Бизнес для души: Wow-моменты в бизнесе, что делает бизнес уникальным. Бизнес для души — Офтоп на vc.ru

Wow-моменты в бизнесе, что делает бизнес уникальным. Бизнес для души — Офтоп на vc.ru

Если вам хочется влюблять клиентов в свое дело, нужно в первую очередь любить это самому. Так что сегодня мы поговорим о бизнесе для души. А точнее, о том, как сделать его привлекательным для других и по-своему особенным. Ведь конкуренция в современном мире огромна.

2452 просмотров

Остановимся на стандартном и, пожалуй, самом распространенном -бизнесе услуг, ресторанах, кофейнях, магазинах, автосалонах и прочих заведениях.

Сами мы специализируемся на кофейнях, поэтому упор сделаем именно на этом. Условно все кофейни можно разделить на три типа:

1. Полноценные кофейни. Это заведение, где есть посадочные места, обученные бариста, а основной упор делается на кофе. Без полноценного меню. Это место где можно погреться, отдохнуть, посидеть с друзьями, поработать или почитать.

2. Уличный кофе или кофе с собой. Это небольшие киоски на улицах города, уголки в торговых центрах, где можно купить кофе и отправиться по своим делам.

Сидеть там нельзя, да и негде.

3. Псевдо-кофейни. Могут так называться, но по факту скорее являются кафе с завтраками, пекарнями или вообще имеют полноценное ресторанное меню, где кофе находится на второстепенных ролях.

Tucano Coffee Costa-Rica

Как проявляется уникальность

И сразу приступим к уникальности. В традиционном бизнесе она заключается в мелочах, которые складывается в единый оригинальный проект. Сразу оговоримся, что про третий тип кофеен говорить не будем. Не хотим вводить в заблуждение.

Уникальность и wow-моменты обычно находят свое отражение в концепции. Ее можно считать действительно оригинальной, если в ней присутствуют такие основные компоненты как:

1. Эксклюзивный продукт с очевидными достоинствами по сравнению с конкурентами.

Рассмотрим на примере нашей кофейни «Тукано Кофе». Естественно, в первую очередь мы используем только качественное кофейное зерно, класса “Specialty”. Стараемся удивлять гостей уникальными сиропами собственного приготовления. Например, лавандовый Раф мы готовим из соцветий лаванды с добавлением натурального, молотого кардамона, Варим домашнюю соленая карамель для капучино и делаем уникальный кофе с молотыми семенами органической конопли.

2. Неповторимая атмосфера. О ней поговорим более подробно.

Tucano Coffee Brazil

Как создать уникальную атмосферу?

Атмосферу тоже можно условно разбить на несколько составляющих, которые вместе и создают особое отношение у клиентов.

1. Дизайн

Важно не только выбрать определенный стиль или конкретную цветовую гамму. Нужно учитывать Все! Определенное расположение предметов, чтобы они создавали уют и передавали настроение. Сочетание цветов вызывает конкретные эмоции.

Если говорить о «Тукано», то у нас большие и удобные кресла, мягкие диваны для длительного и комфортного отдыха или работы. Много живых цветов, ярких керамических фигурок, картин на холстах с яркими и улыбающимися людьми. Много дерева с открытой нелакированной структурой приятной на ощупь.

Tucano Coffee Hawaii

То есть это те вещи, которые мы не воспринимаем как что-то особенное, которые не воздействуют на нас напрямую. Но подсознательно именно от подобных мелочей у нас возникают определенные ассоциации, эмоции, впечатления.

2. Персонал и их отношение к гостям

Атмосфера заведения во многом зависит от того, как позиционируют себя сотрудники.

Позиционирование– это язык на котором общается ваш бизнес с гостем/клиентом. И он должен соответствовать и дополнять вашу концепцию.

Есть пафосные рестораны, где официанты в белых рубашках почтительны и услужливы, а вы будете чувствовать себя, будто в королевской резиденции. А есть заведения, где официант будет вам другом, подсаживаясь за столик, чтобы принять заказ. То как персонал ведет себя, по отношению к гостям, будет олицетворять вашу концепцию.

Tucano Coffee Родион и Петти

Мы ведем себя с гостями на равных, но без панибратства. Стараемся быть открытыми и поступать так же. Не стесняемся давать повод для улыбок, используя wow моменты. Например, можем неожиданно дарить обнимашки к покупке чашки кофе. На новый год просим записать обращения к деду морозу и просить подарки. Так бывают случаи, когда особо заинтересованного в кофе гостя приглашаем по готовить вместе за баром и рассказываем как мы варим и почему.

Это может казаться чем-то странным или не важным, но именно такие вещи, которые мы называем «Wow-моментами» дарят уникальные впечатления гостям, выделяют нас среди остальных и создают уникальную и дружелюбную атмосферу.

3. Мероприятия

Чтобы гостям было интересно, а в кофейне создавалось ощущение постоянного движения, можно проводить различные мероприятия. Главное, чтобы они тоже соответствовали вашей концепции.

Summer of love 2018

Например, у нас регулярно проходят лекции о здоровом питании и защите окружающей среды. Ежегодно мы проводим акцию «Час Земли», в рамках которого отключаем свет и зажигаем свечи для привлечения внимания к проблемам изменения климата. Также у нас часто бывают различные мастер-классы по созданию скетчей, рисунков и украшений.

4. Продукт

Про качество мы не пишем: очевидно и так, что оно должно быть на высоте. Тут стоит задача посложнее: выделиться, но при этом оставаться в рамках концепции.

Мы завели линейку Green Menu, у нас всегда есть Веганские позиции, которые помимо пользы, еще и вкусные до нельзя. Кофе всегда можно взять на альтернативном миндальном, рисовом или кокосовом молоке. Как и кофе без кофеина.

Green Menu

Мы не ханжи, но в рамках вседозволенности стремимся пользоваться только натуральными ингредиентами, что положительно сказывается на качестве. В первую очередь это кофейные напитки на натуральных сиропах. А конопляный кофе, не смотря на провокационность и вовсе безумно полезен, так как конопля – это один из лучших источников правильной клетчатки.

Чек-лист как найти свою уникальную идею:

Ну и напоследок поделимся списком тех шагов, через которые нужно пройти, чтобы загореться действительно уникальной идеей:

1) Изучите предложения конкурентов.

2) Просмотрите проекты компаний из других ниш и отраслей бизнеса.

3) Попробуйте найти продукт или услугу, которые в недостатке на рынке.

4) Продумайте модернизацию и улучшение уже существующего товара.

5) Познакомьтесь с историями успеха известных бизнесменов и предпринимателей для вдохновения.

6) Изучите психологический прием «Мозговой штурм», чтобы самостоятельно придумать интересную идею.

7) Поищите бизнес-идеи в больших городах или даже других странах, чтобы воодушевиться.

Бизнес для души – это не только то дело, которое приносит вам удовольствие. Оно должно быть полезным и для других, влюблять в себя и зажигать какие-то эмоции. Поэтому здесь нельзя стоять на месте и пускать на самотек некогда интересную идею.

Чтобы она была всегда актуальна и оригинальна, нужно все время развиваться и улучшать свое детище. Только так вы будете кайфовать сами и дарить улыбки другим!

Бизнес для души | Новая университетская жизнь

Как часто вы обогащаетесь новыми знаниями и умениями? Я, например, люблю учиться, поэтому, замечая, что автоматизм повседневных дел медленно, но верно превращает меня в аналог перегревшегося компьютера, решительно меняю радости офисной жизни на. .. школу.

Конечно, в этой школе ученикам не требуется носить форменную одежду и сдавать ЕГЭ, поскольку речь идёт о Школе социального предпринимательства, организованной благодаря совместным усилиям фондов «Новая Евразия» и «СУЭК – РЕГИОНАМ» и представителей Омской школы социального предпринимательства, выступающих в качестве экспертов-тренеров. Зато всё остальное по-настоящему: занятия, сессии, консультации по электронной почте, встречи с представителями действующего социального бизнеса и главное — собственный проект, выполненный в течение года и полностью готовый к практической реализации в родном регионе.

В первый же день знакомлюсь с коллегами — разновозрастными «учениками»: кто-то всю жизнь проработал в сфере образования и стесняется брать деньги за свою квалифицированную помощь горожанам, кто-то, напротив, успешно ведёт бизнес, но вдруг – ради своих детей или просто по зову сердца — хочет обновить запущенные городские парки, выстроить аттракционы и бассейн, устроить интерактивный детский театр в провинции. Яркая, невероятно экспрессивная Катя КОЗЛОВСКАЯ хочет сделать город Шарыпово «чистым, как в Европе», избавив от мусора при помощи современных закрывающихся урн. Представительный Владимир АГЕЕВИЧ, поправляя очки на переносице, делится намерением оказывать услуги по информационной поддержке своим односельчанам в Мухоршибирском районе Республики Бурятия – действительно, немногие пенсионеры со скайпом «на ты», а с детьми, уехавшими в Москву или в канадский Квебек, пообщаться хочется. Все мы пришли с разными идеями, но уже к концу рабочего дня начинаем терять счастливую уверенность в собственных силах. Оказывается, многие идеи отлично укладываются в рамки «чистого бизнеса» и могут приносить прибыль, однако на традиционный вопрос программного директора направления «Развитие территорий» Ольги Валерьевны ЩЕДРИНОЙ «Как реализация вашей идеи поможет обществу?» авторы вынуждены ответить — «Никак». Другие идеи, напротив, исключительно социальны, но не имеют отношения к предпринимательству. Обидно.

