Сьюэлл карл клиенты на всю жизнь отзывы: Отзывы о книге «Клиенты на всю жизнь», рецензии на книгу Карла Сьюэлла, рейтинг в библиотеке ЛитРес

«Клиенты на всю жизнь» отзывы и рецензии читателей на книгу📖автора Карла Сьюэлла, рейтинг книги — MyBook.

Что выбрать

Библиотека

Подписка

📖Книги

🎧Аудиокниги

👌Бесплатные книги

🔥Новинки

❤️Топ книг

🎙Топ аудиокниг

🎙Загрузи свой подкаст

📖Книги

🎧Аудиокниги

👌Бесплатные книги

🔥Новинки

❤️Топ книг

🎙Топ аудиокниг

🎙Загрузи свой подкаст

1. Главная
2. Библиотека
3. ⭐️Карл Сьюэлл
4. 📚Клиенты на всю жизнь
5. org/ListItem»>Отзывы на книгу «Клиенты на всю жизнь»

отзывов и рецензий на книгу

elena_020407

Оценил книгу

Если ваша компания хоть как-то связана с сервисом и оказанием услуг, а вы до сих пор не читали эту книгу — срочно исправляйтесь.

«Клиенты на всю жизнь» — это опыт диллерского автосалона Cadillac, в котором все, начиная от директора и заканчивая продавцами и механиками не сидят на месте, а бьют производственные рекорды. Зачастую свои же. Но, согласитесь, все равно приятно продавать на 25% больше, чем ты продавал вчера. Ну и что, что ты побил свой рекорд, ведь до этого лучшим во всем Далласе все равно был ты. Это было вчера. Сегодня ты стал лучше себя вчерашнего. И в этом смысл.

В книге очень много практических примеров. Да, многие из них показательны исключительно если речь идет о компании-автодиллере. Но если вы хороший специалист, то без труда не только почерпнете что-то полезное для своей отрасли, но и найдете, как экстраполировать опыт продавцов машин на свой бизнес.

Коротко о самом полезном:
— Обращайте внимание на мелочи — о вас будут судить именно по ним;
— Важно понимать что и почему продается или не продается. Это позволит вам рационально управлять ассортиментом и продажами;
— Критика ценна. Никакая похвала не поможет вам стать лучше так, как это сделает критика.
— Становитесь лучше. Совершенству нет предела. Делайте каждый день маленький шажок вперед.
— Помните, что довольный клиент к вам вернется. И не один раз.
— Наши сотрудники настолько же важны, как и наши клиенты, и с ними надо обращаться так же хорошо. Как можно ожидать от наших людей, что они будут хорошо обращаться с клиентами, если мы сами обращаемся с нашими людьми плохо? (с)
— Лучшая в мире система клиентского сервиса является и самой простой: ДЕЛАЙ ТО, ЧТО ОБЕЩАЛ, И ДЕЛАЙ ЭТО С ПЕРВОГО РАЗА.

Лично для меня отдельная ценность в том, что после каждой главы есть краткие выводы. Так что при необходимости перечитать можно ограничиться только ими.

5 декабря 2012

LiveLib

Поделиться

Оценил книгу

Как же все-таки отличается подход к работе зарубежных компаний от российских! Просто небо и земля!

Карл Сьюэлл построил свой многомиллионный бизнес на продаже автомобилей. В этой книге он делится своими секретами успеха, которые основаны на том, как не только привлечь клиента, но и удержать его навсегда. Автор настаивает на том, что хороший бизнес строится именно на постоянных покупателях и излагает нам целую систему различного стимулирования и поощрения клиентов, продавцов и даже конкурентов. Вот лишь некоторые его мантры, которые мне очень понравились:
-Не бери с клиента денег за услугу, которую оказал бы другу бесплатно.
-Не стесняйся заимствовать идеи у более успешных компаний.
-Обещай меньше, делай больше.
-Уволь контролеров, они делают людей безответственными.
-Твой бизнес не должен быть источником проблем для твоих клиентов. Заботься о них.
-Благодари своих работников. Жадность здесь неуместна.
—
Естественно, вся информация из этой книги не станет открытием для продажников, но как же хорошо и понятно все изложено. И я, как юрист, была приятно удивлена многим вещам, о которых пишет Сьюэлл. Особенно мне понравилась глава, про его отношение к своим сотрудникам!
Карл, я хочу на тебя работать! Это же тот случай, когда не надо вымаливать премию за то, что сидишь до ночи на работе, чтоб вникнуть в дело и выиграть суд или за то, что работаешь одна за двоих, а порой и за троих. Каждый работник получает ровно столько, сколько заслужил — доход ограничен лишь ленью.
—
Кто бы что ни говорил про эту книгу, мне она понравилась. Если бы я была менеджером по продажам или руководителем отдела продаж, некоторые главы висели бы у меня в рамочке над рабочим столом!

Несмотря на то, что речь в книге идёт об автосервисе, я считаю, что ее полезно прочитать руководителям всех отраслей, которые так или иначе взаимодействуют с клиентами.

15 мая 2019

LiveLib

Поделиться

Pervovme

Оценил книгу

Must read для всех, кто связан с продажами. Лёгкая и небольшая книга с практическими советами. Многое можно внедрять сразу.

Карл пишет о старой, простой, но важнейшей идее — клиент всегда прав.

«Лучшая в в мире системаклиентского сервиса является и самой простой: делай то, что обещал и делай это с первого раза.»

В постсовке особо актуально и эффективно.

Меня порой настораживает столь позитивная риторика, но это издержки менталитета.

9 ноября 2021

LiveLib

Поделиться

Cjwsjkjusz12

Оценил книгу

По моему мнению, полезная и качественная книга.
Единственным недостатком считаю то, что материал изложен тезисно. Авторы указали выводы своей многолетней деятельности, те «фишки», которые сработали в их бизнесе. Нам же, простым читателям, остается либо выписать все советы Сьюэлла и Брауна на листочек, исполняя неукоснительно, либо планомерно и последовательно внедрять советы в своей деятельности, проверяя их истинность.

18 марта 2016

LiveLib

Поделиться

psixeya

Оценил книгу

Книга хорошая, написана нормальным языком, структурирована, в конце каждой главы обобщение дано.
И мысли в ней есть полезные, для кого-то новые — как действительно сделать лучше клиентский сервис.
Но есть одно НО. Жирное такое и большое.
Дело в том, что в целом, за исключение компаний гигантов, наш бизнес очень далек от такого приоритета как обслуживание клиентов. Да, где-то это даже декларируется, но вот реальные действия, усилия, вложения направлены на получение прибыли. Говорю исходя из своего опыта работы в трех разных компаниях в подразделениях, которые непосредственно работают с клиентами.

А книга полезная, особенно, для новичков в обслуживании.

26 января 2012

LiveLib

Поделиться

Дмитрий Кыльчик

Оценил книгу

Книга действительно полезна всем, кто оказывает услуги или занимается продажами. Написана очень простым и доступным языком.
Основная идея этой книги : Удерживайте своих клиентов вашим сервисом , отношением , любовью к своей работе , а главное — любите Ваших клиетнов!
Особенно автор подчеркнул, что клиент это не одноразовая сделка или продажа, это пожизненная возможность постоянного зароботка. Учитесь расчитывать пожизненную стоимость клиента.

Постоянно улучшайте и систематизируйте свою работу, будьте лучшими ,оказывайте высокий сервис , выделяйтесь и тогда клиенты будут возвращаться)

16 августа 2018

Поделиться

Анонимный читатель

Оценил книгу

Отличная книга! Но только для тех, у кого деньги в бизнесе не на первом месте.

8 июня 2017

Поделиться

Максим Журавлев

Оценил книгу

Очень праведные мысли. Приведённые примеры учета и мотивации вообще заставляют взглянуть на своё дело по другому. А сам подход Сьюелла к бизнесу создаёт некий классицизм управления.
Рекомендую к прочтению всем, кто заинтересован в совершенствовании себя и своей компании.

18 августа 2017

Поделиться

eee…@mail.ru

Оценил книгу

Просто, понятно, полезно. Действительно, каждый найдет для себя что-то, что будет полезно для его бизнеса. Основная идея книги — создайте первоклассный сервис и клиенты будут возвращаться к вам снова и снова. Очень интересно было посмотреть видео после прочтения про Swell Cadillac.

