Что Такое Agile, Кому он Подходит, а Кому Нет 💥 + Кейсы
13 сентября, 2022 г.
2 отзыва, в среднем 4 из 5
Agile в управлении проектами — это применение принципов гибкой разработки в проектном менеджменте с высокой степенью неопределенности и рисков.
1. | Что такое Agile? |
2. | Зачем нужен Agile? |
3. | Как работать по Agile? |
4. | Без чего Agile не будет работать? |
5. | С чего начать внедрение Agile в компании? |
6. | Сколько стоит внедрение Agile? |
7. | Разница между Agile Coach и Scrum Master? |
Примеры того, что вы работаете в соответствии с принципами Agile | |
9. | Примеры не Agile — когда вы и ваши процессы не соответствуют принципам и методам Agile |
10. | История создания Agile-манифеста |
Что такое Agile Manifesto простыми словами | |
12. | Методы управления проектами |
13. | Когда нужен Agile? |
14. | Как Agile планирование помогает в условиях неопределенности? |
15. | Минусы методологии Agile, или когда Agile не поможет |
16. | Waterfall и Agile модели разработки — в чем различия и зачем это нужно знать? |
17. | Как работает гибрид гибких и негибких методологий |
18. | Кейс гибридного подхода GanttPro |
19. | Когда Agile не нужен? |
20. | Что почитать по методологии Agile? |
Что такое Agile?
Agile — это методология разработки программного обеспечения, призванная помочь командам быстро и эффективно создавать продукты.
Она была создана в 2001 году 17 разработчиками, которые были разочарованы существующим положением дел в разработке программного обеспечения. Они собрались вместе, чтобы создать процесс, который обеспечивал бы постоянную обратную связь и корректировку, а также способствовал сотрудничеству между членами команды. Результатом стал набор принципов, которые определяют, как agile–команды работают вместе над проектами, определяют приоритеты функций и принимают решения, основанные на потребностях клиентов.
Agile — это гибкий способ управления проектами. Его еще называют гибкой методологией. Гибкость в том, что продукт может меняться в процессе создания. Команда реагирует на пожелания пользователей, клиента и ситуацию на рынке.
Ну а если говорить языком опытных Agile–коучей, Аджайл — это образ мышления, основанный на здравом смысле.
В методологии Agile на первое место выходит клиент. Им может быть заказчик или конечный пользователь продукта, а лучше и те, и другие.
Продукт должен решать задачи клиента и нравится ему.
Поэтому Аджайл–команда начинает работу над продуктом с выяснения того, что нужно клиенту. Команда выпускает новый функционал, и каждый раз собирает обратную связь у клиента. Это помогает сделать продукт, который решает поставленные задачи. За такой продукт люди готовы платить.
Негласный девиз гибких методологий: лучше сделать быстро и с багами, но сразу понять, нужен продукт кому–то или нет.
Если объяснять простыми словами, то Agile применяют, когда точно неизвестно, что нужно клиенту, какой продукт будет востребован на рынке. Чтобы узнать это, продукт выпускают частями, по каждой из них собирают обратную связь и проверяют экспериментами.
Agile сфокусирован на командную работу, тесное взаимодействие, личную ответственность. Многие из лучших компаний используют Agile, однако внедрение Agile может быть непростой задачей.
Agile способствует сотрудничеству между членами команды, а также поощряет частую обратную связь и общение между всеми членами команды на протяжении всего проекта.
Он также стремится минимизировать потери, ограничивая требования, которые не являются необходимыми для конечного продукта, тем самым минимизируя переделки и задержки в поставке.
Agile ориентирован на максимально быстрое создание работающего программного обеспечения, а не на создание идеального продукта перед его выпуском.
Методы Agile основаны на итеративной разработке, когда решение развивается благодаря совместным усилиям самоорганизующихся межфункциональных команд. Каждая команда несет ответственность за свою работу и в то же время должна быть наделена правом принимать решения для удовлетворения меняющихся потребностей клиентов и пользователей.
Вместо того чтобы использовать длинные фазы, похожие на водопад, с обширной документацией, agile–команды создают рабочее программное обеспечение в короткие циклы, называемые спринтами, а затем быстро тестируют и получают обратную связь, прежде чем начать новый спринт. Такой подход помогает обеспечить качество, поскольку позволяет учитывать отзывы пользователей на ранних стадиях процесса.