Три дня наши тренеры — председатель ОРОО «Центр инноваций социальной сферы», руководитель Омской школы социального предпринимательства Ирина Владимировна СЕРБИНА и эксперт фонда «Новая Евразия» Сергей Леонидович НАКОНЕЧНЫЙ делятся методологией и технологиями создания социально-предпринимательского проекта. Такого, который поможет решить жизненные, максимально конкретные проблемы школьников, трудных подростков, детей с проблемами речевого развития или одиноких пенсионеров на малой родине — начинающих предпринимателей. К моменту установочного семинара, определяющего действия учеников в межсессионный период, у меня болит запястье — давно не приходилось делать столько записей в клетчатую ученическую тетрадь. А ведь это — только начало. Дальше нужно будет собирать дополнительные данные о целевых группах проекта, о ресурсах, которыми я располагаю. Это требует больших временных и умственных затрат, но это нормально. Потому что, как резюмируют наши тренеры и О.В. Щедрина: «Главное отличие социального бизнеса от других видов предпринимательской деятельности в том, что кроме денег вы получаете моральное, душевное удовлетворение от своего проекта, поскольку вы реально, зримо меняете жизнь двадцати, сорока, тысячи человек в своём городе или райцентре».

Социальное предпринимательство — явление для России новое – наверняка заинтересует и выпускников вузов, ведь не секрет, что многие из них имеют проблемы с трудоустройством. Вот что говорит об этом И.В. Сербина: «Самое первое, что мы хотим видеть в начинающих социальных предпринимателях, — их лидерские качества. Если вы обладаете упорством и желанием преобразовать действительность, решив проблему своих сограждан, — средства для этого обязательно найдутся. Второй важный момент — ресурсы, которыми вы располагаете. Очень сложно открыть частный детский сад «с нуля»: требуется лицензирование, предъявляются высокие требования к помещению, образованию сотрудников и т.д. А вот организовать группу кратковременного пребывания детей — более реальная задача для студента».

Признаюсь, я оставляю значительную часть своего привычного скептицизма в небольшой аудитории, обвешенной по периметру стикерами с учебными заданиями. Во многом — из-за участников школы. Потому что если Данил ЯРОШ создаст для трёхлеток, посещающих его «Центр раннего развития ребёнка «Умка»», соляную пещеру, и они станут реже болеть ОРВИ, Александр ХАПТАНОВ создаст мобильный стоматологический кабинет для жителей отдалённых территорий, а Сергей МИНАЗУТДИНОВ выстроит недорогое жильё, доступное для молодых семей, — у нас будет другое общество, такое, в котором мне лично хочется жить.

Справка
Долгосрочная программа «Школа социального предпринимательства» реализуется фондами «СУЭК – РЕГИОНАМ» и «Новая Евразия» в пяти регионах РФ и направлена на решение социальных проблем территорий присутствия ОАО «СУЭК». Ежегодный цикл включает 4 обучающие сессии для местных предпринимателей, а также мероприятия по мониторингу хода подготовки и реализации их бизнес-проектов, в том числе, проведение переговорных площадок и встреч с руководителями муниципалитетов. Главным практическим результатом программы является создание и запуск новых объектов социальной инфраструктуры в сфере здравоохранения, спорта, культуры, дошкольного образования, развития детей и молодёжи, бытовых услуг, торговли и общественного питания, досуга и отдыха.

Татьяна МОРДВИНОВА

Крик души: «Открыть бизнес в России обычному человеку практически невозможно»

01.02.2019 в 18:32 Экономика 26508

Поделиться

В 1990-х были популярными ларечки с надписью «Куплю все».

Дело в том, что в нынешние времена эти таблички вдруг снова появляются тут и там — повсеместно.

Это в принципе объяснимо.

Фото: Алексей Меринов

Бизнес настолько зарегулировали, «забумажили»-запломбировали, беспощадно завинтив гайки, что открыть что-нибудь небольшое, легальное — причем с невеликими начальными вложениями — практически невозможно.

Да, крупные сетевые корпорации выживают — за счет огромных вливаний. За счет заработанных уже, имеющихся у них на счетах средств, безраздельных кредитных перспектив, естественно.

А к примеру, раскрутить с нуля какой-нибудь мелкий лоток с копеечными игрушками, прибамбасами-причиндалами — нереально. Без договора аренды, без разрешения санэпидем- и пожарной служб ты не имеешь права нигде встать со своей мелочью. А ведь эта «мелочь» — примитивный шанс кому-то выжить. Уж молчу про несчастных бабуленций — которых доблестная полиция усиленно гоняет с их огородными грибочками-огурчиками.

Да неужели они торчали бы тут днями напролет, если б хватало пенсии?!

То есть наша власть абсолютно застопорила работу мелкого, малого, среднего предпринимательства. Бесчисленными законами. Подзаконными актами. Банковскими рамками с их бесконечной войной с ФЗ-115 — доходами, полученными преступным путем: с отмывом, отмывом, отмывом… Административными ограничениями.

Да, можно объяснить «задвижки»-препоны тем, что в городах горят торговые центры, всяческие склады и прочая, и прочая…

Но горят они не потому, что кто-то не заполнил какую-то бумажку. А потому — что кто-то кому-то дал в свое время бабок. И тот, кто бабки эти получил, в свою очередь ничего не проверяя, не глядя подмахнул все акты о сдаче и т.д. То есть здания полыхают не из-за плохого бизнеса, «безответственных» малых предпринимателей. А из-за тривиальной чиновничьей наживы — коррупции во плоти. Дошедшей до чудовищных размеров.

(Дошедшей до того, что лично генпрокурор зачитывает в Совете Федерации постановление о снятии с сенатора неприкосновенности. И тот еще пытается оттуда убежать! — видимо, в надежде сунуть кому-нибудь пару «лимонов» в лапу. Дабы его тут же отпустили восвояси, к папе. Которого тоже арестовали за воровство.)

Вместо того чтобы бесплатно (!) все проверить, совместно с арендаторами устранить недостатки-неполадки, дать, выписать людям «добро» на предпринимательскую деятельность — все эти чиновники просто незаслуженно взяли у бизнеса «капусту», черкнули-залепили в ничего не значащих бумагах кляксу, отрапортовались (поделились) выше. И — нормалек.

И склад, торговый центр, недоделанный-недопроверенный дом — вскоре взорвались от газовой утечки, старой электропроводки… Погибли люди. В семьи пришло страшное горе.

Посему понятно, что народ в безысходности ищет тропки-дорожки. Чтобы как-то выкарабкиваться из устроенной властью помойной ямы с непомерно «растущими» зарплатами, непрестанным «повышением» благосостояния и до смешного «дешевыми» продуктами питания, ж/д- и авиабилетами, совершенно «бесплатной» медициной, образованием…

Одним из таких способов вновь стали повсеместные вывески «куплю все».

Рыночные киоски, подвалы, 2-метровые уголки где бы то ни было: сел — и начал «работать». То есть элементарно скупать у населения телефоны, планшетки, золото, какие-то ценности. И затем товар, добытый «непосильным трудом», — перепродавать. Магазинам ли, частникам — неважно. Главное — ноль налогов. Ноль препонов. Ведь задача — выжить. Главное — чтобы «этим» не досталось. Которые даже с обычного телефона готовы налог взять за то, что последний — «звóнит».

Все, во что «они» превратили человеческую повседневную жизнь, — просто уму непостижимо! Это прямо-таки зверское подорожание всего и вся ежедневно видим в гастрономе на прилавках, в пунктах приема-ремонта обуви, часов, электроники, в билетных кассах…

Не знаю, но у меня такое чувство, что единственно, кто еще не поднял расценки, — наши русские Интернет и сотовая связь. Вот за это — настоящее ВДВ-шное спасибо, братья. Работаем!

Да только и здесь «они» хотят что-то ограничить, зажать, прищучить. Дескать, в Инете мы безбоязненно ругаем власть. Дескать, Инет — пространство, где бродят сплошные террористы-наркоторговцы-жулики.

Там, в бескрайней Сети, — забавные картинки про приличных, серьезных дядей. Кои заняты большим, серьезным делом: считают сверхдоходы.

Поэтому Инет надо срочным образом закрыть. На ТВ оставить две федеральные программы с профессиональными промоутерами-«циркачами». И одну газету. Да, и не забыть отгородиться стiнкой от народа. Как Порошенко от России или Трамп — от Мексики.

