«Deadline. Роман об управлении проектами» — ключевые идеи из культовой книги о проектном менеджменте — Что почитать на vc.ru
О чем эта книга
Если вкратце, то «Дедлайн» — книга об управлении проектами и людьми.
Сначала книга воспринимается как триллер, и только спустя какое-то время читатель понимает, что перед ним вполне четкие рекомендации и дельные советы по управлению проектами в яркой художественной оболочке.
Оболочка выглядит так. Опытного руководителя проектами мистера Томпкинса вот-вот должны сократить. Внезапно его похищает прекрасная незнакомка по имени Лакса, переправив в посткоммунистическую страну Моровию, которой правит тиран ВВН (Великий Вождь народов).
Мистеру Томпкинсу предлагают руководить множеством проектов одновременно, за огромное вознаграждение, предоставив полную свободу действий. Тиран ВВН при ближайшем рассмотрении оказывается молодым добродушным бизнесменом, с которым Томпкинс сразу находит общий язык.
Но ВВН и Лакса отбывают по делам, а замещает «тирана» опасный тип Бэллок, воплощающий худшие черты руководителя. Он ставит перед Томпкинсом с командой недостижимые цели, устанавливает нереальные сроки, а в случае невыполнения приказов готов пойти на физическое устранение. Но Томпкинс с командой благодаря тонкостям управления успешно выпутываются из передряг.
Идея № 1. Залог успеха любого проекта — не в капиталах или технологиях, а в людях
Идея проста до банальности. Тем не менее именно о простых вещах забывают чаще всего во время управления сложными проектами. В Моровии (почти как в Греции) все есть: возможности, идеи, практически неограниченные кадровые и материальные ресурсы. Не хватает лишь пары мелочей: правильного подбора персонала и руководителя, который вместе с помощниками заставит проект заработать.
По мнению ДеМарко, весь кадровый менеджмент сводится к нескольким простым действиям: во-первых, найти нужных специалистов и обеспечить их подходящей работой; во-вторых, найти правильную мотивацию, которая сплотит их в одну слаженную команду.
Для Томпкинса работа на Моровию — это еще и эксперимент, дающий возможность понять, почему одни команды работают успешно, а другие — нет, причем задача у них одна и та же.
Идея № 2. Правильный подбор персонала основан не столько на выборе впечатляющего резюме, сколько на интуиции менеджера по персоналу
Подбирая команду для работы над несколькими проектами, Томпкинс просит себе помощника — и получает странную женщину Белинду Блинду, бывшего менеджера по персоналу, в свое время перегоревшую на работе и ставшую бродягой.
Белинда берется за работу, попросив в качестве гонорара тележку из супермаркета.
Белинда вместо чтения резюме лично встречается с подходящими кандидатурами и почти мгновенно отбирает нужных, ссылаясь на интуицию. Томпкинс, вначале шокированный, позже признает, что и сам бы выбрал именно этих людей.
Потому что они ему нравятся, и он чувствует, что нравится им.
Подобный выбор команды сродни выбору друзей.
Люди идут за руководителем, потому что любят и уважают его, и это единственная причина. Теплые отношения внутри команды очень важны — и поэтому у лидера должно быть большое сердце. Помимо сердца, лидер должен иметь «нутро» (та самая интуиция), чтобы определить нужного человека и чувствовать ситуацию в целом, «душу», чтобы вдохнуть ее в проект и в команду, и «нюх» на отбрасывание ерунды.
Идея № 3. Мотивация персонала не должна быть отрицательной. Угрозы и давление убивают инициативу, а не ускоряют работу
Идеальная мотивация работы в команде — это слияние с ней, принятие ее идей, тот самый «командный дух». Денежная и карьерная составляющая, профессиональный рост тоже вполне уместны. Но если в ход идут угрозы и понукания — то есть отрицательная мотивация, это только замедляет производительность труда, хотя многие руководители придерживаются иного мнения.
Кроме того, если после угроз не следует наказания, это подрывает авторитет руководителя. Придется или исполнять их, вызвав волну увольнений и недовольства, либо забыть о них, выставив себя человеком несерьезным.