24 января 2016

Поделиться

Юлия Леонидова

Оценил книгу

Я могу сказать только одно: такого количества советов по совершенствованию Обслуживания клиентов не содержит ни одна бизнес-книга из прочитанных мной. Это настоящая Библия для тех, кто планирует создать действительно стоящий бизнес.

30 января 2018

Поделиться

Премиум

(1 295 оценок)

Читать книгу: «Клиенты на всю жизнь»

Карл Сьюэлл

О проекте

Что такое MyBook

Правовая информация

Правообладателям

Документация

Помощь

О подписке

Купить подписку

Бесплатные книги

Подарить подписку

Как оплатить

Ввести подарочный код

Библиотека для компаний

Настройки

Другие проекты

Издать свою книгу

MyBook: Истории

«Клиенты на всю жизнь» — Книга кратко за 16 минут — Обзор и 2 отзыва

Книга «Клиенты на всю жизнь». Этот материал — это субъективная попытка создателей проекта «Читай Быстро» выделить главное из книги Карла Сьюэлла «Клиенты на всю жизнь». Читайте краткое содержание — принимайте решение, стоит ли читать всю книгу целиком.

Название:	Клиенты на всю жизнь
Автор книги:	Карл Сьюэлл
Жанр:	Маркетинг, PR, реклама
Издательство:	Манн, Иванов и Фербер
Год издания:	2005
ISBN:	978-5-00195-190-2
Рейтинг:

Содержание
Решение проблем
Умение идти на уступки
Работать до последнего клиента
Давать больше
Не улыбкой одной
Ответственность на каждом сотруднике
Выполнять обещанное
Расти над собой
Уважать сотрудников
Правило 500 долларов

Как вырасти в 25 раз за 30 лет?

На прошлой неделе мы с вами покончили с трилогией посвященной эмоциональному интеллекту и возвращаемся к старому доброму классическому нон-фикшну, тому который про эффективность, продажи, успех и вот это все.

Карл Сьюэлл — человек, который сделал фразу про то, что бизнесу нужно вырасти в 10 раз за короткий период, реальностью. Всю свою жизнь Карл строил одну из самых успешных автодилерский компаний в США. Те, кто немного знаком с этим рынком знают какого уровня конкуренция среди продавцов Кадилак, Хаммер, Инфинити, Лексусов. Именно эти машины продавал Карл и уже в 1968-ом году его бизнес оценивался в 10 млн долларов, а спустя 30 лет эта цифра увеличилась в 25 раз.

Он практик и тем ценнее его книга, которая по его собственным словам и стала причиной такого сногсшибательного коммерческого успеха. Весь секрет в том, чтоб правильно находить и удерживать клиентов.

Еще один маленький факт, дата выхода первого русскоязычного издания — 2005 год. Сейчас продается двадцать четвертое издание. Клиенты на всю жизнь — это, как сказал Манн: эталон деловой литературы, классика и маст рид.

«Клиенты на всю жизнь» очень кратко 🙂

Вся книга в двух предложениях

Постоянные клиенты — залог успешного бизнеса. Карла Сьюэл как раз об этом и размышляет всю книгу — как найти и удержать покупателей. На маркетинг уходят крупные денежные вложения, поэтому после привлечения клиента главной задачей становится постоянное поддержание интереса. Люди стали более образованы в своих правах и желают качественного сервисного обслуживания. В повествовании авторы дают практические советы и рекомендации по работе с клиентами.

Год издания: 2005

Объем: 224 стр.

Время прочтения: 15 часов

Как купить книгу?

В этом вам поможет блок ниже. Тут мы собрали несколько магазинов, в которых можно купить электронную, печатную или аудио книгу прямо сейчас.

Где купить

Давайте попробуем разобраться в 10 фактах и 3 задачах, как найти и удержать клиентов на всю жизнь.

Обзор книги «Клиенты на всю жизнь»

«Клиенты на всю жизнь» — это книга от человека, который создал бизнес стоимостью в $10 млн, а потом увеличил его в 25 раз…

10 фактов из книги «Клиенты на всю жизнь»

Решение проблем

Авторы утверждают, что для удовлетворения потребности клиента в полной мере, необходимо устранить существующие недостатки. Узнать о том, что не устраивает покупателей можно с помощью анкетирования. Интервьюировать человека в магазине лучше всего после осмотра ассортимента, уже на выходе. Люди с недовольством реагируют на назойливые вопросы, поступающие на входе в торговый зал.

Решение проблемы — задача нетривиальная, хотя бы потому что эта самая проблема редко когда находится на веду. Вы помните как Филлип Котлер в своем «Маркетинге от А до Я» призывал нас перестать продавать сверла, а начать продавать дырки в стене. Конечный результат и решение проблемы — вот ради чего потенциальный покупатель связывается с вами. Фраза: «наш товар лучший потому что у него лучшие характеристики среди всех конкурентов или низкие цены» — это самый короткий путь в забвение.

Если вам будет сложно понять, что именно ждут покупатели приобретая условные сверла, то самый короткий путь спросить у них. Хорошо, если есть реальные — можно просто задать вопрос: а чего ради вообще вы пользуетесь нашим продуктом или услугой? Почему выбрали нас?

Если реальных покупателей еще нет, то соберите ЦА которая на них максимально похожа и попробуйте проанкетировать их. Благо в век интернета сделать это не сложнее, чем отхлебнуть горячего чаю с имбирем.

Умение идти на уступки

Сохранить существующего клиента дешевле, чем найти нового. Карл предлагает делать небольшие вложения в покупателя за счет фирмы. Отказ в минимальной просьбе может послужить серьезной обидой на компанию в целом. Лучше потратить незначительную сумму на приятные мелочи в области сервиса, нежели потерять клиента навсегда.

Со времен выхода книги так все ускорилось и клиентоориентированность плотно укоренилась в ДНК практически любой успешной компании, что формулировка про умение идти на уступки трансформирована в умение предвосхищая ожидания клиента все время его удивлять. Через один слайд поговорим о том, чтоб давать клиенту больше. Пока же давайте примем, что компромисс и готовность идти на уступки — это необходимость для формирования лояльности.

Работать до последнего клиента

Сьюэлл советует обслуживать покупателя тогда, когда удобно ему, а не фирме. Иногда нужно пренебречь графиком. Например, если рабочий день уже закончен, а клиент желает совершить покупку, его непременно нужно проконсультировать и завершить сделку. Если говорить о сервисном обслуживании, компания должна быть доступна по телефону горячей линии круглосуточно.

Если вы когда-нибудь что-нибудь покупали в интернете, особенно в инстаграме — где сейчас максимальная концентрация микробизнесов, которые как раз и демонстрируют примеры тотальной клиентоориентированности, то наверняка знаете, что не редкость ситуация когда можно написать вопрос в час ночи и тут же получить на него ответ.

Давать больше

Люди покупают не вещи, а эмоции. Карл рекомендует всегда давать клиенту больше, чем он ожидает. Это можно осуществить с помощью приятных бонусов к покупке, бесплатной технической поддержки, скидок.

Это базовые вещи, которые хорошо работали в америке семидесятых, когда Карл удвадцатипятерял свое состояние. Сегодня механизм покупки эмоции или решения проблемы вместе с продуктом-услугой остался тем же, только вот удивить все сложнее. Поэтому так важен стал тон оф войс — голос бренда. Это то как вы разговариваете с клиентом, то какие решения предлагаете, то почему он должен выбрать именно вас и чувствовать себя счастливым.

Не улыбкой одной

Персонал всегда обучают доброжелательности по отношению к покупателям. Карл утверждает, что одной лишь улыбкой и правильным обслуживанием клиента не удержать. Чтобы сервис создавал позитивный имидж, нужно чтобы и предлагаемый товар (услуга) были на достойном уровне. По мнению писателя, любезное отношение составляет не более 20% успеха. Посетитель не вернется в ресторан с невкусной едой только из-за вежливого официанта.

Ответственность на каждом сотруднике

Автор приводит в пример компанию General Motors, в которой отсутствовал отдел контроля, при этом качество продукции достигало 90%. После того, как руководство приняло решение обзавестись технологами, качество снизилось. Это свидетельствует о том, что персонал чувствует себя свободно, зная, что его работа будет перепроверена. Когда каждый сотрудник отвечает за свою сферу деятельности, необходимость в «надсмотрщиках» отпадает.