Народа, несущего последний золотой зуб в спасительную скупку у Ярославского вокзала…

Подписаться

Авторы:

• org/Person»> Игорь Фунт редактор, публицист

Совет Федерации Полиция Петр Порошенко Россия Мексика Коррупция Налоги Пенсии Война Власть Пожарные Медицина

Опубликован в газете «Московский комсомолец» №27894 от 2 февраля 2019

Заголовок в газете: «Куплю все», или главное — выжить

Что еще почитать

Что почитать:Ещё материалы

В регионах

• Путин объявил частичную мобилизацию в России: кого коснётся

  48714

  Рязань

  Анастасия Батищева

• В Магнитогорском драмтеатре рассказали о режиссере Сергее Пускепалисе, погибшем в ДТП

  13695

  Челябинск

  Альбина Хохлова

• Костромские проблемы: в наших лесах исчезли грибы

  13496

  Кострома

• В Петрозаводске идти в военкомат по мобилизационным предписаниям не надо

  11140

  Карелия

  Максим Берштейн

• Военком Приангарья рассказал об особенностях частичной мобилизации в регионе

  6398

  Иркутск

• Частичная мобилизация: кто подлежит призыву в первую очередь?

  Фото 6158

  Чебоксары

В регионах:Ещё материалы

как зарабатывать на любимом деле

Учись на чужих ошибках

Есть некоторые распространенные ошибки, которые совершают многие творческие предприниматели в начале пути. Разберем каждую из них:

1. Большие затраты на оборудование/аренду/материалы.

Не стоит вкладывать большие деньги в эти категории трат, если ты ещё не уверена в своей идее. На первое время тебе не нужно дорогое помещение.

2. Слишком широкий ассортиментный ряд.

Если у тебя в продаже находится много наименований товара, то твой клиент может не понять, чем именно ты занимаешься и что конкретно у тебя можно заказать. Начинай с одного-двух продуктов, чтобы ассоциироваться у покупателей с определенным товаром. Не бойся выбирать один продукт, просто делай его лучше всех.

3. Концентрация на снижении себестоимости.

Если в самом начале стоимость твоих изделий получается высокой, то не стоит пугаться и искать более дешевые материалы для ее снижения. Ты можешь потратить на это большое количество времени и денег, но при этом потерять в качестве. Сосредоточься на качестве своего товара, думай, как его улучшить. А со временем, когда нарастишь обороты, сможешь договориться с поставщиками о более выгодных условиях закупки материалов.

4. #явсесама, или несвоевременное делегирование.

Вместо того чтобы заниматься монотонной и рутинной работой, которая может привести к выгоранию, потрать время на улучшение самого продукта и развитие проекта. Без помощников ты скоро перестанешь получать удовольствие от своей работы, а сам проект от этого пострадает, поскольку темпы роста снизятся.

5. Плагиат/индивидуальность.

Многие думают, что можно взять чужую идею и повторить её. Но в эту идею кто-то вложил свою душу и именно поэтому проект получился таким классным. Делай свою работу с душой, прислушивайся к себе и неси свою уникальность в мир через свое дело.

6. Некачественный контент.

Если у тебя классный продукт, но при этом ты не умеешь его позиционировать – делегируй это. Занимайся тем, что у тебя получается, не делай всё через силу. И текст и картинка твоего продукта очень важны, они создают образ, который ты несёшь, особую энергетику. Удели этому внимание, покажи душу своего проекта.

7. Отсутствие рекламы.

Каким бы классным ни был твой продукт, он все равно нуждается в рекламе, хотя бы для создания репутации и наслышенности потенциальных клиентов о твоём бренде. Подумай, кто твоя целевая аудитория и где она обитает, и сформулируй подходящие для неё рекламные сообщения.

8. Юридическое оформление до первой продажи.

Начать творческий бизнес и проверить свою идею можно и в статусе ремесленника. Думать о юридическом оформлении имеет смысл, когда ты получила достаточно заказов.

Творческий бизнес – это всегда про вдохновение, именно его часто не хватает, чтобы воплотить и оформить идею.

Где искать вдохновение?

Тренируй насмотренность.

Если у тебя есть проблемы со вкусом – формируй его. Окружи себя красивыми предметами, обращай внимание на прекрасное, замечай детали. Тренируй насмотренность, рассматривая красивые вещи, пытаясь понять механизмы композиции, анализируя то, что ты видишь. Насмотренность очень поможет тебе в оформлении визуала твоего бренда. Если красивых вещей в твоём окружении не хватает – открывай Pinterest.

Путешествуй.

Обращай внимание на принты и архитектурные детали, изучай культуру и историческое наследие новой страны, впитывай то, что видишь.

Учись бесконечно.

Никогда не заканчивай учиться! Посещай мероприятия и курсы, связанные и не связанные с твоей профессией, онлайн или оффлайн.

Формируй правильное окружение.

Окружи себя поддерживающими людьми, которые помогут тебе расти и вселят в тебя уверенность в правильности твоего пути. Избегай общения с негативно мыслящими людьми.

Создавай уникальный продукт.

Подумай, какие ценности несет твой проект? Транслируй только то, что у тебя откликается.

Будь, а не кажись.

Будь искренней со своей аудиторией, не пытайся казаться лучше, чем ты есть. Транслируй в социальных сетях себя свой честный образ.

Как отстроиться от конкурентов?

Для начала ответь на вопрос, почему покупать нужно именно у тебя? Проанализируй проекты основных конкурентов и выдели, чем отличается твой продукт. Узнай их расценки и ассортиментную линейку. Какие у них особенности, достоинства и недостатки? Формируй свой продукт, исходя из этого.

Что может стать твоим преимуществом?

1. Качество

У тебя может быть долговечный товар, экологичные материалы и производство.

2. Стоимость

Ты можешь привлекать как доступной ценой, так и высокой. Высокая стоимость будет твоей отстройкой от конкурентов, потому что это заявка на премиум сегмент. Иногда люди охотнее покупают за высокую стоимость, чем за низкую.

3. Узкая ниша

Ты можешь производить редкий товар и тем самым привлечь покупателей.

4. Удобства

Это может быть быстрая доставка, выезд на дом с образцами. Важно говорить об этом клиенту, ведь это твоё преимущество.

5. Персонал

Может стать твоим преимуществом и высококвалифицированный персонал, но у него должно быть подтверждение.

6. Гарантия

Ты можешь дать гарантии на свою работу и исправлять какие-то мелкие повреждения бесплатно (например, оторвавшийся у игрушки глаз).

7. Экспертность

Доказывай свою экспертность, в том числе через публичные выступления, интервью, рассказывай об этом своей аудитории. Мы все ориентируемся на мнение авторитетов, поэтому экспертность ценится.

8. Скорость реакции

Если товар, в который влюбился твой клиент, есть в наличии, это тоже может быть преимуществом.

Книга «Дизайн для души, бизнес для денег»

• Книги
  • Художественная литература
  • Нехудожественная литература
  • Детская литература
  • Литература на иностранных языках
  • Путешествия. Хобби. Досуг
  • Книги по искусству
  • Биографии. Мемуары. Публицистика
  • Комиксы. Манга. Графические романы
  • Журналы
  • Печать по требованию
  • Книги с автографом
  • Книги в подарок
  • «Москва» рекомендует

  • Авторы • Серии • Издательства • Жанр

• Электронные книги
  • Русская классика
  • Детективы
  • Экономика
  • Журналы
  • Пособия
  • История
  • Политика
  • Биографии и мемуары
  • Публицистика
• Aудиокниги
  • Электронные аудиокниги
  • CD – диски
• Коллекционные издания
  • Зарубежная проза и поэзия
  • Русская проза и поэзия
  • Детская литература
  • История
  • Искусство
  • Энциклопедии
  • Кулинария. Виноделие
  • Религия, теология
  • Все тематики
• Антикварные книги
  • Детская литература
  • Собрания сочинений
  • Искусство
  • История России до 1917 года
  • Художественная литература. Зарубежная
  • Художественная литература. Русская
  • Все тематики
  • Предварительный заказ
  • Прием книг на комиссию
• Подарки
  • Книги в подарок
  • Авторские работы
  • Бизнес-подарки
  • Литературные подарки
  • Миниатюрные издания
  • Подарки детям
  • Подарочные ручки
  • Открытки
  • Календари
  • Все тематики подарков
  • Подарочные сертификаты
  • Подарочные наборы
  • Идеи подарков
• Канцтовары
  • Аксессуары делового человека
  • Необычная канцелярия
  • Бумажно-беловые принадлежности
  • Письменные принадлежности
  • Мелкоофисный товар
  • Для художников
• Услуги
  • Бонусная программа
  • Подарочные сертификаты
  • Доставка по всему миру
  • Корпоративное обслуживание
  • Vip-обслуживание
  • Услуги антикварно-букинистического отдела
  • Подбор и оформление подарков
  • Изготовление эксклюзивных изданий
  • Формирование семейной библиотеки

Расширенный поиск

Малый бизнес с большой душой — как там работать? / Хабр

Крупные компании в ИТ-сфере настоящий феномен XXI века: они снабдили гонку за профессионалами такими параметрами, фичами и правилами игры, что, кажется, всё, — другим и делать нечего, берите неликвид рынка труда и радуйтесь, что и этих не заманили карабкаться на вершину ИТ-олимпа через школу программирования. Но вот в чём парадокс: в малом и среднем бизнесе, в ИТ и не в ИТ компаниях, в офисах без геймификации и — о, ужас! — кофемашин, сидят и работают настоящие профи, которые делают крутой софт, выигрывают сложные судебные дела, придумывают крутые рекламные стратегии для клиентов, производят и продают много качественного и нужного. И у них тоже есть всё для классной и комфортной жизни. Более того, нередко именно в маленьких компаниях люди задерживаются и остаются на 5, 10, 15 лет и даже больше. Мотивации так поступить — предостаточно.