3 профессия
21 курсов
71 тренингов
431 модулей
2 765 уроков
128 часов видео
Длительность обучения — 6 месяцев
2 занятия в неделю
+ 2 765 уроков на платформе
Освойте IT–профессию «Продакт–менеджер»
С нуля, без опыта в IT. Цель обучения — трудоустроить вас в Enterprise IT–компании: Сбер, ВТБ, Ozon и Yandex.
- Вы получите железную уверенность в ваших компетенциях — для новой работы или развития карьеры в вашей текущей компании
- Вы получите реальный коммерческий опыт до конца обучения
- Работаем до этапа закрытия собеседования и трудоустройства
- Начнете участвовать в карьерных активностях с первого занятия
- Дополнительные карьерные активности по поиску работы за рубежом и релокации — по желанию, без дополнительной платы
- Индивидуальный подход — проводим Welcome–интервью, оцениваем уровень и составляем индивидуальный Roadmap
- Обучение продуктовой аналитике и работе с продуктовыми метриками, с обязательной реальной «Data Science» практикой
- Доступ к материалам профессии «Скрам–мастер & Agile–коуч»
- Единый доступ к образовательной платформе со всеми курсами, тренингами, воркшопами и профессиями — включая обновления
- Поможем в создании правильного экспертного имиджа и сделаем вам крутое интро в профессиональное продуктовое комьюнити
- Погрузим вас в продуктовый контекст и научим разговаривать с разработчиками, аналитиками и руководством на одном языке
- Научим отстаивать свою позицию, защищать бэклог и иметь вес при принятии продуктовых решений на всех уровнях компании
Ведем набор на новый поток обучения 2022 года профессиям «Скрам–мастер» и «Продакт–менеджер» — в IT, со стажировкой и трудоустройством
Профессия «Продакт–менеджер»
Методы управления проектами
Agile лег в основу разных методов управления проектами.
Методы помогают выстроить рабочие процессы в зависимости от продукта, условий, команды и конечного результата.
Методы гибкого управления подходят не только для IT–компаний. Их применяют строительные фирмы, банки, стоматологии, медцентры, бренды одежды и другие бизнесы.
Scrum выбирают для проектов, которые создают с нуля. Команде не от чего оттолкнуться, какой результат будет в конце — неизвестно. Задачи в Скрам делятся на подзадачи, для каждой назначается свой приоритет: делать ее сейчас или позже. Задачи распределяются на спринт, который длится 2-3 недели. В конце спринта команда выпускает готовую часть продукта или функцию.
Фреймворк построен на процессах: обязательные стендапы, митинги и ретроспективы. На этих встречах члены команды обсуждают задачи, ход работы, сложности, с которыми сталкиваются.
В Scrum–команду входит Product owner (владелец продукта) и Скрам–мастер. Product owner выступает в роли руководителя, он общается с заказчиком, ставит задачи команде.
Scrum master планирует и организует совещания, он отвечает за соблюдение правил Скрам, устраняет препятствия, которые мешают команде работать.
Пример: разрабатываем приложение онлайн–стилист. Пользователь вводит данные и получает капсулу одежды для нужного случая.
Kanban перешел в IT с заводов Тойота, его использовали в цехах, чтобы контролировать объемы и сроки производства. Канбан помогал производить столько деталей, сколько нужно потребителям.
В айти Канбан–метод применяют для улучшения и поддержки готовых продуктов. Команда понимает, какой результат хочет получить в конце и поэтапно к нему идет. Метод подходит для команд с узким профилем, например, только iOS–разработчики или только аналитики.
В Канбан–методе нет жестких правил и обязательного следования ценностям Agile: совещания, стендапы и ретроспективы можно не проводить, если это не нужно команде и не влияет на разработку. Важный элемент Kanban — доска. На ней должно быть видно, как идут дела в проекте, на какой стадии находится каждая задача.
В Канбан есть ограничение на количество задач, которые можно взять в работу в один момент.
Пример: есть приложение онлайн–стилист. Нужно добавить к нему функционал онлайн–шопинга со стилистом.
Lean применяют, когда есть проблемы с рабочими процессами: команда не успевает сделать задачи к дедлайну, на проект потратили больше денег, чем планировали, привлекли к разработке двух дизайнеров, хотя все задачи мог сделать один специалист.
Метод Lean помогает разобраться, в каком месте компания теряет ресурсы, время и деньги.
