас нет правил, согласно которым всех клиентов нужно приветствовать в течение 30 секунд. Подобные правила создаются людьми, которые предполагают, что знают, чего хотят клиенты. Вместо этого мы узнаем. Дайте клиентам возможность поговорить, и они скажут вам, что для них важно.
Когда покупатель подходит к окну кассира, его или ее просят ответить на три вопроса в форме:
- Являются ли сборы (меньше), (такой же), (больше) окончательной сметы ?
- Был ли ваш автомобиль готов, когда обещали?
- Это второй раз такой же ремонт?
Эти три вопроса лежат в основе каждой операции по оказанию услуг, и с небольшой модификацией их можно задать почти в любом бизнесе.
Если клиенты говорят нам, что мы плохо поработали, у нас есть шанс извиниться на месте. Если счет был выше или машина не была готова, кассир вызывает менеджера, который извиняется и договаривается о переделке. Однако в большинстве случаев мы неплохо справляемся, и форма позволяет напомнить об этом клиентам — без хвастовства.
В конце анкеты мы говорим, что мы существуем с 1911 года. Мы гордимся своей историей и компанией, которую основал мой отец, и, может быть, когда люди видят, что мы так долго работаем , они подумают: «Значит, они, вероятно, будут здесь, если у меня возникнут проблемы».0003
Опросы строго необязательны. Около 35 процентов наших клиентов завершают его.Фокус-группы также являются хорошим инструментом обслуживания клиентов. Тот или иной из управленческого персонала собирает по 10-12 человек в комнате, и мы спрашиваем их, в чем они видят наши сильные и слабые стороны. После этого мы концентрируемся на специальной области, такой как продажи. Было ли им комфортно с нами разговаривать? Перезвонил ли их продавец в течение двух недель, чтобы убедиться, что с покупкой все в порядке?
Если клиент спрашивает, можете ли вы что-то для него сделать, ответ всегда положительный. Чтобы добиться успеха, мы должны убедить вас, что есть нечто более ценное, чем деньги. Ведь мы не самые дешевые, поэтому, чтобы добиться успеха, мы должны предложить вам что-то еще. Это что-то удобство. Убираем неприятности. Мы делаем вашу жизнь проще.
Каждый раз, когда клиент спрашивает, можем ли мы что-то сделать, ответ положительный. Если вы запираетесь в машине или получаете квартиру, и вы звоните и спрашиваете, можем ли мы помочь, мы собираемся сказать, «конечно».
Скорее всего, мы не будем красить ваш дом или мыть окна. Мы продаем автомобили. Однако, если запрос касается нашего бизнеса, мы постараемся его выполнить.
Когда мы говорим с людьми об этом способе ведения бизнеса, они смотрят на нас смешно. Говорят, что когда мы расширяемся, мы не делаем свою «обычную» работу. Но, конечно, мы. Наша работа заключается в том, чтобы заботиться о клиенте настолько хорошо, чтобы он возвращался к нам на всю оставшуюся жизнь.
Допустим, вы прибыли в аэропорт поздно ночью, и ключ сломался в замке, когда вы пытались открыть дверь. Вашей жены не было дома. Вы бы застряли. А теперь представьте, если бы вы нам позвонили, и мы сразу же выслали грузовик, а мастер сделал вам ключ, сказал спасибо, что помните нас, и уехал, не взяв ни копейки. Можно подумать, мы были довольно хорошими парнями.
Мы когда-нибудь взимаем плату за все это? Как правило, нет. Наше эмпирическое правило: берет ли за это друг деньги? Если бы вы заперлись в машине и позвонили другу, стал бы он взимать с вас плату за то, что вы наехали на ключ? Нет.
Давайте поговорим о том, почему это имеет экономический смысл. Предположим, что нам стоит 25 долларов, чтобы пройти и впустить этого клиента в его машину. Подумайте о стоимости рекламы на радио. В Далласе в часы пик 60-секундный рекламный ролик на популярной радиостанции стоит 700 долларов. За 25 долларов, которые мы потратили на то, чтобы посадить вас в машину, у меня, вероятно, есть клиент на всю жизнь. Сколько клиентов на всю жизнь я получу от радиорекламы за 700 долларов? Мне нужно 28 — 700 долларов разделить на 28 и получить 25 долларов — чтобы получить те же результаты от рекламы. Здравый смысл подсказывает мне, что мы не получим 28 клиентов на всю жизнь от одной радиорекламы.