Выполнять обещанное

По мнению Сьюэлла, фирмы теряют клиентов не из-за высокой цены, а из-за невыполненных обещаний. Бизнесмен приводит в пример авиакомпанию People Express, у которой снизилось количество пассажиров после того, как рейсы стали регулярно опаздывать. Не спасла и низкая стоимость билетов. Карл настаивает, что выполнять взятые на себя обязательства нужно в любых условиях и с первого раза.

Расти над собой

Преодолевать трудности нужно решительно и без проволочек. Если компания виновата перед клиентом, ответственное лицо обязано принести извинения и приступить к решению спора. Карл рекомендует заниматься постоянным совершенствованием бизнеса. Даже если конкуренты украли идею, всегда можно улучшить продукт интенсивной работой или сделать упор на обслуживании.

Уважать сотрудников

Персонал не будет уважительно относиться к клиентам до тех пор, пока не почувствует того же от руководства. Владелец бизнеса должен позаботиться о хорошем оснащении рабочих мест, чистоте и комфорте собственных работников.

Правило 500 долларов

Нужно уметь разграничивать хороший сервис и капризы клиентов. По мнению Карла, фирма может потратить на «прихоти» покупателей до 500 долларов. Если эта сумма выше, нужно отстаивать правоту компании.

Три задачи из книги Карла Сьюэлла «Клиенты на всю жизнь»

Для того, чтоб узнать о наших персональных задачах, которые мы вынесли для себя из книги — обязательно посмотрите видео. А лучше, дочитывайте эту статью и принимайтесь за книгу…

Как присоединиться к команде Читай Быстро

Мы решили открыть возможность для всех любителей нонфикшн литературы создавать свои обзоры и получать за это деньги. Все подробно и пошагово расписано в статье «Как заработать на обзорах книг». Читайте и присоединяйтесь!

Пусть у вас сформируются ваши персональные три задачи! Будем рады, если в этом вам поможет наш букнот :).

Давайте дружить

Проект «Читай быстро» — это про осознанное беглое чтение, как одно из основных навыков делающих вас более конкурентноспособным и в конечном итоге более счастливым. Проверяйте свою скорость чтения, подписывайтесь на наш канал на ютубе, делитесь этой статьей или многими другими в нашем блоге у себя в Facebook.

Наша цель: больше начитанных и осознанных людей. Читайте книги. Слушайтесь маму.

📖 Блок вопросов-ответов по книге «Клиенты на всю жизнь»

📕 Зачем «давать больше»?

Люди покупают не вещи, а эмоции. Карл рекомендует всегда давать клиенту больше, чем он ожидает. Это можно осуществить с помощью приятных бонусов к покупке, бесплатной технической поддержки, скидок.

📗 Как прочитать книгу «Клиенты на всю жизнь» за час?

Есть три способа: 1. Почитать наш обзор в текстовом формате. 2. Послушать подкаст с обзором на ютубе. 3. Овладеть беглым чтением и читать по книге за вечер. Начать учиться скорочтению можно с нашими рабочими тетрадями.

📘 В чем суть книги в одном предложении?

Постоянные клиенты – залог успешного бизнеса. Карла Сьюэл как раз об этом и размышляет всю книгу — как найти и удержать покупателей. На маркетинг уходят крупные денежные вложения, поэтому после привлечения клиента главной задачей становится постоянное поддержание интереса.

📙 Кто такой Карл Сьюэлл?

Карл Сьюэлл — человек, который сделал фразу про то, что бизнесу нужно вырасти в 10 раз за короткий период, реальностью. Всю свою жизнь Карл строил одну из самых успешных автодилерский компаний в США.

Похожие книги

📝 Отзывы о книге Карла Сьюэлла «Клиенты на всю жизнь»

Не сдерживайте себя и с помощью формы комментариев чуть ниже расскажите все, что вам понравилось или не понравилось в книге. Советуете почитать? Или может держаться от нее подальше? 🙂

⬇ ⬇ ⬇

Как сделать клиентов постоянными Краткое содержание книги «Клиенты на всю жизнь» Карла Сьюэлла и Пола Брауна

Автор книги — Карл Сьюэлл, владелец салонов по продаже автомобилей Cadillac, Hummer, Lexus, Infiniti. За тридцать лет ему удалось увеличить стоимость своего бизнеса с 10 млн до 250 млн долларов благодаря вниманию к клиентам. Об этом Карл и рассказывает в своей книге.

Книга «Клиенты на всю жизнь» на ЛитРес

Loading…

Эта книга — практическое пособие по работе с клиентами. Она будет особенно полезна предпринимателям, собственникам компаний, директорам по продажам и маркетингу

Рекомендации в книге условно поделены на четыре блока:

1. Взаимодействие с клиентами.
2. Взаимодействие с сотрудниками.
3. Взаимодействие с конкурентами.
4. Взаимодействие с самим собой.

В статье объясняем подробнее каждый из этих аспектов и кратко пересказываем содержание книги «Клиенты на всю жизнь».

Взаимодействовать с клиентами

Клиенты хотят рассказать, как обеспечивать хороший сервис, — нужно только дать им возможность высказаться. Например, можно сделать небольшую анкету. При этом не стоит принуждать клиента к обратной связи, наоборот — за заполнение анкеты можно поблагодарить: сделать подарок или скидку.

Почему клиентский сервис важен для бизнеса

В салоне красоты резко сократилось количество клиентов. Владелец салона не понимал, в чем проблема, ведь мастера были те же, что и раньше, поставщиков материалов не меняли, цены не поднимали. Разговоры с сотрудниками не помогли выявить проблему.

Тогда он решил опросить самих клиентов. В результате выяснилось, что проблема была в администраторе, которая при записи на процедуру часто грубила.

После того как проблему удалось обнаружить, предприниматель внедрил систему контроля за коммуникацией, лично обзвонил клиентов, которые давно не приходили, и предложил скидку на следующую процедуру.

Часть потерянных клиентов удалось вернуть.

Чтобы покупатели стали постоянными, надо избавить их от лишних проблем и сделать взаимодействие с вами максимально приятным. Здесь важна каждая мелочь — от возможности дозвониться до компании с первого раза до напоминания о записи на выбранный клиентом мессенджер.

Как компании взаимодействовать с клиентами в кризисное время

Студент Павел открыл маленький кабинет, в котором делал фото на документы, распечатывал тексты, сканировал их. Он был вежливым и внимательным, выполнял нестандартные просьбы, не нарушал сроки изготовления заказов, быстро отвечал на звонки и сообщения.

В начале работы было немного, но потом довольные клиенты стали рекомендовать Павла своим знакомым, и объем заказов вырос в несколько раз. Предприниматель расширил кабинет до полноценной студии, нанял сотрудников и закупил новое оборудование, а сам организовывает и контролирует процесс, чтобы качество как и раньше оставалось на высоте.

Цитата из книги. «В тот момент, когда клиент говорит: „А не смогли бы вы…“ , вы должны быть готовы сказать „да“, даже если пока не представляете себе, как сделать то, чего он хочет. Проявляйте гибкость. Вы подстригаете лужайки, а вашему клиенту нужно вылечить дерево? Найдите для него специалиста. Если он остановился в вашем отеле и проколол колесо, поменяйте его. Помогите вашему клиенту».

Взаимодействовать с сотрудниками

Сотрудники — главное конкурентное преимущество любого бизнеса. Остальное легко скопировать и позаимствовать. Отдавайте предпочтение тем соискателям, которые хотят работать именно у вас. Такие работники будут стремиться соответствовать философии вашей компании и соблюдать стандарты обслуживания покупателей.

На собеседовании обязательно озвучьте, что главная обязанность любого сотрудника — забота о клиентах. Так вы сразу отсечете тех, кто хочет просто отсидеться за компьютером и не готов помогать клиентам решать проблемы.

Как найти и удержать хороших сотрудников

При собеседовании на должность администратора бутик-отеля кандидатам предлагают решить ситуации, в которых сразу видно, готов ли потенциальный сотрудник заботиться о клиентах. Например, соискателя спрашивают, как он поступит, если гость позвонит в отель и скажет, что заблудился в городе.