В Lean нет готовых инструментов: делай так, а так не делай. В этом методе команда фокусируется на создании ценности для клиента: выяснить, что нужно клиенту, и дать ему именно это. От ненужных процессов отказаться и сэкономить на этом.
Пример: при работе над приложением онлайн–стилист команда потратила время на дизайн кнопок. Для пользователей было важнее наладить поиск одежды по брендовым магазинам.
Как Agile планирование помогает в условиях неопределенности?
Agile–планирование в условиях крайней неопределенности — это стратегия планирования, которая позволяет командам быстро двигаться и менять направление по мере необходимости.
Как правило, при планировании agile–проектов команда начинает с плана высокого уровня, затем учитывает реалии ситуации (например, изменение требований) и корректирует свои планы в соответствии с ними. Эта стратегия хорошо работает во многих случаях.
Однако в некоторых случаях вокруг проекта так много неопределенности, что традиционные методы agile–планирования не будут эффективными. Например, если вы не знаете точно, как должен выглядеть ваш продукт к концу проекта, или если вы не знаете, сколько времени потребуется на создание продукта, традиционные методы agile–планирования вам не подойдут — вам нужно что–то другое.
Agile–планирование в условиях крайней неопределенности позволяет командам оставаться гибкими, сохраняя при этом возможность выбора будущего. Это достигается за счет разбивки больших задач на более мелкие и обеспечения того, чтобы каждый знал, над чем он работает в любое время, чтобы никто не застрял, делая то, что он еще не должен делать (или делая что–то дважды).
Agile–планирование в условиях крайней неопределенности — это управление проектами с неизвестными результатами и сроками. Этот тип управления проектами обычно используется в ситуациях, когда нет четкого плана, которому можно следовать, или когда план не может быть установлен из–за факторов, не зависящих от команды.
При работе над гибким проектом, характеризующимся крайней неопределенностью, важно помнить, что количество информации, которую вы сможете собрать о своем проекте и его результатах, будет зависеть от типа работы. Например, если вы работаете над проектом по разработке программного обеспечения, вам может быть сложнее предсказать, сколько времени потребуется членам вашей команды для выполнения определенных задач, чем если бы они работали над архитектурным проектом.
Важно также, чтобы отсутствие определенности не мешало вам принимать решения относительно вашего продукта или услуги — лучше просто принимать решения на основе той информации, которая доступна вам в любой момент времени, а не пытаться угадать, что может произойти позже.
Agile–планирование — это методология, которая особенно хорошо подходит для ситуаций крайней неопределенности.
Agile–планирование в условиях крайней неопределенности включает в себя следующие шаги:
Определить все возможные риски и возможности, связанные с проектом.
Для каждого риска или возможности определить вероятность его возникновения и его влияние, если он возникнет.
Присвоить каждому риску или возможности значение, основанное на их вероятности и воздействии, используя один из нескольких методов (например, средневзвешенное значение 1/3).
Используя средневзвешенное значение, определите общую стоимость каждого риска или возможности. Это общее значение представляет собой ожидаемое влияние на успех проекта и должно использоваться вместо единой точечной оценки при принятии решений о распределении ресурсов для оценки объема, графика и стоимости проекта.
Когда вы работаете в постоянно меняющейся среде, может быть непросто придерживаться намеченных планов.
Но есть способы убедиться, что ваши планы хотя бы в некоторой степени соответствуют плану, и даже если это не так, вы можете адаптировать и изменять их на ходу.
Одна из самых важных вещей, которую вы можете сделать, работая в условиях крайней неопределенности, — это использовать гибкое планирование.
Настоящая сила гибкого планирования заключается в том, как оно помогает вам задуматься о своих приоритетах: Вам не нужно точно знать, что произойдет дальше или сколько времени займет то или иное действие; вместо этого вам нужно сосредоточиться на текущих задачах и следить за тем, чтобы они выполнялись по порядку. Таким образом, если случится что–то непредвиденное (например, срочная встреча), вы не будете тратить время на планирование того, чего никогда не было!
Когда Agile не нужен?
Agile — это образ мышления, способ думать о том, как мы создаем программное обеспечение.
Это признание того, что мы все ошибаемся, и что даже самые лучшие планы могут пойти не так. Поэтому важно воспринимать изменения как возможность, а не как угрозу.