Теперь все бесплатно? Конечно, нет. Если нам нужно выйти и установить аккумулятор и генератор, мы возьмем с вас обычную плату плюс звонок. Но если это что-то необычное, например, сломанный ключ, мы не будем взимать плату. Мы просто поможем.
Если это для клиента, не существует такого понятия, как «нерабочее время».
Служба поддержки работает круглосуточно. Должно быть. Во-первых, клиенты иногда будут просить вас сделать что-то после 17:00. или в воскресенье. И если действует правило: «Когда клиент говорит: «Можете ли вы», ответ всегда положительный», то и тогда оно должно быть утвердительным.
Но есть и более важная причина, по которой не бывает нерабочих часов. Как мы можем предоставить клиентам лучший сервис, если мы заставляем их следовать нашему графику? По определению, иногда это должно быть неудобно для них. Мы должны работать, когда они хотят, чтобы мы, а не когда мы хотим.
Вот что мы делаем. Мы с радостью доставим автомобили (при желании с бантиками на них) на дом людям на дни рождения, юбилеи и в канун Рождества — даже в воскресенье или праздник. Мы будем рады встретить кого-нибудь здесь, в дилерском центре, в воскресенье утром и устроить им частную демонстрацию, и если они захотят появиться в пижаме, мы не возражаем. Кто-то должен прийти в 9часов ночи, а мы закрываемся в 8? Без проблем.
Мы подождем.
Как правило, все наши продавцы и консультанты по обслуживанию дают клиентам номера своих домашних телефонов. Если вы потеряете номер или его не будет с вами, ничего страшного. Все, что вам нужно сделать, это позвонить в автосалон. Офицер полиции, который будет там после того, как мы закроемся на ночь, договорится о том, чтобы нужный человек позаботился о вас.
Создайте подушку безопасности, чтобы вы всегда брали с клиентов как минимум на 1 доллар меньше, чем ваша оценка. Согласно городскому постановлению, мы обязаны предоставить клиентам гарантированную оценку того, сколько мы будем взимать с них за ремонт их автомобиля. Консультант по обслуживанию склонен делать оценку как можно ниже. Он боится, что мы потеряем бизнес, если покупатель посчитает цену слишком высокой и решит прицениться.
Но мы не хотим, чтобы наши консультанты по обслуживанию беспокоились об этом. На самом деле, мы просим их предусмотреть по крайней мере 10-процентную подушку безопасности в каждой оценке.
Таким образом, мы можем гарантировать, что окончательный счет всегда будет меньше, чем мы указали. В самом худшем случае мы всегда, всегда, всегда как минимум на 1 доллар меньше, чем предполагалось. Результат? Счастливые клиенты.
Вот как это работает. Если вы принесете свой автомобиль для ремонта, который, как мы думаем, будет стоить 85 долларов, наша оценка будет 100 долларов. Таким образом, когда вы приходите забирать свою машину и обнаруживаете, что вам нужно заплатить всего 85 долларов, вы действительно счастливы. Мы не обдираем людей. Если это работа за 85 долларов, мы возьмем 85 долларов, хотя когда мы назвали 100 долларов, заказчик не жаловался.
Преимущество этого подхода в том, что мы встраиваем фактор безопасности на тот случай, если работа будет стоить немного больше, чем мы думали. Это также позволяет нам сделать немного больше для клиента, не взимая с него плату. Скажем, мы обнаружили, что дворники нуждаются в замене. Обычно это стоит около 7 долларов. Что ж, мы можем заменить их, и все же вернуть клиенту его машину со счетом, который будет меньше, чем цена, которую мы назвали.
Теперь у клиента есть сильное ощущение, что он получил дополнительную ценность за свои деньги.
Риск заключается в том, что есть люди, которые сочтут первоначальную оценку в 100 долларов слишком высокой и начнут свой бизнес в другом месте. Но это может быть 1 или 2 процента людей. И если они действительно так считают, то мы не те люди, с которыми им следует иметь дело.