Иронической иллюстрацией к этой идее служит история ВВН, который решил стать тираном из-за того, что все его идеи отвергались. Он сетовал, что пока подробно рассказывал персоналу, чего бы он хотел, всегда находились скептики, объясняющие, почему это невозможно. Так длилось до тех пор, пока он не начал прибегать к эффектным угрозам вроде отрубания головы или казни на крюке. Больше он не слышал слова «нет». Никто ему не возражал, но все равно подчиненные не укладывались в срок.
Идея № 4. В любой организации может внезапно возникнуть «извращенная политика», когда руководители любого уровня забывают об общих интересах и заботятся только о личных целях, даже если они прямо противоположны общим
Обычно извращенная политика сочетается с угрозами и отрицательной мотивацией, хотя может принимать и более изящные формы. Последствия ее могут быть любыми, так что если не удается каким-то образом пресечь ее, нужно быть готовым уволиться в любой момент.
Одна из сторон извращенной политики — «сердитый начальник».
По мнению ДеМарко, некоторые руководители подобны строгим родителям, считающим, что «ремня мало не бывает». Именно они любят ставить нереальные сроки и наказывать за их несоблюдение, хотя сами прекрасно понимают невыполнимость своих поручений. Злодей мистер Бэллок (типичный «извращенный политик») — сторонник постоянного дерганья и муштры. Работника, по его мнению, надо ежедневно тыкать носом в срок сдачи проекта и напоминать о том, что он не справляется с обязанностями.
Но как дети, которых постоянно наказывают, рано или поздно научатся хитрить и обманывать строгих родителей, так и подчиненные научатся очковтирательству, а не расторопности. Можно заставить человека работать сверхурочно, но его производительность от этого не повысится — он не станет думать быстрее. Программисты умеют обманывать начальство — ведь они, по выражению одного из героев, «прирожденные циники».
Злоба и неуважение передаются по цепочке от высших руководителей к среднему звену. Между тем, по мнению-Де Марко, если начальник постоянно срывается на подчиненных, это значит, что его пора снимать с должности, поскольку за злобой всегда стоит страх.
Другие формы извращенной политики — злоба и скупость, в основе которых всегда лежит страх провала.
Идея № 5. В командах, занимающихся разработкой программного обеспечения, неизбежно возникают конфликты интересов, от которых нужно избавляться с помощью посредника-катализатора
Заметив, что в командах возникают конфликты, Томпкинс собирает совещание, чтобы обсудить проблему. Сначала в ходе обсуждения рождаются мысли об обучающих семинарах, приглашении международного эксперта-конфликтолога, изучении подходящей литературы. Наконец один из помощников Томпкинса, генерал Марков, предлагает кандидатуру бывшего воспитателя детского сада маэстро Диэньяра, который вроде бы не делает ничего особенного, но конфликты в его присутствии утихают сами собой, причем он даже не понимает, как это происходит. Таких людей ДеМарко называет «человек-катализатор».
Команде Томпкинса все-таки удается заполучить на один вечер профессионального эксперта, и он тоже высказывает идею о третьей стороне, посреднике, помогающем найти приемлемое решение для всех.
Человек-катализатор маэстро Диэньяр, принятый в конфликтующую команду, не делал ничего особенного — он просто рассказывал подходящие к случаю байки. Сначала это многих раздражало, потом из каждой такой байки люди выносили идеи и мораль, и постепенно конфликты сошли на нет.
Люди-катализаторы, по мнению ДеМарко, помогают сплотить команду, ощутить общую цель, хотя внешне как будто не делают ничего особенного. Их роль особенно важна для устранения конфликтов.
Идея № 6. Управление проектом — это управление его рисками
Прежде чем приступить к воплощению проекта, следует определить его самые слабые места и оценить последствия. Создать список таких слабых мест, прикинуть их стоимость и найти показатель, который говорит о том, что риск превратился в проблему.
Во многих организациях не практикуется сообщение о рисках начальству.
Оно узнает обо всем в последнюю очередь, когда скрывать проблему уже невозможно. Надо найти способ делать это вовремя-либо через анонимные источники, либо через конкретного человека, управляющего рисками.
Идея № 7. Процесс разработки программ и управление проектами удобно моделировать с помощью рисунков
Для просчета рисков и понимания принципов работы проекта, по мнению ДеМарко, можно строить модели, где будут наглядно изображены все предположения. Герои книги постоянно рисуют схемы, подкрепляющие их теории, обсуждают их с коллегами и корректируют в процессе обсуждения.