На команде нельзя экономить. Автор утверждает, что наиболее выгодная схема, когда доходы сотрудников зависят от удовлетворенности клиента. При этом должны быть конкретные измеримые показатели, которые позволят эту удовлетворенность оценить. Например, возвращаемость клиентов к конкретному специалисту.

В кофейне ввели такую систему оплаты: бариста получает оклад и дополнительно к нему 3% от каждого чека повторного клиента. Это мотивирует сотрудников готовить вкусные напитки и общаться с клиентами так, чтобы им хотелось вернуться.

Еще автор советует приглашать на совещания сотрудников, которые работают с клиентами, например менеджеров по продажам.

Они лучше всех в компании знают, что нужно покупателям, какие у них проблемы и что они чаще всего спрашивают, когда звонят в офис.

Цитата из книги. «Проводя интервью с кандидатами, мы должны искать „желающих“ людей. Они на самом деле желают работать у нас? И, что еще важнее, они на самом деле желают заботиться о наших клиентах?»

Взаимодействовать с конкурентами

Конкурент может стать другом, если отношения правильно выстроены. Вы можете помогать друг другу, сохраняя фокус на своих бизнес-задачах.

В Краснодаре есть два клуба, которые организовывают путешествия по региону.

Один клуб специализируется на поездках, в которых люди не только отдыхают, но и заводят полезные связи и находят партнеров для бизнеса. Поэтому организаторы тщательно подходят к отбору туристов.

Другой клуб организует путешествия для всех желающих. Главное преимущество клуба — низкая цена.

Несмотря на то, что два клуба — конкуренты, их владельцы поддерживают связь и иногда отправляют друг к другу клиентов, которые больше подходят под аудиторию конкурента. Это полезно для обоих бизнесов — клубы получают дополнительных целевых туристов и повышают их лояльность не только к конкуренту, но и к себе, ведь клуб старается предложить им максимально подходящую поездку, даже если сам не может ее организовать. Это проявление заботы, а заботу клиенты не забывают.

Еще один совет по работе с конкурентами — периодически проводить у них закупку через тайных покупателей. Это поможет обнаружить зоны роста — моменты клиентского пути, которые можно улучшить.

Цитата из книги. «Если клиенты покупают у вас, они не покупают у конкурентов. Превращая случайных покупателей в клиентов на всю жизнь, вы выигрываете, а ваши конкуренты, которые не делают этого, проигрывают».

Взаимодействовать с самим собой

Руководитель бизнеса — пример заботы о клиентах и сотрудниках. Не должно быть расхождений между тем, что руководитель требует от коллектива, и тем, как ведет себя сам.

Цитата из книги. «Если вы хотите, чтобы ваши подчиненные были вежливы и любезны с клиентами, будьте вежливы с ними».

Задание от автора книги

Хотите уже сейчас начать работу над удержанием клиентов? Сделайте такое упражнение:

«В течение следующей недели позвоните 10 клиентам, приносящим вам наибольший процент дохода, поблагодарите их и начните обсуждение того, как вы можете сделать их жизнь легче».

Как Карл Сьюэлл возродил автосалон своей семьи

Карл Сьюэлл взял на себя управление своей семейной компанией, когда она была последней на рынке и подвергалась преследованиям со стороны разгневанных клиентов. То, как он преобразил компанию — увеличив объем продаж в десять раз, — служит основным уроком бизнеса: относитесь к каждому покупателю так, как будто вы пытаетесь заключить с ним контракт на всю жизнь.

Никогда не было никаких сомнений в том, что Карл Сьюэлл возглавит семейный автосалон в Далласе. Но время стало шоком. Отец Сьюэлла умер всего через два года после того, как Карл присоединился к бизнесу.

Это было достаточно тревожно, но то, что обнаружил Сьюэлл, которому тогда было 26, когда он зашел в офис после похорон, было еще хуже. В 1967 году в Далласе было всего три дилера Cadillac, а Sewell Village Cadillac занимал третье место как по продажам, так и по прибыли.

Что-то должно измениться в компании стоимостью 10 миллионов долларов. Но что?

«Сначала я думал, что мы можем быть дешевле, чем все остальные, но на самом деле это не то, что нужно большинству людей», — говорит он. «Кроме того, мы не можем конкурировать исключительно за счет цены. Независимо от того, сколько мы берем, кто-то всегда может запросить на 1 доллар меньше».

Итак, Сьюэлл начал думать о своей компании с точки зрения клиентов. «Я понял, что большинству людей не нравится иметь дело с автодилерами, — говорит он. «Они с нетерпением ждали встречи с нами так же сильно, как и похода к дантисту».

Сьюэлл начал расспрашивать клиентов, что им не нравится в автосалонах, и они ответили ему, не стесняясь в словах.

Они сочли часы работы — обычно с 8 до 5 с понедельника по пятницу — неудобными; они считали многих сотрудников грубыми; они ненавидели оставаться без машины, пока она стояла в магазине; и, что хуже всего, им часто приходилось возвращать свою машину, чтобы отремонтировать ее как следует.

«Они говорили нам, что было важно. Они определяли качество обслуживания».

Сьюэлл начал с того, что дал клиентам бесплатную машину, пока он работал над их. На сегодняшний день флот арендатора насчитывает 281 машину. Клиенты хотели, чтобы он продлил часы работы. Теперь он открывается в 7:30 утра, закрывает сервисный отдел в 8 вечера и держит его открытым весь день в субботу.

«Кое-что из того, что они просили, было намного сложнее», — объясняет он. «Как мы могли бы устранить все потенциальные проблемы, которые могут возникнуть у них при общении с нами? Нам нужно было создать системы, которые позаботятся обо всем этом. Но как?»

Ответ привел Сьюэлла в путешествие, которое не закончилось 23 года спустя. Но если вы когда-нибудь хотели доказать, что, как говорит основатель Apple Computer Стив Джобс, «путешествие — это награда», взгляните на то, чего добился Сьюэлл. Сейчас он владеет пятью дилерскими центрами, продает 10 различных линеек автомобилей и увеличил продажи до более чем 200 миллионов долларов в год.

Сьюэлл добился этого, обеспечив лучшее обслуживание клиентов, чем его конкуренты. Под обслуживанием он имеет в виду больше, чем то, что его сотрудники вежливы и готовы сделать все возможное для клиента. Скорее его подход к обслуживанию представляет собой систематическую бизнес-стратегию, которую Сьюэлл хотел объяснить своим детям — 10-летнему Жаклину и 6-летнему Карлу-младшему, — если они решат стать третьим поколением управляющих бизнесом.

Мы ничего не предполагаем. У нас нет правил, согласно которым всех клиентов нужно приветствовать в течение 30 секунд. Подобные правила создаются людьми, которые предполагают, что знают, чего хотят клиенты. Вместо этого мы узнаем. Дайте клиентам возможность поговорить, и они скажут вам, что для них важно.

Когда покупатель подходит к окну кассира, его или ее просят ответить на три вопроса в форме:

 

• Являются ли сборы (меньше чем), (такой же), (больше чем) окончательной сметой ?

   

• Ваш автомобиль был готов к обещанному?

   

• Это второй раз такой же ремонт?

Эти три вопроса лежат в основе каждой операции по оказанию услуг, и с небольшой модификацией их можно задать почти в любом бизнесе. Например, при оценке рекламного агентства могут возникнуть следующие вопросы: 1. Уложилась ли кампания в бюджет? 2. Он пришел вовремя? 3. Сработало? Секрет — независимо от того, что вы продаете — заключается в том, чтобы определить три вещи, которые наиболее важны для клиента, и измерить вашу эффективность.

Если клиенты говорят нам, что мы плохо поработали, у нас есть шанс извиниться на месте. Если счет был выше или машина не была готова, кассир вызывает менеджера, который извиняется и договаривается о переделке. Однако в большинстве случаев мы неплохо справляемся, и форма позволяет напомнить об этом клиентам — без хвастовства.

В конце анкеты мы говорим, что мы существуем с 1911 года. Мы гордимся своей историей и компанией, которую основал мой отец, и, может быть, когда люди видят, что мы так долго работаем , они подумают: «Значит, они, вероятно, будут здесь, если у меня возникнут проблемы».0003

Клиенты также могут высказать свое мнение, заполнив анкету обслуживания клиентов из 49 вопросов, которую мы включаем в папку, содержащую их счет. Опросы строго необязательны. Около 35 процентов наших клиентов завершают его.