Рисунок на обложке не детский, а студенческий рисунок-коллаж. Ребята явно о чём-то догадываются. А это глазами детей 🙂

Акцент на людях

Малый бизнес лучше других умеет считать деньги. Именно поэтому в небольших компаниях более бережно относятся к сотрудникам — поиск, адаптация, удержание и обучение нового сотрудника отнимают и время, и деньги. К тому же, в небольшом коллективе каждый человек на виду и руководитель имеет возможность оперативно среагировать на проблемы, косяки или же достижения сотрудника. Вообще, когда в компании главная ценность — люди, это непростая и многогранная ситуация: практически как в семье нужно успеть промодерировать конфликты, не допустить интриг и коалиций, аккуратно наставить на правильный путь выгоревших и по какой-то причине отошедших от рабочих процессов сотрудников.

Результат каждого сотрудника заметен и оценивается практически напрямую: можно получить поощрение или порицание, разобраться в ошибках, выбрать новую стратегию работы и т.д. При этом ты действительно разбираешься и погружаешься в проблему, потому что не получится ни избежать такой же задачи, ни профилонить, ни отказаться от своей части работы (спорное преимущество, но хороший профессионал ошибок и разборок на их почве не боится).

Быстрая работа с проектами

У малого бизнеса нет времени и ресурсов на дорогое удовольствие корпораций — бюрократию. Именно поэтому работа с проектами ведётся просто, быстро и эффективно (кстати, благодаря эффективной многолетней работе с проектами и процессами нам удалось реализовать в своей CRM-системе удобный конструктор процессов с этапами, сроками, триггерами и проч. ). Каждый сотрудник точно знает, чем он занимается и когда именно и с каким результатом он должен начать и закончить (правда, человеческая природа берёт своё и факапы, конечно, случаются).

Любой проект в небольшой ИТ-компании имеет чёткие цели и относительно предсказуемый результат, потому что каждый провал может нанести ощутимый урон. Ввиду небольшого количества ответственных и возможности быстрого распределения задач и согласования, проекты в малом бизнесе легко масштабируются и запускаются. 

Важно, что каждый сотрудник может от проекта к проекту сохранять роль или изменять её, прокачивая навыки и профессионализм. «Выпускники» небольших компаний, как правило, универсальные и продвинутые профессионалы, которые глубоко погружены в работу, владеют массой процессов и т.д. Впрочем, функционалы-исполнители, знакомые лишь с одной функцией, тоже встречаются — всё зависит от способностей, навыков и желания конкретного сотрудника (например, на моей второй работе была менеджер, которая работала и работает уже 15 лет, при этом выполняя пять простых функций и панически боясь отойти от них).

Заметная фигура руководителя

Мне приходилось видеть компании микробизнеса и малого бизнеса, в которых руководители гордо провозглашали демократию и заявляли, что они умеют вести дела и удалённо (с Алтая, из Барселоны, с дачи, с каяка в Карелии и т.д.). Неслучайно я пишу о них в прошедшем времени: парадоксально, но ни одна из этих компаний не просуществовала долго. Формула здесь простая: тебя нет в офисе — тебя нет в бизнесе. Коллектив довольно быстро расслабляется, превращает демократию в анархию, результаты ухудшаются и все…массово покидают такую неуспешную компанию. Вероятно, исключения есть, особенно после наших ковидных удалённых будней, но я пока не встречала.

Руководитель в малом бизнесе — центральная фигура. Он может быть деспотом, параноиком, царём, кем угодно, живучих моделей поведения и управления довольно много. Но для благополучной и успешной компании подходит мало ролевых моделей, главная из которых — профессионал и лидер (в лучшей своей вариации — первый среди равных, такое случается, например, в ИТ-аутсорсинге). Если руководитель досконально разбирается в том, что делает его компания и как она это делает, если он способен подхватить дело практически любого подчинённого, то велики шансы пережить любую внутреннюю и внешнюю качку и остаться на плаву. И не потому что можно закатать рукава и работать за всех 24/7, а прежде всего потому что руководитель может по поведению и работе сотрудника предусмотреть рисковые ситуации и тем самым обеспечить компании информационную и финансовую безопасность.

Решения могут быть сверху и снизу

В небольшой компании управленческие, проектные, организационные решения могут поступать как сверху, так и снизу. Если в большой компании инициатива может заглохнуть не пройдя и 2-3 уровня менеджеров, то в маленькой практически всегда все идеи можно обсудить с коллегами и транслировать руководителю напрямую как личное или коллективное предложение.

Точно так же руководителю гораздо проще донести идеи, мысли и распоряжения до коллектива, разъяснив основные тезисы и ответив на вопросы на одном-единственном совещании. Это большая ценность управленческого ресурса, например, в случае, когда нужно принять сложные решения или поменять рабочие процессы (как вариант — внедрить автоматизацию или систему KPI). При этом для обеих сторон всегда есть шанс на диалог и на обсуждение решения, — не факт, что удастся переломить сложный момент, но все будут услышаны. Это важно, поскольку даже не принятое публично мнение или неприятная позиция могут быть учтены и взяты в работу. 

Кстати, ментальность российских компаний отличается, например, от французских. Нередко наши команды боятся ответственности и груза работы, поэтому избегают инициатив «снизу», стараются плыть по течению. Мне приходилось работать с французскими компаниями, которые приобретали CRM (у них есть особенность — часто они говорят GRC (la gestion de la relation client)), так вот у них далеко не редкость, когда команда просит руководителя внедрить CRM-систему, потому что они устали от проблем в рутинной и оперативной работе. В России, как и на всём постсоветском пространстве, такое почти не встречается. А вот в случае мозговых штурмов, обсуждений и поиска нестандартных решений русскоязычные команды выглядят живее и продуктивнее, потому что есть какое-то особенное отсутствие внутренних барьеров в виде регламента «этого не может быть, потому что никогда не было и не будет, потому что не может быть». Европейцы в этом плане более линейны и формальны.

Доступность коммуникации

Я работала в маленьких компаниях, в средних, в больших и очень больших. Коммуникации между сотрудниками (не говоря уже о руководстве!) отличаются разительно. В крупной компании можно работать 3-4 года и не знать по именам даже коллег из соседнего подразделения; особенно это заметно в ИТ-компаниях, где иногда разрознены даже рабочие группы, занимающиеся своими задачами. Случалось так, что необходимость вылезти из R&D и сходить к продажникам приводила к панике: ещё бы, ты тут с вопросом о критической сборке и сдвиге сроков внедрения, а это ещё и первое знакомство (если немного утрировать: привет, я инженер из R&D, у нас полярный песец, а как тебя зовут?).  

В маленьких компаниях все знают всех, осведомлены о занятости друг друга, общаются в чатах и вживую. Можно вызвать коллегу в переговорку, мгновенно собрать нужных сотрудников и согласовать время совещания, даже попросить отложить работу и обратить внимание на более сложную, срочную, важную задачу. Тем же самым путём можно пригласить на любое совещание или обсуждение руководителя отдела или генерального директора — нередки случаи, когда серьёзные решения принимаются буквально на ногах, что даёт выигрыш во времени.

Я ни в коем случае не скажу, что в таких коллективах нет конфликтов и непонимания, но в целом общение по работе и на личные темы происходит более просто и интенсивно. Единственный недостаток: если вы с коллегой на ножах, сосуществование и необходимость взаимодействия могут стать адом вплоть до увольнения одного из «заклятых друзей». 