В конце проекта любопытно будет сравнить реальный результат с изображенной моделью, проверив таким образом, были ли предположения правильными.
Идея № 8. Одна из основных целей любого проекта по разработке программного обеспечения — слаженная команда, готовая работать вместе и дальше
Проекты, как и руководители, приходят и уходят, а люди остаются. Они научились работать вместе, что не так легко при создании продукта.
В их слаженную команду не нужно добавлять новичков и неизбежно тратить время на их обучение. Их не сотрясают конфликты, они понимают друг друга с полуслова. Если в процессе работы удалось создать хотя бы одну такую команду единомышленников, работающих как единый организм, то никакой дедлайн ей не страшен. Они знают, как правильно распорядиться своим временем.
Полезна ли эта книга
Книга просто и понятно объясняет азы теории управления, принципы работы с персоналом, поскольку, по мнению автора, без людей нет проектов, что не всегда понимают руководители. Она учит бороться с конфликтами и укладываться в дедлайн. В то же время она помогает вовремя распознать признаки «извращенной политики» и шаткости положения организации, когда покинуть ее ряды куда разумнее, чем бороться с вздорностью и некомпетентностью руководства.
В целом книга будет полезна как руководителю, так и рядовому сотруднику. И конечно, книга давно стала обязательным чтением для тех, кто создает программные продукты.
В чем достоинства книги
К достоинствам книги относятся ее искренность и теплота, с который ДеМарко рассказывает о работе с людьми. В этой работе есть немало тонкостей, не затронутых авторами других бизнес-романов. У автора прекрасное чувство юмора, хороший язык, писательский талант (недаром в последнее время он окончательно перешел к художественной литературе, заслужив похвалы критиков). Иногда в книге появляются черты социальной сатиры, иногда — романа-утопии, что слегка отвлекает от основной линии, но не портит ее.
Есть ли недостатки у книги
К недостаткам можно отнести огромное количество второстепенных действующих лиц. Некоторые персонажи появляются только для того, чтобы сказать несколько слов и исчезнуть навсегда. Возможно, у автора были свои соображения (как у противника любого сокращения кадров), но читателю они не очень понятны.
Кроме того, следует делать скидку и на время издания романа — 1997 год. С тех пор появились новые подходы к управлению проектами, основанные на гибкости («agile»), так что исчерпывающей и современной информации по управлению проектами читатель в книге не найдёт.
Тем не менее достоинства книги ДеМарко вполне искупают ее недостатки, и даже критики книги и литературных способностей Тома ДеМарко в основном признают, что книга содержит немало полезных идей об управлении проектами.
«Deadline» — Книга кратко за 15 минут — Обзор и 3 отзыва
Книга «Deadline». Этот материал — это субъективная попытка создателей проекта «Читай Быстро» выделить главное из книги Тома Демарко «Deadline. Роман об управлении проектами». Читайте краткое содержание — принимайте решение, стоит ли читать всю книгу целиком.
| Название: | Deadline |
|---|---|
| Автор книги: | Том Демарко |
| Жанр: | Менеджмент |
| Издательство: | Манн, Иванов и Фербер |
| Год издания: | 2010 |
| ISBN: | 978-5-00195-187-2 |
| Рейтинг: |
Содержание
Формирование команды
Гибкость решений
Неэффективность угроз
Хорошие отношения в коллективе — залог успеха
Производительность требует времени
Оптимизация
Оптимальный состав команды
Ведение статистики эффективности работы
Неэффективность давления на сотрудников
Минимум людей на старте проекта
Художественное произведение о проблемах управления проектами.
Видали такое?У нас тут в Читай Быстро образовались целые недели книг по менеджменту на карантине. Только за последний месяц пытались разобраться и с Тулганом и его «Все начальники делают это» и «Быть начальником — это нормально» в прошлом выпуске прикоснулись к «Основам теории U» Отто Шармера, а сегодня вот встречаем Тома Демарко и его роман об управлении проектами под названием «Deadline».
С одной стороны только русскоязычному изданию уже чуть больше 10 лет, а Том Демарко почтенный пенсионер, который всю жизнь специализировался на программной инженерии и был высококлассным инженером программистом в первую очередь, а уже потом менеджером.