Фокус-группы также являются хорошим инструментом обслуживания клиентов. Тот или иной из управленческого персонала собирает по 10-12 человек в комнате, и мы спрашиваем их, в чем они видят наши сильные и слабые стороны. После этого мы концентрируемся на специальной области, такой как продажи. Было ли им комфортно с нами разговаривать? Перезвонил ли их продавец в течение двух недель, чтобы убедиться, что с покупкой все в порядке?

Если клиент спрашивает, можете ли вы что-то для него сделать, ответ всегда положительный. Чтобы добиться успеха, мы должны убедить вас, что есть нечто более ценное, чем деньги. Ведь мы не самые дешевые, поэтому, чтобы добиться успеха, мы должны предложить вам что-то еще. Это что-то удобство. Убираем неприятности. Мы делаем вашу жизнь проще.

Каждый раз, когда клиент спрашивает, можем ли мы что-то сделать, ответ положительный. Если вы запираетесь в машине или получаете квартиру, и вы звоните и спрашиваете, можем ли мы помочь, мы собираемся сказать, «конечно».

Скорее всего, мы не будем красить ваш дом или мыть окна. Мы продаем автомобили. Однако, если запрос касается нашего бизнеса, мы постараемся его выполнить.

Когда мы говорим с людьми об этом способе ведения бизнеса, они смотрят на нас смешно. Говорят, что когда мы расширяемся, мы не делаем свою «обычную» работу. Но, конечно, мы. Наша работа заключается в том, чтобы заботиться о клиенте настолько хорошо, чтобы он возвращался к нам на всю оставшуюся жизнь.

Допустим, вы прибыли в аэропорт поздно ночью, и ключ сломался в замке, когда вы пытались открыть дверь. Вашей жены не было дома. Вы бы застряли. А теперь представьте, если бы вы нам позвонили, и мы сразу же выслали грузовик, а мастер сделал вам ключ, сказал спасибо, что помните нас, и уехал, не взяв ни копейки. Можно подумать, мы были довольно хорошими парнями.

Мы когда-нибудь взимаем плату за все это? Как правило, нет. Наше эмпирическое правило: берет ли за это друг деньги? Если бы вы заперлись в машине и позвонили другу, стал бы он взимать с вас плату за то, что вы наехали на ключ? Нет. Мы тоже не будем.

Давайте поговорим о том, почему это имеет экономический смысл. Предположим, что нам стоит 25 долларов, чтобы пройти и впустить этого клиента в его машину. Подумайте о стоимости рекламы на радио. В Далласе в часы пик 60-секундный рекламный ролик на популярной радиостанции стоит 700 долларов. За 25 долларов, которые мы потратили на то, чтобы посадить вас в машину, у меня, вероятно, есть клиент на всю жизнь. Сколько клиентов на всю жизнь я получу от радиорекламы за 700 долларов? Мне нужно 28 — 700 долларов разделить на 28 и получить 25 долларов — чтобы получить те же результаты от рекламы. Здравый смысл подсказывает мне, что мы не получим 28 клиентов на всю жизнь от одной радиорекламы.

Теперь все бесплатно? Конечно нет. Если нам нужно выйти и установить аккумулятор и генератор, мы возьмем с вас обычную плату плюс звонок. Но если это что-то необычное, например, сломанный ключ, мы не будем взимать плату. Мы просто поможем.

Если это для клиента, не существует такого понятия, как «нерабочее время». Служба поддержки работает круглосуточно. Должно быть. Во-первых, клиенты иногда будут просить вас сделать что-то после 17:00. или в воскресенье. И если действует правило: «Когда клиент говорит: «Можете ли вы», ответ всегда положительный», то и тогда оно должно быть утвердительным.

Но есть и более важная причина, по которой не бывает нерабочих часов. Как мы можем предоставить клиентам лучший сервис, если мы заставляем их следовать нашему графику? По определению, иногда это должно быть неудобно для них. Мы должны работать, когда они хотят, чтобы мы, а не когда мы хотим.

Вот что мы делаем. Мы рады доставить автомобили (при желании с бантиками на них) на дом людям на дни рождения, юбилеи и в канун Рождества — даже в воскресенье или праздник. Мы будем рады встретить кого-нибудь здесь, в дилерском центре, в воскресенье утром и устроить им частную демонстрацию, и если они захотят появиться в пижаме, мы не возражаем. Кто-то должен прийти в 9часов ночи, а мы закрываемся в 8? Без проблем. Мы подождем.

Как правило, все наши продавцы и консультанты по обслуживанию дают клиентам номера своих домашних телефонов. Если вы потеряете номер или его не будет с вами, ничего страшного. Все, что вам нужно сделать, это позвонить в автосалон. Офицер полиции, который будет там после того, как мы закроемся на ночь, договорится о том, чтобы нужный человек позаботился о вас.

Создайте подушку безопасности, чтобы вы всегда брали с клиентов как минимум на 1 доллар меньше, чем ваша оценка. Согласно городскому постановлению, мы обязаны предоставить клиентам гарантированную оценку того, сколько мы будем взимать с них за ремонт их автомобиля. Консультант по обслуживанию склонен делать оценку как можно ниже. Он боится, что мы потеряем бизнес, если покупатель посчитает цену слишком высокой и решит прицениться.

Но мы не хотим, чтобы наши консультанты по обслуживанию беспокоились об этом. На самом деле, мы просим их предусмотреть по крайней мере 10-процентную подушку безопасности в каждой оценке. Таким образом, мы можем гарантировать, что окончательный счет всегда будет меньше, чем мы указали. В самом худшем случае мы всегда, всегда, всегда как минимум на 1 доллар меньше, чем предполагалось. Результат? Счастливые клиенты.

Вот как это работает. Если вы принесете свой автомобиль для ремонта, который, как мы думаем, будет стоить 85 долларов, наша оценка будет 100 долларов. Таким образом, когда вы приходите забирать свою машину и обнаруживаете, что вам нужно заплатить всего 85 долларов, вы действительно счастливы. Мы не обдираем людей. Если это работа за 85 долларов, мы возьмем 85 долларов, хотя когда мы назвали 100 долларов, заказчик не жаловался.

Преимущество этого подхода в том, что мы встраиваем фактор безопасности на тот случай, если работа будет стоить немного больше, чем мы думали. Это также позволяет нам сделать немного больше для клиента, не взимая с него плату. Скажем, мы обнаружили, что дворники нуждаются в замене. Обычно это стоит около 7 долларов. Что ж, мы можем заменить их, и все же вернуть клиенту его машину со счетом, который будет меньше, чем цена, которую мы назвали. Теперь у клиента есть сильное ощущение, что он получил дополнительную ценность за свои деньги.

Риск заключается в том, что есть люди, которые сочтут первоначальную оценку в 100 долларов слишком высокой и начнут свой бизнес в другом месте. Но это может быть 1 или 2 процента людей. И если они действительно так считают, то мы не те люди, с которыми им следует иметь дело.

Улыбки — это хорошо, но настоящая проблема заключается в разработке систем, которые позволят вам делать работу правильно с первого раза. Когда люди думают об обслуживании клиентов, обычно на ум приходят теплые нечеткие вещи: сказать «пожалуйста» и «спасибо», «да, мэм» и «нет, сэр», позвонить в другой магазин, чтобы узнать, есть ли у них товар в наличии.

Это часть хорошего обслуживания, но это лишь малая часть.

Хорошее выполнение работы состоит из двух частей: во-первых, правильное выполнение работы с первого раза; и, во-вторых, иметь план действий, если что-то пойдет не так. Это как в ресторане: персонал может улыбаться до боли в челюсти и держать для вас стул, когда вы садитесь, но если еда не вкусная, вы вряд ли вернетесь. В ресторанах, универмагах, автосалонах и везде нужны системы, гарантирующие хорошее обслуживание, а не просто улыбки.

McDonald’s является лучшим примером такого подхода к обслуживанию клиентов. Когда «Макдоналдс» начал стремиться к тому, чтобы каждый раз подавать идеальную картошку фри в каждом магазине, национальных стандартов для картофеля не существовало. В Министерстве сельского хозяйства США не было системы оценок, в которой говорилось бы, что вот этот картофель хороший, другой лучше, а тот ужасен. Кроме того, никто точно не знал, насколько горячим должен быть жир, как можно гарантировать постоянную температуру во время приготовления или как следует хранить картофель, чтобы он не испортился.