Но иногда изменение нашего процесса или рабочего процесса не поможет нам двигаться вперед. Иногда лучше просто довести дело до конца и двигаться дальше — и когда это происходит, agile, вероятно, не подходит для вашей компании.
Agile — популярный подход к разработке программного обеспечения, но он подходит не для всех ситуаций. На самом деле, если вы работаете над проектом, который не требует быстрых изменений и постоянной обратной связи, то, возможно, вам лучше придерживаться традиционных подходов.
Agile чаще всего используется в проектах, где требования постоянно меняются или где быстрые итерации приносят больше пользы, чем долгосрочное планирование. Если ваш проект не подходит под это описание, значит, есть лучшие варианты.
Когда Agile не нужен, это обычно происходит потому, что у вас есть высокий уровень уверенности в том, что вы создаете.
Например, если вы создаете новый продукт для существующего клиента и точно знаете, чего он хочет, вам не нужно работать в режиме agile. Вы можете просто продолжить работу и создать продукт.
Другой сценарий, в котором Agile не нужен, — это когда нет никаких неизвестных о том, что вы создаете или зачем вы это делаете. Так, если ваша компания существует уже долгое время и точно знает, чего хотят ее клиенты, то Agile может и не понадобиться.
Agile не нужен, если проект не требует его применения. Например, если проект имеет очень четкий и хорошо определенный объем, то нет необходимости использовать Agile, потому что не будет большой неопределенности или изменений в требованиях. Аналогично, если над проектом работает только один человек, то Agile не нужен, потому что не будет сотрудничества с другими членами команды.
Существует множество ситуаций, в которых Agile не является лучшим подходом для проекта.
Если вы работаете над проектом, который должен быть завершен к определенному сроку, или если он должен быть выполнен в рамках определенного бюджета, то Agile может не подойти.
Причина проста: Agile был разработан для того, чтобы команды могли быстро двигаться и быстро проводить итерации. Если в вашем проекте нет места для этого, то, возможно, Agile не подходит.
Еще одна ситуация, когда Agile может не подойти, — это когда в вашей организации уже есть процессы и инструменты, которые хорошо работают. Если у вас есть установленный процесс, который работает на вас, и все члены вашей команды знакомы с ним, тогда нет необходимости в изменениях — и, следовательно, нет необходимости в Agile.
| ||||||||||||
| ||||||||||||
| ||||||||||||
| ||||||||||||
| © 2006-2022 Издательство ГРАМОТА разработка и создание сайта, поисковая оптимизация: krav.ru | ||||||||||||
Вопросы теории и практики (входит в перечень ВАК). Тамбов: Грамота, 2021. № 6. С. 1117-1125.
А. И. Герцена
В результате выявлены отличительные характеристики Agile-технологии гибкого управления проектной деятельностью, сформулированы базовые принципы формирования информационно-коммуникационной компетентности на основе Agile-технологии гибкого управления проектной деятельностью, определены основные подходы к моделированию проектно-исследовательской деятельности студентов вузов в процессе формирования информационно-коммуникационной компетентности посредством Agile-технологии гибкого управления проектной деятельностью.
Бесплатный просмотрщик PDF-файлов можно скачать здесь.
Авторская версия. М.: Исследовательский центр проблем качества подготовки специалистов, 2004.
Горловка, 25-26 апреля 2013 г.). Горловка: ФЛП «Пантюх Юрий Федорович», 2013.
org/paper/SCRUM-Development-Process-Schwaber/8e1c7055ee7f45581fb19934d5aef2b48b931802что это такое, как это работает и почему это круто
Что такое скрам?
Scrum — это фреймворк, помогающий командам работать вместе. Как и команда по регби (откуда она и получила свое название), готовящаяся к большой игре, схватка побуждает команды учиться на собственном опыте, самоорганизовываться при работе над проблемой и размышлять о своих победах и поражениях, чтобы постоянно совершенствоваться.
Хотя скрам, о котором я говорю, чаще всего используется командами разработчиков программного обеспечения, его принципы и уроки можно применять ко всем видам командной работы. Это одна из причин, по которой скрам так популярен. Скрам, часто рассматриваемый как гибкая структура управления проектами, описывает набор встреч, инструментов и ролей, которые работают согласованно, чтобы помочь командам структурировать свою работу и управлять ею.