С другой же, положа руку на сердце, редко когда встретишь нонфикшн литературу в форме романа. Самого, что ни на есть настоящего. Там где Вебстер Томпкинс очарованный красоткой и ей же обманутый попадает в коммунистическую страну Моровию где с помощью бесконечных денежных и человеческих ресурсов, но в противодействии бюрократии и сжатым срокам он должен поднять экономику этой страны.
Ну и с третьей стороны. Формат, который не оставил нам шанса. В конце каждой главы Вебстер записывает полученные уроки в свой блокнот. Эти записи — самое ценное, что есть в книге для менеджера. Это же чистейшей воды наш букнот. О котором вы наверняка уже кучу всего знаете.
Обратите самое пристальное внимание: «Лучшие книги по менеджменту»
«Deadline» очень кратко 🙂
Вся книга в двух предложениях
Подбор персонала, мотивация сотрудников, решение конфликтов, увольнения, переводы и начальники-самодуры — все это, что уже сто раз сказано-пересказано, облечено в форму художественной книги и этим захватывает и пленит с первых строк.
По мнению автора, Deadline — самая сильная из его книг, которая добавит как минимум два года опыта менеджерам проектов в сфере информационных технологий. Чтение не превращается в изучение учебника, поскольку произведение, как вы уже знаете, написано в художественном стиле.
Год издания: 2010
Объем: 336 стр.
Время прочтения: 22 часа
Как купить книгу?
В этом вам поможет блок ниже. Тут мы собрали несколько магазинов, в которых можно купить электронную, печатную или аудио книгу прямо сейчас.
Где купить
Давайте попробуем разобраться в 10 фактах и 3 задачах Deadline, романа об управлении проектами.
Обзор книги «Deadline»
👋 «Deadline» — первое на нашем пути художественное произведение о проблемах менеджмента. Про полезность советов и фактаж — это пусть каждый судит сам прочитав книгу или, как минимум, послушав этот подкаст с обзором, но то, что читается книга легко и непринужденно — это факт.
10 фактов из книги «Deadline»
Формирование команды
При формировании команды важно выбирать именно тех людей, которые максимально соответствуют поставленным задачам.
Такие сотрудники без труда справятся с любым вопросом в своей компетенции. Не стоит забывать о мотивации: руководитель, как лидер, должен уделять каждому индивидуальное внимание, но воспринимать работников как единую команду, поддерживая сплоченность и командный дух.
Обращайте внимание на хард скиллы и то, как навыки работника помогут решить задачу и на софт скиллы — то насколько его мироощущение: принципы, устои, ценности резонируют с вашими. В конечном итоге, в забеге на длинную дистанцию, софт скилы могут оказать куда более рещающую роль в успехе, чем профессиональные навыки. Хотя бы потому что и гибкость решений — это тоже, в своем роде, софт скилл.
Гибкость решений
В романе описывается ситуация, когда проект находился на грани срыва. Успешно выйти из положения удалось лишь внесением корректив в изначальный план и назначением новых ответственных лиц. То есть, перемены, отклонения от изначального плана — это не всегда плохо, хотя и сопровождается определенным дискомфортом и страхом неопределенности.
Неэффективность угроз
Автор акцентирует внимание на том, что угрозы не должны быть способом воздействия на подчиненных. На качество и скорость выполнения работ влияют объективные факторы, такие как опыт, знания, количество времени, а угрозы лишь добавляют стресса в непростой ситуации. Да и если сотрудник не справится с заданием, придется воплощать угрозы в жизнь, что может быть опасно для всего проекта.
Хорошие отношения в коллективе – залог успеха
Менеджер не может повлиять на отношения между сотрудниками, но может создать благоприятную обстановку для работы в коллективе. Достичь качественного продукта в команде, где нет единства, не удастся.
Производительность работы требует времени
Невозможно быстро достичь высокой производительности. Рост эффективности наступает в результате анализа ошибок, внесения корректив, а это требует времени. Управление проектом должно сопровождаться просчетом возможных рисков и вероятности превращения их в реальную проблему.
Оптимизация
Главный смысл оптимизации — сокращение потерь. Следует избегать ненужных действий, оптимизировать рабочие процессы, равномерно распределять нагрузку, использовать надежные и проверенные методы работы. По возможности стоит сохранять сформированную команду для работы над другими проектами в таком же составе.