Улыбки — это хорошо, но настоящая проблема заключается в разработке систем, которые позволят вам делать работу правильно с первого раза. Когда люди думают об обслуживании клиентов, обычно на ум приходят теплые нечеткие вещи: сказать «пожалуйста» и «спасибо», «да, мэм» и «нет, сэр», позвонить в другой магазин, чтобы узнать, есть ли у них товар в наличии.
Это часть хорошего обслуживания, но это лишь малая часть.
Хорошее выполнение работы состоит из двух частей: во-первых, правильное выполнение работы с первого раза; и, во-вторых, иметь план действий, если что-то пойдет не так.
Это как в ресторане: персонал может улыбаться до боли в челюсти и держать для вас стул, когда вы садитесь, но если еда не вкусная, вы вряд ли вернетесь. В ресторанах, универмагах, автосалонах и везде нужны системы, гарантирующие хорошее обслуживание, а не просто улыбки.
McDonald’s является лучшим примером такого подхода к обслуживанию клиентов. Когда «Макдоналдс» начал стремиться к тому, чтобы каждый раз подавать идеальную картошку фри в каждом магазине, национальных стандартов для картофеля не существовало. В Министерстве сельского хозяйства США не было системы оценок, в которой говорилось бы, что вот этот картофель хороший, другой лучше, а тот ужасен. Кроме того, никто точно не знал, насколько горячим должен быть жир, как можно гарантировать постоянную температуру во время приготовления или как следует хранить картофель, чтобы он не испортился.
К тому времени, как McDonald’s закончил работу, они уже знали, на какой почве следует выращивать картофель, чтобы достичь желаемой консистенции.
Они даже создали собственное оборудование для жарки, чтобы картофель каждый раз готовился одинаково.
Для меня эта история является примером обслуживания клиентов. Посвятив все это внимание картофелю, McDonald’s фактически гарантировал, что картофель фри, который они вам подают, всегда будет хорош, потому что они устранили почти все переменные, которые могли сделать его менее совершенным.
Лучшие сервисмены по всей стране задумались о системах. Возьмите управление запасами. Идея, лежащая в основе этого, довольно проста: если у вас нет на складе того, что хочет клиент, вы не можете дать ему это. И если вы не можете дать покупателю то, что он хочет, вы не оказали ему должного обслуживания.
Wal-Mart предлагает отличный сервис; у него также лучшая система инвентаризации среди всех розничных продавцов. Каждый товар в магазине имеет штрих-код, и по мере его продажи этот факт фиксируется на кассе. В итоге данные из всех реестров Wal-Mart отправляются не только на склады Wal-Mart, но и поставщикам компании.
Таким образом, если в магазине что-то заканчивается, производитель может отправить это на следующий день. Вы знаете, кто объяснил мне систему инвентаризации Wal-Mart? Дэвид Гласс, президент Wal-Mart.
Вот какое значение Wal-Mart придает системам инвентаризации, которые на самом деле являются еще одной формой обслуживания клиентов. Президент компании участвует в их создании и обеспечении их работы.
Уволить всех ваших инспекторов по контролю качества. Инспекторы делают людей неряшливыми. Если вы знаете, что кто-то проверяет вашу работу, вы можете не проверять ее сами. Мы усвоили этот урок трудным путем.
После долгих лет отсутствия инспекторов по качеству и получения индекса удовлетворенности клиентов (CSI) в девяностые годы мы решили, что лучший способ обеспечить 100-процентное качество — это провести 100-процентную проверку. Таким образом, мы могли бы поймать несколько проблем, которые решаются.
Итак, мы наняли семерых инспекторов. И знаете, что случилось? Наш CSI и наше качество упали.
Поскольку у нас были все эти инспекторы, наши технические специалисты перестали чувствовать ответственность за свою работу. Они чувствовали, что это больше не их работа, чтобы убедиться, что работа, которую они делают, была абсолютно правильной. По их словам, для этого и нужны инспекторы.
В тот момент, когда мы убрали всех этих инспекторов, наш CSI повысился, как и качество работы. Сейчас это лучшее из того, что когда-либо было, потому что наши люди чувствуют большую ответственность за свою работу.
Если клиент вернет машину, то тот, кто сделал эту работу первоначально, сделает ее снова, не заплатив за повторный ремонт. Это справедливо, потому что «возвращения» вредят не только покупателю, который испытывает неудобства, но и компании.