Кадровые послабления

Этот пункт актуален только для части компаний малого бизнеса (но я оцениваю такую долю не менее чем в 50%). Во многих компаниях можно поболеть 3-5 дней без больничного, отпроситься и уйти, сместить график работы по причине обучения или иным обстоятельствам, отпроситься на пару недель поработать из дома, а иногда и уйти в отпуск «вотпрямщас», потому что горит пятидневный тур и т.д. При этом не нужно оформлять документы, собирать согласования и подписи и т.д., хотя я знаю, что нередко бухгалтер бывает недоволен (и неудивительно) такой вольностью 🙂 

Это звучит очень приятно и соблазнительно для сотрудника, но, увы, опасно для компании: к сожалению, мне встречались коллеги, которые во время увольнения могли использовать такие исключения против самой же компании. Но, в целом, если не выходить за рамки Трудового кодекса, такой подход помогает малому бизнесу сразиться с крупным за сотрудников на поле нематериальной мотивации и повышения лояльности. С высоты 15 лет своего опыта скажу: иногда лучше получать на 10-15% меньше, но иметь возможность уйти пораньше, прийти попозже или отпроситься на три дня без заявлений на административный отпуск и долгих выяснений «а чо, а куда, а зачем».

Но, как известно, у любой медали две стороны…

Быстро достижимый карьерный потолок

В малом бизнесе расти особо некуда: тебе могут придумать любое название должности, но именно карьерной прокачки не получится (например, сложно обстоит дело с опытом руководящей работы). Зато именно в небольшой компании можно многому научиться и прокачать свой профессионализм — было бы желание. Естественно, с ростом профессионализма растёт и заработная плата. Но вертикальная карьера как таковая не сложится, поэтому если вам очень важен личный бренд и красивый рост, это в финтех или госкомпании. А вот если вам важно стать настоящим экспертом, то малый бизнес — отличный старт и отличная школа для пути развития. 

Жёсткие и ограниченные бюджеты

Кажется, я уже говорила: малый бизнес умеет считать деньги. Выпросить бюджет на сомнительную фичу, экспериментальную рекламную площадку, новый софт с непонятным итогом внедрения нереально. Таким образом, каждый сотрудник на своём месте должен задумываться об оптимальной реализации своих идей и креативов — так, чтобы был эффект, желательно оцениваемый и прогнозируемый. В какой-то мере, это, конечно, плюс для всех, но в целом постоянные ограничения реализации идей и невозможность экспериментов могут привести к застою и косности процессов в компании (например, знаю транспортную компанию, которая избегает даже разработки сайта и до сих пор работает на холодных звонках и дорогущей рекламе в отраслевом печатном издании — вот она, крайность, когда страх нового приводит к абсолютно нерациональным и пустым затратам).

Директивные решения

Это обратная сторона доступной коммуникации и близости внимания руководителя: в конечном итоге, решение принимает именно он и оно может парадоксально отличаться от решения, выбранного командой. Иногда руководитель действительно знает, что делает и учитывает невидимые для команды факторы, а иногда директивный подход — результат самонадеянности. Тут уж как повезёт, а ещё сильно зависит от отрасли: как правило, в инженерной, научной и ИТ-сфере преобладают коллегиальные и рациональные решения, а вот в торговле, рекламе, пиаре бывает всякое.

Заметная работа и жёсткие сроки

Если ты в небольшой компании работаешь хорошо, это всем известно и заметно, если плохо — та же фигня. Как назло, совершенных нас не бывает, всегда случается период, когда хороший, отличный сотрудник становится аутсайдером. В этом случае в большой компании можно затихнуть и пережить этап выгорания либо череду личных проблем, работая вполсилы и рассчитывая на синергетический эффект работы команды. В маленькой компании не спалиться почти нереально, и поэтому нужно заранее сообщить, что возможны проблемы — если вы опытный, отличный сотрудник, есть высокие шансы быть понятым. 

Если же человек работает системно плохо и не предоставляет горизонт своего поведения, в малом бизнесе удержаться будет сложно: ни команде, ни руководителю не нужно слабое звено, перекладывающее работу на всех, кто мимо прошёл. Конечно, и здесь бывают исключения, когда нелояльного и ленивого сотрудника тянут до победного (или провального) конца, но это всегда фатальная управленческая ошибка, ослабляющая и демотивирующая всю команду.

Высокая и острая конкуренция

Очень зависит от компании, но если в одной команде встречаются 2-3, а то ещё и 4 способных, сильных, активных сотрудников и лидеров, может стать очень жарко. В небольшой компании конкуренция раскаляется именно за счёт ограниченности числа проектов, ресурсов, способов самореализации и возможности переманить сторонников. Добавьте к этому немного человеческой ревности и честолюбия, и этой корпоративной войне позавидуют продюсеры «Игры в кальмара». Такая конкуренция прекрасно сказывается на темпе работы и качестве процессов, но эффект оказывается кратковременных: человек всё же биологическая система и не может держать непрерывно высокий темп мышления, работы, общения… Финалы возможны разные, но мудрый руководитель всегда найдёт способ развести и задачи, и исполнителей, чтобы сохранить золотые мозги и закопать топор войны. В большой компании, конечно, конкуренция чуть проще, а управление столкнувшимися сотрудниками предполагает массу полезных и приятных для всех вариантов (опять же, если руководство готово вырабатывать волевые решения, а HR-отдел действительно работает).

***

Пожалуй, мы часто забываем о простом факте: за любой компанией стоят люди, со своими способностями, скиллами, эмпатией, недостатками и т.д. Поэтому и опыт работы в разных компаниях может отличаться — наверняка вам приходилось читать отзывы сотрудников даже о топовых гигантах и видеть, насколько они непохожие. Опыт каждого из нас — только наш, и именно мы выбираем лучшую стратегию для карьеры, работы и просто своей жизни. Можно быть экстравертом и интровертом, командным игроком и одиночкой, генератором идей и классным исполнителем, интеллектуалом и середнячком. Это совершенно не важно, при желании можно встроиться в любую компанию и быть именно на своём месте. Главное, на любом месте, в любых условиях и обстоятельствах оставаться человеком.

^{С днём рождения, РегионСофт! Продолжай оставаться устойчивым в любой качке и работать для успешной автоматизации малого (да чего скромничать, и среднего) бизнеса — он в тебе это ценит.}

Ришад | Книга — Ришад Тобакковала

Скрытый ключ к успешной трансформации любой организации лежит между человеческой интуицией и знаниями, основанными на данных.

Ришад Тобакковала опирается на исследования и интервью, а также на более чем тридцатилетний опыт работы в качестве бизнес-идеолога, чтобы описать, как компании, работающие с цифровыми технологиями, — те, в которых цифровые инструменты и аналоговые люди умело интегрированы, — развивают гибридное сознание и учатся будьте активны, когда они видят предупреждающие признаки того, что человеческие качества подчиняются технологиям и решениям, основанным только на данных.

Восстановление души бизнеса  предоставляет практические инструменты и методы, которые может и должна внедрить каждая организация, и предлагает читателям двигаться вперед с балансом, который катализирует преобразования и приводит к большим успехам один за другим.

Почему вы должны прочитать мою книгу

Amazon: для печати, Audible, Kindle, CD-ROM

Glose: для электронных книг, которые работают на Android, iOS, Mac и Windows | Доступно по всему миру

BulkBooks: для 25 и более заказов физических книг.

Теперь можно купить ссылки, подходящие для одной или сотен бесплатных загрузок книги, чтобы вы могли использовать их для виртуального подарка участникам конференции или использовать в качестве инструмента для привлечения потенциальных клиентов. В масштабе эти ссылки стоят 7 долларов и могут быть доступ везде, кроме Китая и Ирана. Для получения дополнительной информации свяжитесь со мной, и я свяжу вас с командой HarperCollins.

Лучшие бизнес-книги 2020: Маркетинг | Стратегия + Бизнес | 9 ноября2020

Люди играют ключевую роль в трех лучших бизнес-книгах года по маркетингу и являются центральными игроками в лучшей из них, «Восстановление души бизнеса: оставаться человеком в эпоху данных » Ришада Тобакковала. . Тобакковала, давний директор по развитию глобальной рекламной и коммуникационной компании Publicis Groupe, является одним из самых надежных авторитетов в области цифровых медиа. И он приводит такое тщательно задокументированное доказательство того, что компании, которые процветают, это те, чьи лидеры знают, что то, что сделало их великими, — это их человеческие ресурсы.

Восстанавливая душу бизнеса , я продолжал думать, читая это, частично Кен Аулетта ( житель Нью-Йорка  медийный критик, который, как оказалось, написал предисловие), частично Дипак Чопра. Каким бы подробным и деловым ни был Тобакковала, и как бы трезво и искусно он ни излагал здесь свои доводы, было бы невообразимо размышлять, не меньше книги, о таком предмете, как важность человечества, не звуча временами как что-то не то. программы «Вместе с людьми». (Одна глава называется «Как руководить душой».)

Помимо многочисленных практических списков, книга наполнена полезными примерами компаний, которые освоили слияние маркетинга на основе данных и управления бизнесом с человеческими отношениями.

Умный и искушенный человек, Тобакковала написал глубоко информированную книгу о бренд-маркетинге, науке о данных и человечестве, которая читается удивительно живо. Назовите другую книгу о бизнесе (или любой другой теме), которая на одном дыхании побуждает читателя признать «дерьмо на столе» в зале заседаний и ссылается на книгу Франсуа Трюффо 9. 0010 The 400 Blows и Джоан Дидион в следующем.