В этой статье мы обсудим, как устроена традиционная структура Scrum, с помощью Руководства по Scrum и Дэвида Уэста, генерального директора Scrum.org. Мы также включим примеры того, как наши клиенты отклоняются от этих основ, чтобы соответствовать их конкретным потребностям. Для этого Меган Кук, менеджер группы продуктов Jira Software и бывший коуч по Agile, даст советы и рекомендации в нашей серии видеороликов Agile Coach:
Фреймворк
Люди часто думают, что scrum и agile — это одно и то же, потому что scrum сосредоточен на постоянном улучшении, что является основным принципом Agile.
Тем не менее, scrum — это основа для выполнения работы, где Agile — это образ мышления. Вы не можете по-настоящему «стать гибким», так как требуется самоотверженность всей команды, чтобы изменить то, как они думают о предоставлении ценности вашим клиентам. Но вы можете использовать такой фреймворк, как скрам, чтобы начать думать таким образом и практиковать внедрение гибких принципов в повседневное общение и работу.
Схема схватки эвристична; он основан на непрерывном обучении и приспособлении к изменяющимся факторам. Он признает, что команда не знает всего в начале проекта и будет развиваться с опытом. Scrum структурирован, чтобы помочь командам естественным образом адаптироваться к изменяющимся условиям и требованиям пользователей, с перераспределением приоритетов, встроенным в процесс, и короткими циклами выпуска, чтобы ваша команда могла постоянно учиться и совершенствоваться.
Хотя схватка структурирована, она не является полностью жесткой. Его исполнение может быть адаптировано к потребностям любой организации.
Существует множество теорий о том, как именно должны работать скрам-команды, чтобы добиться успеха. Однако за более чем десятилетний опыт помощи agile-командам в Atlassian мы поняли, что четкая коммуникация, прозрачность и стремление к постоянному совершенствованию всегда должны оставаться в центре любой выбранной вами платформы. А остальное зависит от вас.
Артефакты Scrum
Начнем с определения трех артефактов Scrum. Артефакты — это то, что мы делаем, как инструмент для решения проблемы. В скраме эти три артефакта — это бэклог продукта, бэклог спринта и приращение с вашим определением «готово». Это три константы в скрам-команде, которые мы продолжаем пересматривать и инвестировать в сверхурочную работу.
- Бэклог продукта — это основной список работ, который должен быть выполнен владельцем продукта или менеджером по продукту. Это динамический список функций, требований, улучшений и исправлений, который служит входными данными для невыполненной работы спринта.
По сути, это список дел команды. Бэклог продукта постоянно пересматривается, переприоритизируется и поддерживается владельцем продукта, поскольку по мере того, как мы узнаем больше или по мере изменения рынка, элементы могут перестать быть актуальными или проблемы могут быть решены другими способами. - Бэклог спринта — это список элементов, пользовательских историй или исправлений ошибок, выбранных командой разработчиков для реализации в текущем цикле спринта. Перед каждым спринтом на совещании по планированию спринта (которое мы обсудим позже в этой статье) команда выбирает, над какими элементами она будет работать в течение спринта, из бэклога продукта. Бэклог спринта может быть гибким и развиваться в течение спринта. Однако основная цель спринта — чего команда хочет достичь в текущем спринте — не может быть поставлена под угрозу.
- Инкремент (или цель спринта) — это полезный конечный продукт спринта. В Atlassian мы обычно демонстрируем «приращение» во время демонстрации в конце спринта, когда команда показывает, что было выполнено в спринте.
Вы можете не слышать слова «инкремент» в мире, так как его часто называют командным определением «Готово», вехой, целью спринта или даже полной версией или выпущенным эпиком. Это просто зависит от того, как ваши команды определяют «Готово» и как вы определяете свои цели спринта. Например, некоторые команды предпочитают выпускать что-то для своих клиентов в конце каждого спринта. Таким образом, их определение «готово» будет «отправлено». Однако это может быть нереалистичным для других типов команд. Допустим, вы работаете над серверным продуктом, который может поставляться вашим клиентам только раз в квартал. Вы по-прежнему можете работать двухнедельными спринтами, но ваше определение «готовости» может заключаться в завершении части более крупной версии, которую вы планируете выпустить вместе. Но, конечно, чем больше времени требуется для выпуска программного обеспечения, тем выше риск того, что программное обеспечение не достигнет цели.
Как вы понимаете, существует множество вариаций, даже внутри артефактов, которые ваша команда может выбрать для определения.