К тому времени, как McDonald’s закончил работу, они уже знали, на какой почве следует выращивать картофель, чтобы достичь желаемой консистенции. Они даже создали собственное оборудование для жарки, чтобы картофель каждый раз готовился одинаково.

Для меня эта история является примером обслуживания клиентов. Уделяя все это внимание картофелю, McDonald’s фактически гарантировал, что картофель фри, который они вам подают, всегда будет хорош, потому что они устранили почти все переменные, которые могли сделать его менее совершенным.

Лучшие сервисмены по всей стране задумались о системах. Возьмите управление запасами. Идея, лежащая в основе этого, довольно проста: если у вас нет на складе того, что хочет клиент, вы не можете дать ему это. И если вы не можете дать покупателю то, что он хочет, вы не оказали ему должного обслуживания.

Wal-Mart предлагает отличный сервис; у него также лучшая система инвентаризации среди всех розничных продавцов. Каждый товар в магазине имеет штрих-код, и по мере его продажи этот факт фиксируется на кассе. В итоге данные из всех реестров Wal-Mart отправляются не только на склады Wal-Mart, но и поставщикам компании. Таким образом, если в магазине что-то заканчивается, производитель может отправить это на следующий день. Вы знаете, кто объяснил мне систему инвентаризации Wal-Mart? Дэвид Гласс, президент Wal-Mart.

Вот какое значение Wal-Mart придает системам инвентаризации, которые на самом деле являются еще одной формой обслуживания клиентов. Президент компании участвует в их создании и обеспечении их работы.

Уволить всех ваших инспекторов по контролю качества. Инспекторы делают людей неряшливыми. Если вы знаете, что кто-то проверяет вашу работу, вы можете не проверять ее сами. Мы усвоили этот урок трудным путем.

После долгих лет отсутствия инспекторов по качеству и получения индекса удовлетворенности клиентов (CSI) в девяностые годы мы решили, что лучший способ обеспечить 100-процентное качество — это провести 100-процентную проверку. Таким образом, мы могли бы поймать несколько проблем, которые решаются.

Итак, мы наняли семерых инспекторов. И знаете, что случилось? Наш CSI и наше качество упали. Поскольку у нас были все эти инспекторы, наши технические специалисты перестали чувствовать ответственность за свою работу. Они чувствовали, что это больше не их работа, чтобы убедиться, что работа, которую они делают, была абсолютно правильной. По их словам, для этого и нужны инспекторы.

В тот момент, когда мы убрали всех этих инспекторов, наш CSI повысился, как и качество работы. Сейчас это лучшее из того, что когда-либо было, потому что наши люди чувствуют большую ответственность за свою работу.

Если клиент вернет машину, то тот, кто сделал эту работу первоначально, сделает ее снова, не заплатив за повторный ремонт. Это справедливо, потому что «возвращения» вредят не только покупателю, который испытывает неудобства, но и компании.

Каждое возвращение обсуждается на нашем утреннем совещании по качеству, и менеджер техника также обсуждает это с ним. Таким образом, технический специалист будет знать, что задание вернулось, мы будем знать, что оно вернулось, и мы будем знать, почему оно вернулось.

Теперь, что бы мы ни делали, и как бы ни старались все кланяться, возвраты будут. Но вместо того, чтобы просто пожимать плечами и говорить «ошибки случаются», мы отслеживаем, какую работу нужно переделать, и пытаемся исправить те проблемы, которые были в наших системах и позволили проблеме проскользнуть.

Пока вы этим занимаетесь, также уволите свой отдел обслуживания клиентов. Пока вы избавляетесь от своих инспекторов, вы также можете уволить своих представителей по обслуживанию клиентов. Обслуживание клиентов слишком важно, чтобы оставить его в отдельном отделе.

Каждый должен быть представителем по обслуживанию клиентов. Во всяком случае, так это видит заказчик. Клиенты судят об услуге, которую они получают, по тому, как хорошо к ним относятся все, с кем они контактируют. Если кассир грубит или продавец бесполезен, покупатель думает, что его обслужили ужасно, независимо от того, насколько полезными могут быть люди из отдела обслуживания клиентов. И он прав.

Приоритетом номер один в наших дилерских центрах является удовлетворение потребностей клиентов. Если вы не сделаете клиента счастливым, вы здесь долго не проработаете. Вы можете быть лучшим продавцом или самым продуктивным техническим специалистом, но если ваш CSI не очень хорош, вы станете историей.

Сделайте все правильно с первого раза. Леонард Л. Берри, директор Центра исследований розничной торговли в Texas A & M, на основании своих исследований обслуживания клиентов пришел к выводу, что для клиента нет ничего более важного, чем «выполнение обещанного обслуживания».

«Клиенты хотят, чтобы сервисные организации хорошо выглядели, были отзывчивыми, обнадеживающими, чуткими и, самое главное, — надежными», — говорит он. «Клиенты хотят, чтобы фирмы делали то, что, по их словам, они собираются делать».

Подумайте о People Express. Идея компании была отличной. В некоторых случаях они будут летать с вами по сниженным тарифам всего за 19 долларов. Но в конце концов People Express потерпел неудачу, и причина проста. Компания не сдержала своего слова. Самолеты постоянно опаздывали, и никогда нельзя было знать наверняка, собираются ли они вообще взлетать. People Express не сдержала свое обещание об обслуживании, данное публике.

Лучшая в мире система обслуживания клиентов также и самая простая: делайте то, что обещали сделать, и делайте это правильно с первого раза.

Слишком часто, когда люди говорят об обслуживании клиентов, они объясняют, что делать, если кто-то облажался. То, как вы исправляете ошибку, конечно, важно, но если вы изначально делаете работу правильно, вам не за что извиняться.

Это важно. Мы обнаружили, что если мы просто реагируем на проблемы, страдает наше качество. Чтобы выяснить, что вызвало проблему в первую очередь, мы анализируем ситуацию и корректируем процесс раз и навсегда.

Если что-то идет не так, исправьте это быстро и весело. Скажите каждому сотруднику: если у клиента есть проблема, решите ее. Если вы не можете решить эту проблему, обратитесь к своему менеджеру. Если он не может ее решить, отдайте ее генеральному директору, но немедленно решите проблему.

Что происходит, когда что-то идет не так?

Во-первых, приносим свои извинения. Затем устраняем проблему. Немедленно. За последние 20 лет я обнаружил, что это два ключа к работе с жалобами.

Сначала извинения. Мы делаем большое дело из того, что ошибаемся. Проблема — какой бы она ни была — очень важна для клиента.

Предположим на минуту, что мы испортили сеть магазинов синих джинсов. Мы могли бы продавать 1000 пар в день и знать, что 4 из этой 1000 так или иначе будут бракованными. Это означает, что каждый день, приходя на работу, мы знаем, что в среднем будет четыре проблемы. Через некоторое время мы можем начать говорить себе: «Эй, у нас все хорошо. На каждую 1000 проданных нами штук приходится 996».

Случайный дефект может показаться нам не такой уж большой проблемой. Но это к заказчику. Он не покупает 1000 пар джинсов, или 100, или даже 10. Он покупает одну. И он не хочет слышать: «Ну, этого и следовало ожидать», когда приносит дефектный обратно. Что касается его, то мы облажались в 100% случаев — он купил одну пару джинсов, и эта пара оказалась бракованной.

Мы должны сообщить ему, что искренне сожалеем о допущенной ошибке. Обычно устных извинений будет достаточно. Но если дело серьезное, мы можем написать записку, или позвонить, или даже — если проблема требует этого — послать дюжину роз.

Клиент должен признать нашу искренность. У нас нет распечатанной формы с извинениями, которую мы рассылаем, когда что-то идет не так. Это так же плохо, как вообще ничего не делать. Но просто извиниться недостаточно.

Сразу после того, как мы извиняемся, мы отвозим машину в мастерскую, где сначала ее обрабатывают. независимо от того, сколько других автомобилей мы ждем. И техник, который работал с автомобилем изначально, будет тем, кто сделает ремонт. Но перед тем, как он пойдет на работу, с ним поговорит его начальство. Ошибка не может быть связана с техническим специалистом. Консультант по обслуживанию мог дать ему неправильные инструкции, или установленная им деталь могла выйти из строя после того, как клиент забрал машину домой. Но независимо от того, что вызвало проблему, каждый позаботится о том, чтобы ему было комфортно делать то, что он собирается делать.