Оптимальный состав команды
Для эффективной работы вовсе не обязательно увеличивать количество людей. Большой коллектив будет отнимать у руководителя силы на создание комфортной атмосферы, требовать дополнительных трат на обеспечение, помешает оперативно устранять проблемы.
Ведение статистики эффективности работы
После сдачи проекта фиксируйте сроки его выполнения, состав команды, какие сложности были в ходе реализации, какие действия помогли с ними справиться. Полученная информация станет отличным материалом для анализа деятельности компании в целом. Это поможет разработать эффективные подходы, стратегию управления, методы реагирования на нестандартные ситуации.
Анализ ошибок позволит избежать их в дальнейшем.
Неэффективность давления на сотрудников
Автор убежден, что давление на сотрудников не приведет к повышению производительности их труда. Заставив людей работать больше, дольше, руководитель обрекает команду на возникновение ошибок, отсутствие креативности, истощение каждого сотрудника в отдельности. Кроме того, если сотрудник знает, что ему придется работать до ночи, днем он будет работать не так быстро и производительно.
Минимум людей на старте проекта
На начальных этапах формируется архитектура системы, и для этого не нужно много людей. Если будет большая команда, остальных сотрудников придется чем-то занимать. Лучше сначала обойтись малым количеством профессионалов, а по мере развития «подключать» других специалистов.
Книги, которые упоминаются в обзоре:
«Эластичность», Леонард Млодинов
«Scrum», Джефф Сазерленд
Три задачи из книги Тома Демарко «Deadline»
Для того, чтоб узнать о наших персональных задачах, которые мы вынесли для себя из книги — обязательно посмотрите видео.
А лучше, дочитывайте эту статью и принимайтесь за книгу…
Как присоединиться к команде Читай Быстро
Мы решили открыть возможность для всех любителей нонфикшн литературы создавать свои обзоры и получать за это деньги. Все подробно и пошагово расписано в статье «Как заработать на обзорах книг». Читайте и присоединяйтесь!
Пусть у вас сформируются ваши персональные три задачи! Будем рады, если в этом вам поможет наш букнот :).
Давайте дружить
Проект «Читай быстро» — это про осознанное беглое чтение, как одно из основных навыков делающих вас более конкурентноспособным и в конечном итоге более счастливым. Проверяйте свою скорость чтения, подписывайтесь на наш канал на ютубе, делитесь этой статьей или многими другими в нашем блоге у себя в Facebook.
Наша цель: больше начитанных и осознанных людей. Читайте книги. Слушайтесь маму.
📖 Блок вопросов-ответов по книге «Deadline»
📕 Кто такой Том Демарко?
Том Демарко почтенный пенсионер, который всю жизнь специализировался на программной инженерии и был высококлассным инженером программистом в первую очередь, а уже потом менеджером.
Глава международной консалтинговой компании Atlantic Systems Guild, специализирующейся на построении сложных бизнес-систем, управлении рисками, реинжиниринге, построении здоровой корпоративной культуры.
📗 Как прочитать книгу «Deadline» за час?
Есть три способа: 1. Почитать наш обзор в текстовом формате. 2. Послушать подкаст с обзором на ютубе. 3. Овладеть беглым чтением и читать по книге за вечер. Начать учиться скорочтению можно с нашими рабочими тетрадями.
📘 В чем суть книги в одном предложении?
Вся книга в одном предложении: подбор персонала, мотивация сотрудников, решение конфликтов, увольнения, переводы и начальники-самодуры — все это, что уже сто раз сказано-пересказано, облечено в форму художественной книги и этим захватывает и пленит с первых строк.
📙 На что обращать внимание при формировании команды?
При формировании команды важно выбирать именно тех людей, которые максимально соответствуют поставленным задачам.
Такие сотрудники без труда справятся с любым вопросом в своей компетенции. Не стоит забывать о мотивации: руководитель, как лидер, должен уделять каждому индивидуальное внимание, но воспринимать работников как единую команду, поддерживая сплоченность и командный дух.