Полный обзор читайте здесь.

Практичность взаимодействия с заинтересованными сторонами | Экономист. | 4 июля 2020 г.

Современным руководителям часто говорят, что им следует беспокоиться не только о своих балансовых отчетах. Они должны знать о воздействии своей компании на окружающую среду, о том, насколько хорошо они относятся к своим сотрудникам и поставщикам, а также о том, достаточно ли разнообразна их рабочая сила с точки зрения пола и этнической принадлежности.

Иногда такое давление исходит от клиентов, недовольных позицией компании по тому или иному вопросу. Иногда сотрудники требуют, чтобы их фирмы приняли меры, как, например, когда Google разорвал контракт с Пентагоном после жалоб рабочих. Но многим бизнесменам не нужен толчок: они твердо верят в то, что известно как esg (экологические, социальные и управленческие) вопросы.

Во время самоизоляции ваш обозреватель проштудировал четыре увесистых фолианта менеджеров, которые утверждают, что у компаний есть более широкие цели, чем просто получение прибыли. Это были книги «Первопроходец» Марка Бениоффа, «Зеленые лебеди» Джона Элкингтона, «Восстановление души бизнеса» Ришада Тобакковалы и «Доля» Криса Йейтса и Линды Цзинфан Цай.

Пожалуй, лучшая из книг принадлежит мистеру Табакковале. Это потому, что у автора, старшего советника рекламной и коммуникационной фирмы Publicis Groupe, есть четкая цель: как убедиться, что вы можете нанять, а затем вдохновить нужных работников в экономике знаний. «Сотрудники, которые находят работу значимой, высокопродуктивны, гибки и преданы своему делу», — пишет он, добавляя, что талантливые работники имеют более сильную позицию на переговорах в текущей экономике. Он также утверждает, что компании могут быть слишком зациклены на данных и недостаточно на мотивации сотрудников: «Лучшие компании находят способы сочетать математику и магию».

Книга ясно написана и полна разумных и практических советов. Они включают в себя оценку всех совещаний, чтобы исключить те, которые тратят время впустую, и предложение, чтобы все сотрудники тратили 20% каждого месяца, пытаясь улучшить свои навыки.

И г-н Тобакковала, и г-н Бениофф размышляют о том, как компании могут преследовать как более широкие социальные цели, так и стремление к росту. Действительно, они утверждают, что цели дополняют друг друга, а не противоречат друг другу. Они также демонстрируют преимущества практических советов перед большими философскими рассуждениями о каждом социальном вопросе дня. Эти уроки применимы даже к менеджерам, которые не пишут книг.

«С тех пор, как я познакомился с Ришадом (более пятнадцати лет назад), меня всегда впечатляло его интуитивное и искреннее понимание цифрового мира. Эту книгу обязательно нужно прочитать всем, кто хочет понять мир, в котором мы живем, и добиться успеха в будущем».

— Морис Леви, председатель наблюдательного совета, Publicis Groupe

«Ришад построил свою карьеру в «зале славы» благодаря своей способности видеть будущее, давать мудрые советы и помогать создавать несколько прорывных компаний.

Восстанавливая душу бизнеса — мастерское изложение его пути, с замечательными историями и практическими советами, которые пригодятся людям в работе и в жизни».

— Джеффри Дж. Джонс II, президент и главный исполнительный директор H&R Block; бывший президент Uber; бывший директор по маркетингу, Target

«Tobaccowala дает своевременную перспективу и практические советы по ключевой проблеме лидерства следующего десятилетия: как позволить смыслу и цели руководствоваться алгоритмами, а не слепо следовать им».

— Дэвид Кенни, генеральный директор Nielsen Holdings

«За более чем три десятилетия я учился у Ришада в его провокационных лучших проявлениях на стыке маркетинга, технологий и данных. В этой выдающейся книге Ришад рисует мир, в котором вездесущи технологии и данные. Но не всемогущий.

Ришад размышляет о своем собственном путешествии и доказывает, что задача лидерства заключается в том, чтобы использовать потоки материальных данных, но при этом смотреть за их пределы, чтобы найти душу каждого человека, на которого влияет бизнес. И это, подобно путешествию Будды, является путем, по которому идут мудрые и целеустремленные бизнес-лидеры, чтобы полностью раскрыть потенциал бизнеса и общества».

— Лаксман Нарасимхан, генеральный директор, RB

«Когда я читал вашу книгу, я сначала подумал, что мне нужно дать эту книгу людям, которых я знаю, управляющим компаниями. . . но тогда я бы подумал,

Это важная «вещь» для старших менеджеров. А потом я подумал: Я хочу, чтобы моя тридцатилетняя дочь прочитала эту книгу. Само собой разумеется: есть мудрость для владельца компании, старшего менеджера и профессионала в их первые дни.

Ни одна другая книга, которую я видел, не сравнится с такой правдой и практической мудростью.

— Нэнси Флетчер, президент и главный исполнительный директор Ассоциации наружной рекламы (OAAA)

«Ришад Тобаккова — тот редкий мирской мыслитель, который знает много о многом и понемногу обо всем! В книге

«Восстановление души бизнеса » он делится практическими уроками, как стать лучшим лидером и человеком, основанным на десятилетиях руководства и наблюдения за глобальным бизнесом. Чтение этой книги похоже на беседу с Ришадом: она прямолинейна, любопытна, юмористична, глубоко человечна и обычно бросает вызов статус-кво в пользу чего-то лучшего. Эта книга заставит вас задуматься, посмеяться и, если вы воспользуетесь ее уроками, сделает вас лучше».

— Мэтт Дерелла, глобальный вице-президент по доходам и партнерству, Twitter

«Организации уже перегружены данными, и это только начало. В книге «Восстановление души бизнеса» Ришад Тобакковала предлагает руководителям предприятий руководство по интеграции данных с бизнесом. Вместо того, чтобы ставить аналитику или прибыль в центр бизнеса, он выступает за то, чтобы начать с человека. Тогда все остальное становится намного проще. Эта очень удобочитаемая книга, полная примеров, гораздо больше, чем просто о том, как правильно использовать данные — она о том, как вести бизнес честно и с сочувствием в эпоху, когда эти добродетели кажутся недостатками».

— Рагурам Раджан, Кэтрин Дусак Миллер, заслуженный профессор финансов Школы бизнеса Бута Чикагского университета; автор книг

Третий столп , Линии разлома и Спасение капитализма от капиталистов ; двадцать третий Управляющий Резервного банка Индии

«Вы знаете этого человека, который, кажется, всегда на шаг впереди? Тот, кто выбирает зигзаг во время зигзага, очевидно, что нужно делать? Но тогда становится ли зиггинг вещью? Что делает Ришада особенным человеком, так это то, что он был этим человеком тридцать лет назад, и он стал только лучше.

Итак, ПРОЧИТАЙТЕ КНИГУ и учитесь у ЭТОГО парня!»

— Том Коллинджер, исполнительный директор Исследовательского центра Spiegel Северо-Западного университета Медилла

«Ришад рассказывает о своей легендарной карьере, основанной на любознательности и искренности, и делится уроками и идеями о том, как сделать вашу организацию перспективной. Его глубокое понимание людей и будущего бизнеса дает рекомендации о том, что должны делать отдельные лица и компании, чтобы выжить и процветать в условиях четвертой промышленной революции».

— Марла Капловиц, президент и главный исполнительный директор, 4A’s

«Фантастическое руководство по лидерству и успеху в современном мире. Ришад красноречиво демонстрирует экспоненциальную силу сочетания математики и человеческого общения и предлагает полезные способы сделать это».

— Норман де Греве, директор по маркетингу, CVS Health

«Ришад — тот редкий лидер, который глубоко понимает как технологическую революцию, так и природу человека.

Он понимает ограничения мира, управляемого данными, населенного людьми, которые, по его словам, являются аналоговыми и движимы историями и эмоциями. Каждый, кто прочитает эту книгу, извлечет ценные уроки о том, как руководить и вдохновлять коллег в быстро меняющемся мире. Я имел честь быть другом и коллегой Ришада со времен PIT (упомянутого в книге), и на протяжении многих лет я восхищался его способностью рассказывать захватывающие истории, чтобы пролить свет на силу великолепного повествования. Эта книга — настоящая переворачивающая страница».

— Тони Вейсман, директор по маркетингу, Dunkin’

«

Восстановление души бизнеса — трудно оторваться. Ришад предлагает убедительные взгляды и идеи о человеческих элементах управления — для компаний и карьеры — с реальными примерами и практическими выводами. Прочтите эту книгу, а затем прочтите ее еще раз».

— Теренс Кавая, генеральный директор LUMA Partners

“

Восстановление души бизнеса – своевременное напоминание о том, что мы живем в грязном, полном нюансов мире, в котором уважение, сочувствие и размышления имеют неоценимую ценность. В более широком смысле это предполагает, что мы относимся к непродуманным стимулам, поляризованным мнениям и бинарным выводам со здоровым скептицизмом».