Вот почему важно оставаться открытым для развития того, как вы поддерживаете даже свои артефакты. Возможно, ваше определение «готово» снимает напряжение с вашей команды, и вам нужно вернуться и выбрать новое определение.
Церемонии или события Scrum
Некоторые из наиболее известных компонентов схемы Scrum представляют собой набор последовательных событий, церемоний или встреч, которые регулярно проводят команды Scrum. На церемониях мы видим больше всего вариаций для команд. Например, некоторые команды считают проведение всех этих церемоний громоздким и повторяющимся, в то время как другие используют их как необходимую проверку. Наш совет — начать использовать все церемонии в течение двух спринтов и посмотреть, как они себя поведут. Затем вы можете выполнить быстрое ретро и посмотреть, где вам, возможно, потребуется отрегулировать.
Ниже приведен список всех ключевых церемоний, в которых может участвовать скрам-команда:
Организация бэклога : Это мероприятие, иногда называемое очисткой бэклога, является обязанностью владельца продукта.
Основная задача владельца продукта — вести продукт в соответствии с его видением продукта и постоянно держать руку на пульсе рынка и клиентов. Поэтому он/она ведет этот список, используя отзывы пользователей и команды разработчиков, чтобы помочь расставить приоритеты и поддерживать список в чистоте и готовности к работе в любой момент времени. Вы можете прочитать больше о поддержании здорового бэклога здесь.Планирование спринта : Работа, которая должна быть выполнена (объем) в течение текущего спринта, планируется на этой встрече всей командой разработчиков. Это совещание проводится скрам-мастером, и на нем команда определяет цель спринта. Затем в спринт добавляются конкретные истории использования из бэклога продукта. Эти истории всегда согласуются с целью, а также согласовываются командой Scrum, чтобы их можно было реализовать во время спринта.
В конце встречи по планированию каждый участник схватки должен четко понимать, что можно сделать в спринте и как можно реализовать приращение.
Спринт : Спринт — это фактический период времени, когда скрам-команда работает вместе, чтобы завершить инкремент. Две недели — довольно типичная продолжительность спринта, хотя некоторые команды считают, что неделя будет проще для определения масштаба, а месяц — для того, чтобы сделать ценный шаг вперед. Дэйв Уэст из Scrum.org советует, что чем сложнее работа и чем больше неизвестных, тем короче должен быть спринт. Но это действительно зависит от вашей команды, и вы не должны бояться изменить его, если он не работает! В течение этого периода область действия может быть повторно согласована между владельцем продукта и командой разработчиков, если это необходимо. Это составляет суть эмпирической природы схватки.
Все события — от планирования до ретроспективы — происходят во время спринта. После того, как установлен определенный временной интервал для спринта, он должен оставаться постоянным на протяжении всего периода разработки. Это помогает команде извлечь уроки из прошлого опыта и применить это понимание к будущим спринтам.
Ежедневная схватка или стендап : Это ежедневная суперкороткая встреча, которая проводится в одно и то же время (обычно по утрам) и в одном месте, чтобы все было просто. Многие команды пытаются завершить совещание за 15 минут, но это всего лишь рекомендация. Эту встречу также называют «ежедневным стендапом», подчеркивая, что она должна быть быстрой. Цель ежедневного скрама состоит в том, чтобы все в команде были на одной волне, соответствовали цели спринта и составили план на следующие 24 часа.
Стенд — это время, чтобы высказать любые опасения, которые у вас есть по поводу достижения цели спринта или каких-либо препятствий.
Обычный способ проведения стендапа: каждый член команды должен ответить на три вопроса в контексте достижения цели спринта:
• Что я делал вчера?
• Что я планирую делать сегодня?
• Есть ли препятствия?Однако мы видели, как собрание быстро превратилось в людей, читающих свои календари со вчерашнего дня и завтрашнего дня.
Теория, стоящая за стендапом, заключается в том, что он продолжает отвлекать болтовню на ежедневную встречу, поэтому команда может сосредоточиться на работе до конца дня. Так что, если это превратится в ежедневное чтение календаря, не бойтесь изменить его и проявить творческий подход.Обзор спринта : В конце спринта команда собирается на неофициальную сессию, чтобы просмотреть демонстрацию или проверить инкремент. Команда разработчиков демонстрирует элементы невыполненной работы, которые теперь «Готово», заинтересованным сторонам и товарищам по команде для обратной связи. Владелец продукта может решить, выпускать инкремент или нет, хотя в большинстве случаев инкремент выпускается.