Подборка хороших книг по менеджменту:
«45 татуировок менеджера», Максим Батырев
«Жесткий менеджмент», Дэн Кеннеди
«Поколение Z на работе», Дэвид Стиллман
«Не работайте с мудаками», Роберт Саттон
📝 Отзывы о книге Тома Демарко «Deadline»
Не сдерживайте себя и с помощью формы комментариев чуть ниже расскажите все, что вам понравилось или не понравилось в книге. Советуете почитать? Или может держаться от нее подальше? 🙂
Рецензия на книгу — Том ДеМарко: «Крайний срок: Роман об управлении проектами» или начало PM для новичков | by Horizon
Рано или поздно у каждого человека возникает ряд так называемых «рабочих» вопросов. Работаю я там или нет, что для меня важнее: деньги или саморазвитие, готов ли я посвятить всю свою жизнь именно этому делу — эти и многие другие болезненные моменты застревают у нас в голове.
Большинство из нас просто терпит и в итоге выгорает, кого-то все устраивает. Но есть часть нас, которая твердо верит в возможность найти свое место.
Не так давно узнал себя в прошлой части. Окончив учебу и проработав два с половиной года экспедитором, я понял, что офисная рутина меня убивает, и так начался путь «самопоиска». Мое внимание через некоторое время остановилось на «Менеджере проектов», огромном количестве сайтов, советах знакомых и множестве внутренних ссор. Но как только IT-сфера стала для меня луной, пришло время учиться.
Вот и возникает главный вопрос: с чего начать? Сотни статей, несколько книг, «ИТ-словарь» и страхи. Позже я начал читать книгу к Том ДеМарко: «Крайний срок: Роман об управлении проектами». Как по мне, эта книга как раз для начинающего PM, если он не хочет утонуть в море информации, задать впечатление о работе и структурировать понимание своих задач.
Том ДеМарко — выдающийся американский программист, сумевший спрятать в легком чтении простую, лаконичную и понятную бизнес-книгу.
Эта книга с первых страниц заставляет забыть, что де-факто читаешь серьезную литературу: следишь за развитием сюжета, где-то сопереживаешь главному герою, где-то умиляешься его наивности как руководителя, но всегда интересно .
В то же время «Крайний срок: Роман об управлении проектами» полезен новичку именно из-за стиля написания. В каждой главе в иронической форме описываются различные ситуации, как положительные, так и отрицательные. Каждый ПМ может попасть в них в будущем. Здесь можно найти разные примеры: процесс подбора команд и интересных проектов, конфликтные ситуации в процессе работы и ультиматум бизнесмена-министра, постоянно вставляющего палки в колеса.
При этом Том ДеМарко не дает новичку забыть о том, что в первую очередь его книга – это учебное пособие. Он резюмирует каждую главу основными тезисами: «Г-н. Журнал Томпкинса». На мой взгляд, каждый начинающий PM должен их записать и выучить наизусть. Именно из-за этих правил вы должны прочитать эту книгу — они помогают вам сформировать четкую последовательность действий, понять всю гибкость и изменчивость в сфере проектов и особенно в сфере человеческих отношений, научиться гармонировать и находить общее.
знаменатель «реальных» и «желаемых» результатов. Ниже я привел три примера этих правил, которые пригодились мне в реальной жизни.
- «Никто не скажет вам, если спецификация плохая. Люди склонны винить себя, а не его».
И это правда, все боятся выглядеть глупо, особенно перед своим начальником. Я никогда не был на ведущей стороне в таких ситуациях, но я уже был молчаливым человеком. При разработке приложения для охотников я заметил разницу между зверем и его криками из-за моего интереса к животному миру в целом.
Обратив на это внимание моих коллег, мы смогли вовремя сообщить об этом нашему клиенту и заменить звонки на правильные. Так что не нужно бояться что-то сказать. Думаю, лучше несколько раз сказать глупости и один раз сделать дельное замечание, чем совсем промолчать и упустить что-то важное.
2. «У проекта должно быть два срока: запланированный и желаемый. Эти два срока не должны совпадать».
Во время работы над моим первым проектом мы столкнулись с невозможностью выпустить его в срок.
Задержка произошла по вине заказчика, он вовремя не предоставил нам необходимую информацию. Вот почему мы не смогли обработать дальнейшее развитие.
Хотя эта пауза не была нашей ответственностью, мы допустили ошибку. Мы не обратили внимание на возможность возникновения такого риска, как и на некоторые другие риски. Они могут быть разными, начиная с экзамена разработчика, семейных обстоятельств или даже простой халатности. Из этого я сделал вывод, что в дальнейшем необходимо назначить 2 срока: первый для идеальных условий и второй — с учетом всех рисков. Как по мне, вам стоит ориентироваться на третью оценку — среднее между этими двумя сроками.