— Роб Норман, бывший глобальный директор по цифровым технологиям, GroupM, WPP

«Люди все чаще уступают выбор и контроль машинам, и мы находимся в переломном моменте, когда достижение правильного баланса будет иметь решающее значение для нашего будущего. Ришад написал блестящее и своевременное руководство для сотрудников в эпоху ИИ, 5G и квантовых вычислений».

— Викрам Шарма, президент Crisp Thinking; бывший генеральный директор Shop Local LLC; бывший президент подразделения систем данных IRI

«Если взять каждый раз, когда Ришада цитируют в других книгах — включая мою, — вам хватит на десять книг. Теперь, к счастью, мы можем услышать это прямо из уст настоящей иконы, наставника, образца для подражания и лидера. Спасибо, Ришад!»

— Джозеф Джаффе, автор; основатель и президент Jaffe LLC

«Блестящий синтез Ришада о том, как сбалансировать человеческий фактор и использование технологий в управлении современным предприятием.

Обязательна к прочтению всем для личного и профессионального развития и удовлетворения».

— Алок Чоудхари, профессор Генри и Изабель Девер, кафедра EECS; Профессор Школы менеджмента Келлог Северо-Западного университета

«

Наконец-то! Это было единственное слово, которое пришло мне на ум, когда Ришад сказал мне, что будет писать свою первую книгу. Вау! Это было единственное слово, которое пришло мне в голову, когда я закончил читать Восстановление души бизнеса . Ришад был наставником и другом для многих в деловом мире, включая меня. Теперь он делится своими мудрыми знаниями и прозрениями со всеми (вам повезло!). Многие люди говорят что-то вроде: «Эту книгу нельзя пропустить». Эта книга — нечто большее. Если вам интересно, в каком состоянии находится бизнес сегодня и куда все должно двигаться, вот дорожная карта. Восстановление души бизнеса наполнен мудростью. Он основан на многолетнем опыте и служит напоминанием о том, что технологии прекрасны, но люди лучше. Займитесь чтением Восстановление души бизнеса сегодня. Эта книга — ваше конкурентное преимущество».

— Митч Джоэл, основатель Six Pixels Group; автор книги

Six Pixels of Separation и Ctrl Alt Delete

«Реклама больше страдает от группового мышления, чем любая другая известная мне профессия. На протяжении всей своей карьеры Ришад Тобаккова всегда был исключением из этого правила — рекламщик как оригинальный мыслитель. В своей новой книге он задается более широким кругом вопросов, задавая вопросы о том, что бизнес должен делать, чтобы процветать в цифровом будущем. Его удивительный ответ заключается в том, что они стали более гуманистическими, чем сциентистскими.

Восстановление души бизнеса не обязательно расскажет, как что думать о данных и ИИ, но может научить вас , как думать о них».

— Джейкоб Вайсберг, генеральный директор Pushkin Industries; бывший главный редактор Slate Group

«За свою деловую карьеру Ришад изучил больше команд, компаний, отраслей и культур, чем большинство из нас может даже представить себе.

Объединение всего этого в личную, поэтическую и практическую книгу — это подарок всем нам. Эта смелая и дающая пищу для размышлений книга обязательна к прочтению всем, кто заинтересован в создании лучшего бизнеса и лучшего мира».

— Шив Сингх, директор по маркетингу, Eargo; соавтор книги

Savvy: Navigating Fake Companies, Fake Leaders and Fake News in the Port-Trust Era

«Ришад — один из самых умных и проницательных руководителей во всей стране рекламы. Неудивительно, что в его книге полно полезные мысли, идеи и действия для отрасли, находящейся на перекрестке между эмоциями и технологиями, данными, математикой и автоматизацией. В восстановлении нуждаются не только души бизнеса, но и многие его практики. ».

— Боб Гринберг, основатель и исполнительный председатель, R/GA

«В мире, который становится все более цифровым и управляемым данными, сила творчества и рассказывания историй, а также создание подлинной человеческой связи, как никогда важны.

. В этой книге, которую обязательно должны прочитать все лидеры, Ришад предлагает содержательную книгу о том, как сбалансировать аналитическую и интуитивную стороны бизнеса, чтобы создать более значимые связи с клиентами».

— Шантану Нарайен, председатель и главный исполнительный директор Adobe Inc.

«Поговорим о блестящем времени! Как раз в тот момент, когда мир бизнеса вот-вот рухнет в бездну цифр, поддавшись призыву сирены любой ценой получить больше данных, выходит эта книга, чтобы напомнить нам, что человеческий фактор имеет решающее значение для успеха любой организации. Ришад учит нас, что, хотя числа, данные, электронные таблицы и алгоритмы являются важными инструментами для ведения бизнеса, они бесполезны, если мы не проявляем нашу человечность и не раскрываем свой творческий потенциал».

В одной книге Ришад обобщил и кратко изложил мудрость, почерпнутую из его блестящей четырехдесятилетней карьеры в бизнесе. Своим мастерским повествованием и повествованием он будет провоцировать вас не только думать, но и чувствовать, давать полезные идеи, которые вы сможете применять каждый день на работе (а также в личной жизни!) и укреплять свои лидерские качества преобразующими способами.

И не удивляйтесь, если вы, как и я, обнаружите, что ваша душа тоже возвысилась».

— Джеффри Рэмси, соучредитель и главный евангелист, eMarketer

«

«Восстановление души бизнеса» Ришада Тобакковалы — это классика, возврат к прошлому и необычайно вдумчивое напоминание о том, что фундаментальные принципы, в наибольшей степени влияющие на судьбу компании, основаны на человечестве.

Глядя на наш физический мир, мы можем указать на невидимые силы гравитации и магнетизма, обеспечивающие порядок в нашей вселенной. Точно так же Ришад обосновывает свой незыблемый тезис о том, что порядок делового предприятия — его наиболее убедительные факторы успеха — находится в невидимых силах человеческого поведения и культуры.

Ришад сплетает увлекательную мозаику, подчеркивая, что успех не в том, что мы можем увидеть или потрогать, или что мы можем добавить или вычесть. Речь идет о том, как мы относимся к нашим сотрудникам и заряжаем культурную ткань предприятия.

Логика этой диссертации более чем убедительна — это бизнес-императив. Мы все должны сделать паузу и подумать над этим, а затем принять это как учеников нового порядка компании.

Спасибо, Ришад, за то, что указал нам путь.

— Боб Лиодис, генеральный директор, Ассоциация национальных рекламодателей (ANA)

«Мы живем в необычайное время. В то время как наш мир, подключенный к цифровым технологиям, создает замечательные возможности для бизнеса, сотрудники сталкиваются с огромным стрессом из самых разных источников — спорного глобального политического климата, заботы об окружающей среде, регулярных сообщений о массовых расстрелах и стихийных бедствиях, влияния экономического неравенства и как появление искусственного интеллекта повлияет на нашу жизнь и средства к существованию, и это лишь некоторые из них.

В эпоху таких масштабных потрясений программа Ришада Тобакковала

«Восстановление души бизнеса » и ее высокоуровневое мышление по улучшению баланса наших деловых сообществ, повышению человечности и щедрости наших рабочих мест, а также приоритету EQ над данными в принятие решений делает эту книгу незаменимой для чтения сегодняшними руководителями».

— Дэвид Кэри, председатель Hearst Magazines

«Это книга мудрости. Книга, которую следует передавать с сочувствием, заботой и благодатью от руководителей своим командам и от родителей к детям. Это не книга о бизнесе; это книга, полная надежды и оптимизма в отношении красоты и возможностей будущего, привязанная к технологиям, но закрепленная в «Душе» с сочувствием и состраданием. Мне очень понравилась эта книга, и я так благодарна Ришаду за то, что он решил поделиться своим великолепием и идеями со всеми нами».

— Марк Ачлер, управляющий директор MATH Venture Partners

«В течение тридцати лет Ришад Тобаккова был наставником множества генеральных директоров, включая меня, обучая нас тому, как стать лучшими лидерами, начальниками и управляющими акционерами. Как удачно для наших преемников, что его беспрецедентное руководство теперь упаковано в эту мастерскую книгу».

— Рэндалл Ротенберг, генеральный директор Interactive Advertising Bureau (IAB)

«

Восстановление души бизнеса выходит в критическое время для отрасли, которая переворачивается с ног на голову. Когда правила переписываются, Ришад обращает внимание на шаги, которые компании и их руководители должны предпринять, чтобы выжить и процветать в эпоху перемен. Мне понравилось сочетание деловых и практических советов, и я с нетерпением жду возможности применить полученные знания в своих собственных попытках идти в ногу с изменениями».