На этом обзорном совещании владелец продукта также перерабатывает невыполненную работу по продукту на основе текущего спринта, что может быть использовано в следующем сеансе планирования спринта. Для месячного спринта рассмотрите возможность сокращения времени обзора спринта до четырех часов.
Ретроспектива спринта : Ретроспектива — это место, где команда собирается вместе, чтобы задокументировать и обсудить, что сработало, а что нет в спринте, проекте, людях или отношениях, инструментах или даже для определенных церемоний. Идея состоит в том, чтобы создать место, где команда может сосредоточиться на том, что получилось хорошо и что нужно улучшить в следующий раз, а не на том, что пошло не так.
Начните работу бесплатно с шаблоном Jira scrum
Использовать шаблон
Три основные роли для успеха схватки
Скрам-команде нужны три конкретные роли: владелец продукта, скрам-мастер и команда разработчиков. А поскольку скрам-команды являются кросс-функциональными, в команду разработчиков помимо разработчиков входят тестировщики, дизайнеры, специалисты по пользовательскому опыту и операционные инженеры.
Владелец продукта схватки
Владелец продукта — чемпион своего продукта.
Они сосредоточены на понимании требований бизнеса, клиентов и рынка, а затем соответствующим образом расставляют приоритеты в работе, которую должна выполнять команда инженеров. Эффективные владельцы продукта:
Владелец продукта не всегда является менеджером по продукту. Владельцы продукта сосредоточены на том, чтобы команда разработчиков приносила максимальную пользу бизнесу. Кроме того, важно, чтобы владелец продукта был физическим лицом. Ни одна команда разработчиков не хочет смешанных рекомендаций от нескольких владельцев продукта.
Скрам-мастер
Скрам-мастера — чемпионы по скраму в своих командах. Они тренируют команды, владельцев продуктов и бизнес по процессу схватки и ищут способы улучшить свою практику.
Эффективный скрам-мастер глубоко понимает работу, выполняемую командой, и может помочь команде оптимизировать их прозрачность и поток доставки. Как главный фасилитатор, он/она планирует необходимые ресурсы (как человеческие, так и материально-технические) для планирования спринта, стендапа, обзора спринта и ретроспективы спринта.
Команда разработчиков Scrum
Scrum-команды делают s*%&. Они являются чемпионами по практике устойчивого развития. Наиболее эффективные скрам-команды сплочены, расположены в одном месте и состоят обычно из пяти-семи человек. Один из способов определить размер команды — использовать знаменитое «правило двух пицц», придуманное Джеффом Безосом, генеральным директором Amazon (команда должна быть достаточно маленькой, чтобы разделить две пиццы).
Члены команды имеют разные наборы навыков и взаимно обучают друг друга, чтобы ни один человек не стал узким местом в выполнении работы. Сильные скрам-команды самоорганизуются и подходят к своим проектам с четким отношением «мы». Все члены команды помогают друг другу, чтобы обеспечить успешное завершение спринта.
Скрам-команда разрабатывает план для каждого спринта. Они прогнозируют, сколько работы, по их мнению, они могут выполнить за итерацию, используя в качестве ориентира историческую скорость. Сохранение фиксированной длины итерации дает команде разработчиков важную информацию об их процессе оценки и доставки, что, в свою очередь, со временем делает их прогнозы все более точными.
Scrum, канбан и agile
Scrum настолько популярная agile-среда, что Scrum и agile часто ошибочно понимаются как одно и то же. Но есть и другие фреймворки, такие как канбан, который является популярной альтернативой. Некоторые компании даже предпочитают следовать гибридной модели scrum и kanban, которая получила название «Scrumban» или «Kanplan», что означает Kanban с отставанием.
И схватка, и канбан используют визуальные методы, такие как доска схватки или доска канбан, для отслеживания хода работы. Оба подчеркивают эффективность и разбивают сложные задачи на более мелкие части управляемой работы, но их подходы к этой цели различаются.
Scrum фокусируется на небольших итерациях фиксированной длины. После того, как период времени для спринта определен, затем определяются истории или записи невыполненных работ по продукту, которые могут быть реализованы в течение этого цикла спринта. Однако в канбане сначала фиксируется количество задач или незавершенного производства (лимит незавершенного производства), которые должны быть реализованы в текущем цикле.