Мы придаем большое значение своим ошибкам. И делая из них большое дело — разговаривая с техническим специалистом, консультантом по обслуживанию и менеджерами магазина — мы доносим до них, что хотим сделать работу правильно с первого раза.

Если клиент просит что-то, чего у вас нет, попытайтесь это получить. Как мы уже говорили ранее, один из лучших способов оказания услуг — это спросить у клиента, чего он хочет, а затем дать ему это. Но как вы можете дать покупателю то, что он хочет, если у вас этого нет?

Вы не можете. И это подводит нас к важности инвентаря и системы управления им.

Один из способов гарантировать, что покупатель никогда не разочаруется, — это всегда иметь под рукой огромный ассортимент. Вариант, конечно, но очень дорогой. Лучше иметь систему, которая анализирует ваш инвентарь и позволяет вам знать, что у вас должно быть на складе, а что нет.

Например, вот как мы отслеживаем количество новых автомобилей. Мы хотим, чтобы автомобили находились в эксплуатации 45 дней, и это число неуклонно сокращается по мере роста цен на автомобили.

Мы балансируем наши запасы по всем моделям — нам нужен 45-дневный запас Coupe de Villes, 45-дневный запас Fleetwoods и так далее. Рассмотрение продаж по конкретной продуктовой линейке (Эльдорадо) в отличие от общего объема продаж (все Кадиллаки) позволяет нам переупорядочить бестселлеры, даже если общий объем продаж низкий.

Мы также отслеживаем наш инвентарь по возрасту. Если автомобиль простоял на стоянке более 45 дней, есть причина, по которой он не был продан. Наверное, с ним что-то не так. Это может быть непопулярный цвет, или он грязный и припаркован в углу. Выяснить, почему что-то не продается, так же важно, как и почему.

Но самое главное, что мы измеряем, это доступность, т.е. как часто у нас есть на складе то, что нужно покупателю? Если клиент просит что-то, чего у нас нет, мы регистрируем его запрос как потерянную продажу. Мы внимательно отслеживаем упущенные продажи. Это помогает нам понять, что заказать. Слишком часто покупатели в магазине склонны полагаться на инстинкт, а одного инстинкта недостаточно. Вы должны точно знать, чего хочет клиент.

Количество запасов, которые у нас есть в наличии, определяется скоростью продажи товара, временем, которое требуется для его пополнения, и процентными расходами.

Чтобы выяснить, как долго чувствительные к дате запасы лежат на полке, мы используем цветные метки. Каждый товар маркируется, и цвет бирки говорит нам, как долго у нас была эта часть. Синяя бирка означает, что деталь пришла в январе, красная — в феврале.

Если вы занимаетесь розничной торговлей, например одеждой, где люди видят ваши товары, потому что они лежат на полу, вы можете действовать более тонко. Треугольник на ценнике может означать, что товар прибыл в марте. Квадрат может означать, что это произошло в апреле.

Один из способов бесплатно расширить свой инвентарь — установить торговые отношения с аналогичными предприятиями. Скажем, вы управляете магазином женской одежды. Вы должны иметь возможность торговать с другими близлежащими магазинами, чтобы получить то, что хотят ваши клиенты. Возможность обмениваться товарами позволяет расширить доступный инвентарь без необходимости носить его с собой.

Системный подход составляет 80 процентов обслуживания клиентов. Ключ в том, чтобы разработать системы, которые позволят вам каждый раз давать клиенту то, что он хочет.

 

Адаптировано из книги «Клиенты на всю жизнь» Карла Сьюэлла и Пола Б. Брауна . Авторские права �(c) 1990 – Carl Sewell . Опубликовано Doubleday/Currency. Браун — старший автор в Inc. эффективная система обслуживания клиентов. Карл Сьюэлл и Пол Браун считают, что внедрение такой системы в вашем бизнесе поможет увеличить прибыль в несколько раз, ведь превращение случайных клиентов в постоянных клиентов дает ряд преимуществ.

Карл Сьюэлл — американский предприниматель, владелец автосалона, создатель уникальной системы привлечения и удержания клиентов, которая помогла ему в несколько раз увеличить прибыль своего бизнеса.

Пол Браун — писатель, сотрудник газеты New York Times, автор нескольких книг под своим именем и в соавторстве с другими писателями.

Превращение случайных клиентов в постоянных клиентов дает ряд преимуществ

• Постоянные клиенты покупают ваш товар или услугу гораздо быстрее, их намного проще продать, потому что они уже знают вас, а вы знаете их, их нужды и желания. Это значительно снижает затраты на маркетинг.
• Постоянные клиенты лояльны к вашим ценам, потому что им проще заплатить немного больше, чем тратить время на поиски новой и неизвестной компании.
• Постоянным клиентам будет легче покупать у вас и другие ваши продукты, потому что вы уже завоевали их доверие.

Прежде чем приступить к созданию системы поддержки и удержания клиентов, Карл Сьюэлл и Пол Браун рекомендуют выполнить следующие условия:

1. Поставить перед собой цель стать номером один в своем бизнесе
2. Не останавливайтесь на частичных улучшениях
3. Не обещайте клиентам невозможного
4. Помните, что люди покупают не только продукт, но и решение своих проблем

Чтобы построить эффективную систему обслуживания клиентов, Карл Сьюэлл и Пол Браун описать десять заповедей.

Десять заповедей

Верните их живыми

Спросите своих клиентов, чего они хотят, и давайте им это снова и снова. Самая распространенная ошибка заключается в том, что вы думаете, что знаете, чего хотят покупатели. Не думай за них. Для выяснения мнения клиента авторы рекомендуют использовать следующие инструменты: краткая анкета (карточка с 3 вопросами), длинная анкета (форма с 49 вопросами), фокус-группы .

Системы, а не улыбки

То, что вы говорите своим клиентам «пожалуйста» и «спасибо», не гарантирует, что вы выполняете работу правильно. Авторы рекомендуют внедрить системный подход к своему бизнесу. После того, как вы разработали систему, проверьте каждый блок на наличие ошибок, а затем исправьте их. После внедрения системного подхода необходимо организовать его постоянный контроль.

Обещай меньше, делай больше

Клиенты ожидают, что ты сдержишь свое обещание. Авторы советуют превзойти ожидания потребителей и сделать больше обещанного. Для этого сначала добавьте несколько процентов сверху, чтобы потом можно было меньше просить.

Когда клиент спрашивает, ответ всегда «Да».

Когда клиент просит что-то, связанное с вашим продуктом или услугой, вы должны быть готовы сказать «Да». Авторы советуют проявить гибкость, даже если вы еще не знаете, как выполнить пожелания заказчика.

Уволить инспекторов и отдел по работе с клиентами

Каждый сотрудник компании, который общается с клиентами, должен иметь право рассматривать жалобы и решать проблемы. Инспекторы по качеству часто делают исполнителей небрежными, потому что сотрудники перестают чувствовать ответственность за свою работу. Авторы считают, что обслуживание клиентов является слишком важным сегментом бизнеса, чтобы оставлять его отделу по работе с клиентами. О них должен заботиться каждый, ведь о качестве обслуживания судят все, с кем клиенту приходится общаться.

Жалоб нет? Что-то не так

Авторы считают, что каждая проблема и жалоба — это урок, из которого можно сделать правильные выводы, и в этом ценность критики. Карл Сьюэлл и Пол Браун предлагают упростить процесс подачи жалоб покупателю. Если потребителю не предоставить эту возможность, он не почувствует своей ценности для компании и в большинстве случаев уйдет к конкурентам. Всегда поощряйте своих клиентов говорить с вами о том, что вы делаете неправильно. Есть три ключевых действия при работе с жалобами: признать ошибку, принести искренние извинения и немедленно решить проблему.
Но авторы также говорят, что клиент не всегда прав, все зависит от суммы денег и справедливости требований.