Каждое возвращение обсуждается на нашем утреннем совещании по качеству, и менеджер техника также обсуждает это с ним. Таким образом, техник будет знать, что работа вернулась, мы будем знать, что она вернулась, и мы будем знать, почему она вернулась.
Теперь, что бы мы ни делали, и как бы ни старались все кланяться, возвраты будут. Но вместо того, чтобы просто пожимать плечами и говорить «ошибки случаются», мы отслеживаем, какую работу нужно переделать, и пытаемся исправить те проблемы, которые были в наших системах и позволили проблеме проскользнуть.
Пока вы этим занимаетесь, также уволите свой отдел обслуживания клиентов. Пока вы избавляетесь от своих инспекторов, вы также можете уволить своих представителей по обслуживанию клиентов. Обслуживание клиентов слишком важно, чтобы оставить его в отдельном отделе.
Каждый должен быть представителем по обслуживанию клиентов. Во всяком случае, так это видит заказчик. Клиенты судят об услуге, которую они получают, по тому, как хорошо к ним относятся все, с кем они контактируют. Если кассир грубит или продавец бесполезен, покупатель думает, что его обслужили ужасно, независимо от того, насколько полезными могут быть люди из отдела обслуживания клиентов.
И он прав.
Приоритетом номер один в наших дилерских центрах является удовлетворение потребностей клиентов. Если вы не сделаете клиента счастливым, вы здесь долго не проработаете. Вы можете быть лучшим продавцом или самым продуктивным техническим специалистом, но если ваш CSI не очень хорош, вы станете историей.
Сделайте все правильно с первого раза. Леонард Л. Берри, директор Центра исследований розничной торговли в Texas A & M, на основе своих исследований обслуживания клиентов пришел к выводу, что для клиента нет ничего более важного, чем «выполнение обещания об обслуживании».
«Клиенты хотят, чтобы сервисные организации хорошо выглядели, были отзывчивыми, обнадеживающими, чуткими и, самое главное, — надежными», — говорит он. «Клиенты хотят, чтобы фирмы делали то, что, по их словам, они собираются делать».
Подумайте о People Express. Идея компании была отличной. В некоторых случаях они будут летать с вами по сниженным тарифам всего за 19 долларов.
Но в конце концов People Express потерпел неудачу, и причина проста. Компания не сдержала своего слова. Самолеты постоянно опаздывали, и никогда нельзя было знать наверняка, собираются ли они вообще взлетать. People Express не сдержала свое обещание об обслуживании, данное публике.
Лучшая в мире система обслуживания клиентов также и самая простая: делайте то, что обещали сделать, и делайте это правильно с первого раза.
Слишком часто, когда люди говорят об обслуживании клиентов, они объясняют, что делать, если кто-то облажался. То, как вы исправляете ошибку, конечно, важно, но если вы изначально делаете работу правильно, вам не за что извиняться.
Это важно. Мы обнаружили, что если мы просто реагируем на проблемы, страдает наше качество. Чтобы выяснить, что вызвало проблему в первую очередь, мы анализируем ситуацию и корректируем процесс раз и навсегда.
Если что-то пойдет не так, исправьте это быстро и весело. Скажите каждому сотруднику: если у клиента есть проблема, решите ее.
Если вы не можете решить эту проблему, обратитесь к своему менеджеру. Если он не может ее решить, отдайте ее генеральному директору, но немедленно решите проблему.
Что происходит, когда что-то идет не так?
Во-первых, приносим свои извинения. Затем устраняем проблему. Немедленно. За последние 20 лет я обнаружил, что это два ключа к работе с жалобами.
Сначала извинения. Мы делаем большое дело из того, что ошибаемся. Проблема — какой бы она ни была — очень важна для клиента.
Предположим на минуту, что мы испортили сеть магазинов синих джинсов. Мы могли бы продавать 1000 пар в день и знать, что 4 из этой 1000 так или иначе будут бракованными. Это означает, что каждый день, приходя на работу, мы знаем, что в среднем будет четыре проблемы. Через некоторое время мы можем начать говорить себе: «Эй, у нас все хорошо. На каждую 1000 проданных нами штук приходится 996».