3. «Объедините команду и пусть она будет довольна. Для руководства нам нужны сердце, чутье, душа и нюх (управлять сердцем, чувствовать нутром, вкладывать душу в команду и проект, иметь чутье, чтобы отличать полезное от бессмысленного)».
Я никогда раньше не был начальником, но было много ситуаций, когда приходилось становиться руководителем.
Я долгое время был капитаном волейбольной команды, и бывают ситуации, когда приходится становиться «плохим полицейским». Давлением в неординарных ситуациях можно добиться более быстрой реакции и мозговой активности, но это полный бред, если вы считаете, что это единственно верный способ руководства. Спорт жесток, поэтому все спортсмены достаточно сильные личности. Они никогда не сделают что-либо под давлением, кроме как если будут уважать вас, влиять на вас и доверять вам.
Человек гораздо охотнее согласится помочь вам, проявить чуточку больше внимательности и усердия, если вы не будете вытаскивать его из зоны комфорта. Вы должны показать, что он не один и быть готовым помочь ему. Я думаю, что дружеские отношения были основной причиной того, что два ленивых человека (я и мой коллега) заканчивали один экран в 21:55, хотя рабочий день давно закончился.
Лично по своему опыту могу сказать, что очень сильно влияет желание делать все качественно, добросовестно и не подводить, когда к сотрудникам относятся по-человечески.
Однажды я пропустил звонок с нашим разработчиком. Мой начальник отругал меня за это. По сравнению с тем, как меня ругали раньше, я не сразу это понял, но когда понял… Ну, я чувствовал себя виноватым, может быть, еще 4 дня.
В итоге хочу сказать, что эта книга действительно помогла мне не только осветить базовый костяк профессии, но и встать на ноги. Я надеюсь, что это поможет и вам. Наслаждайся чтением!
«Вот книга по менеджменту, которую просто интересно читать. «Крайний срок » — это инновационная и увлекательная история с проницательным бизнесом. принципы командного управления проектами в конце каждой главы». Atlantic Systems Guild «Поскольку большинство менеджеров программного обеспечения
ряды программистов и, следовательно, не имеют ни малейшего представления об управлении проектами,
ситуация созрела для обучения на примере. Это то, к чему обращается Том ДеМарко
с Смерть. Уоррен Койфел » Крайний срок мертв на. Это обязательное чтение, веселое чтение для всех, кто когда-либо был или когда-либо будет, участвует в программном проекте. Том Демарко упаковал коллективный разум и упорные уроки, полученные от ведущих пророков программного обеспечения, гуру и оракулов в этот дразнящий, проницательный и откровенно занимательный «роман»».0003 Будет
Tracz «Вот книга по менеджменту, которую просто интересно читать. Крайний срок это инновационная и занимательная история с проницательными бизнес-принципами для групповое управление проектами в конце каждой главы.» Джон Скалли «Когда люди решили поделиться
тот вид здравого смысла, который слишком часто отсутствует в бизнесе программного обеспечения,
обычно они звучат проповеднически и самодовольно. Вт С. Хамфри «Книга интересна и долговечна, как разработчики признают большинство своих проблем развития. . . «Не только это интересно, но в процессе вы даже можете научиться некоторым управленческим навыкам.» Чарльз
Ashbacher «… это технологический тур по
сила. Он охватывает широкий спектр тем, от оценки проекта до метрик, от
разрешение конфликтов при работе с неоднозначными спецификациями. . . . пуля
одни только баллы стоят цены книги. . . . Крайний срок почти
такой же забавный, как книга, полная карикатур на Дилберта, но гораздо менее циничный. Более важный,
в нем есть и глубокая мудрость, и несколько практических, положительных советов для
повышение шансов уложиться в срок вашего следующего проекта. Эд Юрдон «Том Демарко снова радостно снимает луковичные слои проблем управления с человечностью и проницательностью, которые так же легко переходят в корпоративное общее управление так же, как и в управлении программными проектами и командами. В Крайний срок , он посмеивается над книгой, богатой нелепостями нашей повседневной работы жизнь и с метрическими устройствами, которые могут помочь нам управлять и работать лучше. Это Функциональные очки, тупица!» Брюс Тейлор «A юмористический, вымышленный взгляд на разработку программного обеспечения. . . предлагает сбалансированный подход к управлению проектами. Автор справедливо указывает на людей как на важнейшую основу всех успешных проектов». Дайджест качества «Я прочитал эту книгу. «Эта рецензия на книгу отличается от других тем, что большая часть обзора состоит из комментариев от моих учеников. . . . Ниже приведены их ответы. «‘Эта книга очень
ценный. Это дает реальное представление о проблемах, которые могут возникнуть в большом проекте.