Затем время, необходимое для реализации этих функций, рассчитывается в обратном порядке.
Канбан не так структурирован, как скрам. Помимо предела WIP, он довольно открыт для интерпретации. Скрам, однако, имеет несколько категориальных концепций, применяемых как часть его реализации, таких как обзор спринта, ретроспектива, ежедневный скрам и т. д. Он также настаивает на кросс-функциональности, то есть на способности скрам-команды не зависеть от внешних участников для достижения результатов. их цели. Собрать кросс-функциональную команду не так-то просто. В этом смысле канбан легче адаптировать, тогда как скрам можно рассматривать как фундаментальный сдвиг в мыслительном процессе и функционировании команды разработчиков.
Но почему схватка?
Сама структура Scrum проста. Правила, артефакты, события и роли легко понять. Его полупредписывающий подход на самом деле помогает устранить двусмысленность в процессе разработки, предоставляя при этом достаточно места для компаний, чтобы привнести в него свой индивидуальный подход.
Организация сложных задач в управляемые пользовательские истории делает его идеальным для сложных проектов. Кроме того, четкое разграничение ролей и запланированных мероприятий обеспечивает прозрачность и коллективную ответственность на протяжении всего цикла разработки. Быстрые релизы поддерживают мотивацию команды, а пользователи остаются довольными, поскольку они могут видеть прогресс за короткое время.
Однако полное понимание схватки может занять некоторое время, особенно если команда разработчиков привыкла к типичной водопадной модели. Концепции небольших итераций, ежедневных скрам-совещаний, обзоров спринтов и определение скрам-мастера могут стать сложным культурным сдвигом для новой команды.
Но долгосрочные преимущества намного перевешивают первоначальную кривую обучения. Успех Scrum в разработке сложных аппаратных и программных продуктов для различных отраслей и вертикалей делает его привлекательной основой для внедрения в вашу организацию.
Чтобы изучить скрам с Jira Software, ознакомьтесь с этим руководством.
Клэр Драмонд
Клэр Драмон – маркетолог, спикер и писатель Atlassian. Она является автором многочисленных статей, опубликованных в блогах Trello и Atlassian, и регулярно публикует различные публикации на Medium, включая HackerNoon, Art+Marketing и PoetsUnlimited. На технических конференциях по всему миру она рассказывает об agile, преодолении разрозненности и развитии эмпатии.
Agile Technologies International
Партнер, которому вы доверяете Гибкие технологии Мы советуем вам, как использовать ИТ для удовлетворения потребностей вашего бизнеса. Свяжитесь с намиМы сотрудничаем с нашими клиентами, чтобы помочь им реализовать и полностью раскрыть свой потенциал.
Мы понимаем, что постоянно развивающийся технологический прогресс и ожидания клиентов создают цифровые пробелы и усиливают потребность в технологических преобразованиях.
Эти факторы, безусловно, нагружают компании.
Наша философия
Она представляет собой основные убеждения, которых люди в бизнесе должны придерживаться и которыми должны руководствоваться – предоставлять нашим клиентам ноу-хау, необходимые для воплощения мечты в реальность.
Кто мы?
Мы ИТ-консалтинговая компания. Мы предоставляем широкий спектр услуг по обеспечению качества, разработке предприятий, DevOps и консультированию по процессам для вашего бизнеса.
Наши продукты
Agile Score Compliance
Agile Compliance Scoring помогает вам и вашей компании наделить ваших сотрудников необходимыми знаниями и навыками для эффективного внедрения системы управления рисками в вашей компании.
- Узнать больше
+
Управление доходами
Гибкий пакет управления налогами и доходами для государственного сектора представляет собой целостное решение для управления налогами и доходами, которое обеспечивает единое представление о налогоплательщике и поддерживает несколько типов доходов.
- Узнать больше
+
Agile Eligibility
Agile Eligibility — это веб-приложение, используемое для определения критериев, которые были стандартизированы организацией для оценки готовности и способности клиента претендовать на услугу или продукт.
- Узнать больше
+
Наш опыт не ограничивается отраслью или регионом, мы работаем по всему миру и можем предоставлять услуги на месте, за его пределами или и то, и другое.
Мы в Agile Technologies также гарантируем, что предоставляемые нами услуги выполняются в кратчайшие сроки без ущерба для качества, при этом эффективно используя необходимые ресурсы для выполнения работы.