Случайный дефект может показаться нам не такой уж большой проблемой. Но это к заказчику.
Он не покупает 1000 пар джинсов, или 100, или даже 10. Он покупает одну. И он не хочет слышать: «Ну, этого и следовало ожидать», когда приносит дефектный обратно. Что касается его, то мы облажались в 100% случаев — он купил одну пару джинсов, и эта пара оказалась бракованной.
Мы должны сообщить ему, что искренне сожалеем о допущенной ошибке. Обычно устных извинений будет достаточно. Но если дело серьезное, мы можем написать записку, или позвонить, или даже — если проблема требует этого — послать дюжину роз.
Клиент должен признать нашу искренность. У нас нет распечатанной формы с извинениями, которую мы рассылаем, когда что-то идет не так. Это так же плохо, как вообще ничего не делать. Но просто извиниться недостаточно.
Сразу после того, как мы извиняемся, мы отвозим машину в мастерскую, где сначала ее обрабатывают. независимо от того, сколько других автомобилей мы ждем. И техник, который работал с автомобилем изначально, будет тем, кто сделает ремонт. Но перед тем, как он пойдет на работу, с ним поговорит его начальство.
Ошибка не может быть связана с техническим специалистом. Консультант по обслуживанию мог дать ему неправильные инструкции, или установленная им деталь могла выйти из строя после того, как клиент забрал машину домой. Но независимо от того, что вызвало проблему, каждый позаботится о том, чтобы ему было комфортно делать то, что он собирается делать.
Мы придаем большое значение своим ошибкам. И делая из них большое дело — разговаривая с техническим специалистом, консультантом по обслуживанию и менеджерами магазина — мы доносим до них, что хотим сделать работу правильно с первого раза.
Если клиент просит что-то, чего у вас нет, попытайтесь это получить. Как мы уже говорили ранее, один из лучших способов оказания услуг — это спросить у клиента, чего он хочет, а затем дать ему это. Но как вы можете дать покупателю то, что он хочет, если у вас этого нет?
Вы не можете. И это подводит нас к важности инвентаря и системы управления им.
Один из способов гарантировать, что покупатель никогда не разочаруется, — это всегда иметь под рукой огромный ассортимент.
Вариант, конечно, но очень дорогой. Лучше иметь систему, которая анализирует ваш инвентарь и позволяет вам знать, что у вас должно быть на складе, а что нет.
Например, вот как мы отслеживаем количество новых автомобилей. Мы хотим, чтобы автомобили находились в эксплуатации 45 дней, и это число неуклонно сокращается по мере роста цен на автомобили.
Мы балансируем наши запасы по всем моделям — нам нужен 45-дневный запас Coupe de Villes, 45-дневный запас Fleetwoods и так далее. Рассмотрение продаж по конкретной продуктовой линейке (Эльдорадо) в отличие от общего объема продаж (все Кадиллаки) позволяет нам переупорядочить бестселлеры, даже если общий объем продаж низкий.
Мы также отслеживаем наш инвентарь по возрасту. Если автомобиль простоял на стоянке более 45 дней, есть причина, по которой он не был продан. Наверное, с ним что-то не так. Это может быть непопулярный цвет, или он грязный и припаркован в углу. Выяснить, почему что-то не продается, так же важно, как и почему.
Но самое главное, что мы измеряем, это доступность, т.е. как часто у нас есть на складе то, что нужно покупателю? Если клиент просит что-то, чего у нас нет, мы регистрируем его запрос как потерянную продажу. Мы внимательно отслеживаем упущенные продажи. Это помогает нам понять, что заказать. Слишком часто покупатели в магазине склонны полагаться на инстинкт, а одного инстинкта недостаточно. Вы должны точно знать, чего хочет клиент.
Количество запасов, которые у нас есть в наличии, определяется скоростью продажи товара, временем, которое требуется для его пополнения, и процентными расходами.
Чтобы выяснить, как долго чувствительные к дате запасы лежат на полке, мы используем цветные метки. Каждый товар маркируется, и цвет бирки говорит нам, как долго у нас была эта часть. Синяя бирка означает, что деталь пришла в январе, красная — в феврале.
Если вы занимаетесь розничной торговлей, например одеждой, где люди видят ваши товары, потому что они лежат на полу, вы можете действовать более тонко.