Измерить все

Хороший способ понять, что еще можно улучшить в компании, — это измерить все, что возможно, включая работу генерального директора. Изучите динамику внутри компании и сравните ее с данными по всей отрасли. Измерения должны быть честными, основанными на фактах. Авторы советуют, как только вы достигнете своих целей, вам нужно ставить новые, более высокие, потому что, если вы не будете постоянно совершенствоваться, ваши конкуренты вас обгонят.

Несправедливые зарплаты

Карл Сьюэлл и Пол Браун говорят, что если работникам платят больше, чем их конкурентам, они будут гордиться своей компанией. Платите своим сотрудникам как партнерам. Не меняйте правила, если продавец стал слишком много зарабатывать. Не ищите возможности сэкономить на его заработке, так как он увеличивает вашу прибыль.

Ваша мама была права

Уважение и вежливость по отношению к покупателю – это желание избавить его от проблем и сделать посещение максимально приятным. Если вам удастся упростить ему жизнь — вы приобретете ценность в его глазах. Чтобы сотрудники были вежливы с клиентами, менеджеры должны быть вежливы с подчиненными. Вы не можете ожидать хорошего обслуживания от своих людей, если сами плохо с ними обращаетесь.

Японизировать их

Заимствовать идеи и улучшать их. Лучшие практики всегда копируются конкурентами, поэтому внедряйте их в свой бизнес и потом постоянно совершенствуйтесь.

Авторы дают некоторые рекомендации

1. Ставьте высокие цели и поднимайте планку по мере их достижения.
2. Постоянно генерируйте новые идеи и улучшайте существующие.
3. Периодически тестируйте каждый бизнес-процесс и функцию на предмет улучшения.
4. Проведите пробные закупки у конкурентов, чтобы определить передовой опыт, который можно скопировать.
5. Узнайте, что ваши конкуренты думают о вашей бизнес-системе и инновациях в работе с клиентами.
6. Пригласить консультантов для ознакомления с подходами и идеями других компаний, в том числе из других отраслей.

Карл Сьюэлл и Пол Браун предупреждают, что все эти заповеди и советы бесполезны, если они не приносят прибыли вашему бизнесу.

Хотя книга посвящена автомобильному рынку, большинство показанных методов могут быть применены в любом бизнесе для достижения действительно высокой прибыльности.

И всегда помните, что для прибыльности вашего бизнеса очень важно, чтобы клиент, совершивший у вас покупку или воспользовавшийся вашей услугой, вернулся к вам.

Подробнее читайте обзоры книг по маркетингу и продажам в специальном разделе сайта.

Сообщение в блоге Total Performance Leadership #9: Опыт работы с клиентами — десять заповедей обслуживания клиентов Случайные люди на улице, Сьюэлл ведет свой бизнес с Десятью заповедями обслуживания клиентов.

Верните их живыми. Спрашивайте клиентов, чего они хотят, и давайте им это снова и снова. Системы, а не смайлы.  Говорить «пожалуйста» и «спасибо» не гарантирует, что вы сделаете работу правильно с первого раза и каждый раз. Только системы гарантируют вам это. Обещано, перевыполнено.  Покупатели ожидают, что вы сдержите свое слово. Превысить это. Когда клиент спрашивает, ответ всегда положительный.  Период. Уволить инспекторов и отдел по работе с клиентами. Каждый сотрудник, работающий с клиентами, должен иметь право рассматривать жалобы. Жалоб нет? Что-то не так.  Поощряйте своих клиентов говорить вам, что вы делаете неправильно. Измерить все.  Бейсбольные команды делают это. Это делают футбольные команды. Баскетбольные команды делают это. Вы тоже должны. Заработная плата несправедлива.  Платите людям как партнерам. Твоя мать была права.  Проявляйте уважение к людям. Будьте вежливы. Оно работает. японских им.  Узнайте, как на самом деле это делают лучшие; сделать их системы своими. Затем улучшайте их.

ПРЕДУПРЕЖДЕНИЕ:  Эти десять правил не стоят и выеденного яйца… если только вы не получаете прибыль. Вы должны зарабатывать деньги, чтобы оставаться в бизнесе, предоставлять хорошие услуги и заботиться о своих коллегах по работе. Это все слова Карла Сьюэлла.

Сьюэлл говорит: «Самое важное, что мы когда-либо делали в нашей компании, — это решение быть лучшими. Задолго до того, как я встретил своих новых друзей в Японии, для меня было важно понятие «итибан». Быть последним, застрявшим в моем зобе». Это единственное решение Карла Сьюэлла в 1967 лет стал поворотным моментом в восхождении Сьюэлла к известности. Благонамеренные люди часто воздерживаются от разговоров о том, что их организации стремятся быть лучшими, опасаясь преувеличить или использовать преувеличения. Не ошибитесь. Ни один лидер или организация никогда не станут лучшими в своем секторе, не приняв предварительно решения и не объявив об этом.

По словам Сьюэлла, решение стать лучшим сделало его жизнь и жизнь его сотрудников проще, веселее и прибыльнее. Проще, потому что это положило конец многим спорам. Дискуссии в Sewell сводятся к вопросу: сделает ли это нас лучше? Если это произойдет, и есть какой-либо мыслимый способ, которым они могут себе это позволить, они это сделают. Если этого не будет, они не будут. Весело, потому что гораздо приятнее работать с людьми, преследующими одни и те же цели. Люди, которые не верят, что они должны быть лучшими, не живут долго. Более выгодно, потому что клиентам нравится, как с ними обращаются, и они возвращаются. Они не только возвращаются, но и рассказывают своим друзьям, родственникам и соседям о своем опыте работы в Sewell, что становится очень важным элементом их маркетинговых усилий.

Как и любая организация, которую мы изучали и которая славится высоким качеством обслуживания клиентов, Сьюэлл признает пожизненную ценность клиента. В 2002 году Карл подсчитал, что клиент, с которым хорошо обращаются, потратит на Sewell 517 000 долларов за всю свою жизнь. С поправкой на инфляцию пожизненная стоимость покупателя автомобиля в 2020 году составляет 743 394 доллара. Пожизненная ценность обычного посетителя ресторана может легко превысить 100 000 долларов, а пожизненная ценность покупателя супермаркета может легко превысить 500 000 долларов! Рассмотрение каждого клиента в этом свете должно привести к совершенно иному решению, чем рассмотрение клиентов на основе экономической ценности одной транзакции. Именно Том Питерс первым помог Карлу количественно определить истинную ценность клиента на протяжении всей жизни. Питерс, написавший В поисках совершенства , настаивал на том, чтобы мы придерживались нашего вязания, приближались к клиентам и относились к ним с учетом их пожизненной ценности. Сьюэллу потребовалось некоторое время, чтобы понять, как это сделать.

Сьюэлл опросила достаточно клиентов, чтобы понять, что большинство людей скорее предпочтут пройти тщательную чистку зубов у дантиста, чем терпеть поездку к автодилеру. Он обнаружил, что клиенты не очень хороши в предложениях по улучшению, но великолепно рассказывают ему о том, что им не нравится в работе с ними. Им не нравились их часы работы, то, что их сотрудники были грубы, что им приходилось возвращать свои машины, чтобы починить то, что не было исправлено с первого раза, что они не могли обслуживать свои машины в субботу, что их территория была грязной или плохо ухоженной, и что они были без машины, когда их обслуживали.

Как только Сьюэлл понял, что их клиенты ненавидят в работе с ними, они приступили к устранению проблем. Все дилерские центры Sewell, включая их сервисные отделы, теперь открыты с 7:00 до 19:00. С понедельника по субботу. Все услуги, оказываемые сотрудниками, измеряются, и все, кроме отличного обслуживания, недопустимо. Обслуживание выполняется с первого раза, и у Сьюэлла самый большой парк автомобилей, сдаваемых в аренду в бизнесе. И для этого не нужно записываться!

Одним из самых больших опасений Карла при публикации своей книги « Покупатели на всю жизнь» было то, что она будет рассматриваться как книга для автосалонов или просто для различных видов розничной торговли. Карл усвоил то же, что и мы, проводя исследование для нашей архитектуры Total Performance Leadership, а именно, что обучение у лучших в каждом секторе имеет огромную ценность. Очень легко стать близоруким, если все, что мы делаем, это фокусируемся на нашей собственной отрасли. Карл избегал консультантов, специализирующихся на автомобильной промышленности, поскольку они часто упускают из виду этот важный момент.