. . . Демарко проделывает фантастическую работу, показывая читателю, как решать проблемы.
Он охватывает множество аспектов, таких как размер команды, разрешение конфликтов, дизайн, эмоции,
патологическая политика, метрики и т. д., чтобы научить читателя наиболее эффективным
способы правильного запуска проекта. Эта книга многому меня научила, и мне было интересно
читать. «‘Эта книга заставила меня осознать множество важных концепций и тоже много думаю. Я не просто прочитал это я бы подумал о том, как бы я реагировать в некоторых из данных ситуаций. . . «‘… Эта книга является новаторским способ подхода к управлению проектами, и Демарко превращает то, что могло быть болезненным превратить предмет во что угодно, только не это». Доктор Патриция
McQuaid «In
Во многих отношениях эта книга дополняет книгу «Мифический человеко-месяц ». Например,
Г-н Томпкинс тестирует «привлекать людей к проекту, чтобы уложиться в ускоренный график».
теория (есть предположения относительно исхода?). И вроде ТМММ , Крайний срок ,
позиционируется как книга по технологиям, но содержит уроки для всех менеджеров. «Короткие главы, быстрое чтение, много смеха, уроки без цинизма Дилберта или UserFriendly , сводные баллы для обзора. Многое, чтобы рекомендовать его, для принципы применимы к любому управлению, а не только к разработке программного обеспечения. . . . «Что нового, так это использование Демарко юмора и повествования евангелизировать концепции (и вознаграждения) хорошего управления. Когда ты сможешь вспомнить громко смеетесь, читая книгу по менеджменту? Только для этого книга достойное дополнение к библиотеке любого менеджера». Кэти
E. Gill «Для
все вы, кто искал роман о разработке программного обеспечения, который
действительно проникает в суть бизнеса, вот и все. Крайний срок от Тома
Демарко — это редкая порода художественной литературы, которая содержит не только историю, но и диаграммы и
диаграммы. «У нас осталось ощущение, что возможность существует только в данный момент, и что настоящая причина, по которой мы работаем, заключается только в том, чтобы учиться потому что обучение — это то, что наполняет смыслом каждый наш опыт».0003 Майкл
Гуахардо «. . . Мне понравился выпуск The Deadline , и я узнал из него кое-что интересное. . . . Крайний срок, как метод обучения, работает для меня. Подобно басням Эзопа, дает мне зацепку памяти для каждого из пунктов о людях, проектах и управлении которую ДеМарко хочет сделать.» Сью Петерсен «Это абсолютно
другой взгляд на управление проектами, который нельзя назвать ни сухим, ни
скучный. И хотя история оформлена как забавный роман, в ней есть много чего интересного.
быть изученным. Кратко: Крайний срок — книга, автор которой Том
Демарко, легко пересекает границу между развлекательным и профессиональным
содержание.  |
Команды разного размера и используют разные
методов, и они конкурируют друг с другом и с невозможным срок.
. . .развлекательныйи одновременно поучительный.
. . . много ценных техник.
Том избежал этой ловушки благодаря
искусное использование историй. Он также завязал достаточно конфликтов и напряженности, чтобы получить
читательский интерес. В целом, это расслабляющее и информативное чтение».
я очень рекомендую
это.»
.. и был сразу же впечатлен тем, как ДеМарко успешно
объединяет управление программными проектами и качество программного обеспечения в увлекательной
способ. Я мог видеть актуальность как для нынешних специалистов по программному обеспечению, так и для
желающих работать в этой сфере. Как профессор, я решил включить
это в мой класс управления качеством программного обеспечения. . .
Оба
проповедовать важность планирования. . . .
. . .