— Пенри Прайс, вице-президент по маркетинговым решениям, LinkedIn

«Благодаря моему лидерскому опыту в рекламе я могу с уверенностью сказать, что компании и бренды, чья душа сосредоточена на том, чтобы вносить свой вклад в жизнь людей с помощью ярких, конкурентоспособных, новаторских идей и навыков реализации, имеют основу для создания культуры для инноваций, революционных, и, в конечном итоге, привести рынки и бизнес-категории. Tesla, Nike, Apple, McDonald’s, Alphabet, Southwest Airlines, Dove, Walmart, Starbucks, Disney, Netflix, Coronas, Johnny Walker, Uber, FedEx, Patagonia, Hallmark, Pixar,

The New Yorker , Pampers, Foster + Partners, Pentagram, Ideo, Spotify, R/GA, Weiden+Kennedy — все они продолжали создавать или занимать лидирующие позиции на рынках или сегментах рынка, страстно устанавливая доверительные человеческие связи и предоставляя отличные, а зачастую и уникальные, очень вдохновляющие продукты и услуги. Они создали человеческую рабочую культуру, люди готовы убить, чтобы присоединиться к ней.

Создав Берлинскую школу творческого лидерства, я занимаюсь обучением лидерству почти два десятилетия. Наша учебная программа ориентирована на творческих профессионалов в творческих отраслях, чтобы успешно руководить своей компанией. Чтобы занять особое, конкурентное место, вести клиентов и партнеров, обеспечивать превосходство продуктов и услуг, руководить людьми, этикой, человечеством, вести самих себя и вести отрасль, в которой они работают, — и делая это, приобретая проницательность. опыт работы со сложностью, анализом, альтернативными стратегиями, принятием решений, согласованием и реализацией, чтобы стать доверенным лицом и правдоподобным советником. Книга Ришада Тобакковалы блестяще представляет собой раствор, заполняющий пространства нашей исполнительной архитектуры MBA, чтобы решать сегодняшние искусственные и человеческие проблемы, создавая конкурентоспособное и действительно человеческое предприятие.

Особенно для отраслей, где творчество не является нормой, а не нормой.

Если вы принадлежите к «Сумасшедшим» и искренне желаете улучшить наш мир и наши сообщества, теперь у вас в руках карта успеха:

Восстановление души бизнеса . Наши участники также получат эту карту — в сопровождении одной из многих замечательных лекций Ришада Тобакковалы, прочитанных в нашей школе и получивших аплодисменты».

— Майкл Конрад, президент Берлинской школы креативного лидерства; бывший заместитель председателя и главный креативный директор Leo Burnett Worldwide

«Каждый, кто имел честь слышать выступление Ришада Тобакковалы, понимает его способность преодолевать трясину бизнес-преувеличений и сосредотачиваться на простых, универсальных истинах. Чего я не осознавал, пока не прочитал «

Восстановление души бизнеса », так это его способности делать то же самое с письменной прозой. Тобакковала является столь же одаренным писателем, как и публичным оратором, и в его новой книге удается учесть быстро растущие сложности современного бизнеса — технологии, постоянно увеличивающиеся объемы данных и постоянно растущую зависимость от экранных интерфейсов — и предлагает практические советы. о том, как использовать технологии, чтобы стать еще более человечными, хотя и более продуктивными.

Tobaccowala может быть величайшим из ныне живущих философов Мэдисон-авеню, напоминая маркетологам, агентствам и величайшим мировым брендам, что самые значимые атрибуты — это человеческие качества. В книге

«Восстановление души бизнеса » он предлагает дорожную карту для применения ее в любой бизнес-организации, большой или маленькой».

— Джо Мандес, главный редактор MediaPost

«Ришад Тобакковавала говорит на моем языке. Это идентификация и прославление человечности, смысла и души в бизнесе, которые нужны каждой отрасли. Ришад написал книгу, которая не только очень удобна для чтения и интересна, но и представляет собой практическую и действенную дорожную карту того, как высвободить силу и потенциал людей. путь к вдохновляющим деятелям в нашей отрасли, которые заслуживают всяческих похвал, таких как Джек Клюс и Ренетта Макканн. Все в нашей отрасли и любой другой отрасли: купите эту книгу сейчас — она изменит ваше представление о своей работе и о том, как вы ведете свой бизнес».

— Синди Галлоп, основатель и генеральный директор IfWeRanTheWorld/MakeLoveNotPorn

В поисках души бизнеса

Корпоративная ответственность должна развиваться, если предприятия собираются восстановить доверие и приносить реальную пользу обществу.

Подпишитесь и слушайте: Подкасты Apple | Спотифай | Сшиватель | Подкасты Google | YouTube

Стенограмма

Роб Джонсон:

Добро пожаловать в курс «Экономика и не только». Я Роб Джонсон, президент Института нового экономического мышления.

Сегодня я здесь со старым добрым другом Аланом Мюрреем и могу посмотреть его новую книгу «Капиталист завтрашнего дня: мои поиски души бизнеса». Я думаю, что это очень, очень пророческая книга. По мере того, как мы переходим от идеологии «я» к «мы», мы видим, что качество, бренд, репутация не только руководителей, но и их компаний, а также мотивация их клиентов зависят от другого рода воображения о нашей социальной ответственности. Алан, спасибо, что ты есть.

Алан Мюррей:

Да, здорово быть с тобой. Это честь.

Роб Джонсон:

Да, честь для меня. Так скажи мне, ты пишешь эту очень креативную книгу. Я вижу все виды красивых одобрений этого на задней обложке. Я оставлю это для удивления ваших читателей, но это целый спектр людей. Каково происхождение? Откуда это?

Алан Мюррей:

Ну, Роб, ты знаешь, потому что знаешь меня очень давно, я всю жизнь был журналистом. Даже сейчас, будучи генеральным директором Fortune Media, я все еще считаю себя журналистом. И я всегда думал о своей роли в мире, объясняя, что происходит, не пытаясь что-то изменить, не пытаясь продвигать повестку дня. Но я думаю, что в течение последнего десятилетия у меня было много возможностей поговорить с генеральными директорами, людьми, управляющими крупными компаниями. И действительно, после великой рецессии я все чаще и чаще слышал, как эти руководители по-разному говорят о своих обязанностях, о том, как они управляют своими компаниями и каковы их цели. И я все больше и больше слышал о социальных целях, а не только о финансовых целях. Я начал слышать, как люди говорят о моральном лидерстве, об ответственности перед обществом.

Это было большое изменение в языке управления большой компанией, и я начал спрашивать их: «Почему? Что им движет?» И я думаю, что изначально основным ответом было: «Мои сотрудники. Мои сотрудники хотят этого». Все чаще это становилось «Клиенты. Клиенты хотят этого». Теперь совсем недавно вы даже видели это от инвесторов. Но я втянулся в это только потому, что услышал это. У меня была уникальная возможность услышать, что происходит, и мне казалось, что это очень большое и важное изменение.

Роб Джонсон:

Да. Музыка изменилась.

Алан Мюррей:

Да.

Роб Джонсон:

А теперь и танцевальные па.

Алан Мюррей:

Да.

Роб Джонсон:

Куда вы смотрите на это… Я имею в виду, кажется, что призрак изменения климата уже на горизонте, и все оцениваются в контексте причинения вреда или опережения кривой в этой области. Внутренние проблемы, связанные с расой, полом и так далее, то, что мы могли бы назвать социальной устойчивостью, кажется другим измерением.

Алан Мюррей:

Это два больших.

Роб Джонсон:

Да, и еще один момент, о котором я много слышу здесь, в INET, — это забота об инвестициях и росте в отличие от обратного выкупа акций, который, как я говорю, используется, чтобы вознаграждать людей, которые уже были там, и что кажется, еще одна граница исследования. Но какие из них поразили ваше воображение? Где вы нашли самые интересные дилеммы?

Алан Мюррей:

Да, я думаю, что все это произошло одновременно. Как вы знаете, я действительно считаю, что это во многом выросло из великой рецессии, потому что вы были в центре этого, произошло своего рода переосмысление рыночной экономики. Сказав, что мы думали, как выразился Джон Кеннеди: «Прилив поднимает все лодки», он сказал: «Ну, подождите минутку. Этот прилив не поднимает все лодки так, как мы думали, и рынок не корректируется так, как мы думали, и возникают проблемы». И это, конечно, очень важная часть вашего путешествия. Я думаю, что для руководителей это было таким же пробуждением. Возможно, вы помните, что Билл Гейтс выступил с речью в Давосе в 2008 году, где говорил о необходимости творческого капитализма.

Роб Джонсон:

Верно.

Алан Мюррей:

И Майкл Портер из Гарвардской школы бизнеса начал говорить о капитализме общих ценностей, а Джон Макки из Whole Foods говорил о сознательном капитализме. Внезапно все стали ставить модификатор перед капитализмом. Растет ощущение, что эта система, в которую они все верили, все эти бизнес-лидеры верили в нее, но она не работала так хорошо, как они думали, что могла или должна была. И это было в значительной степени крещендо в десятилетие подростков, и я думаю, что оно действительно достигло апогея за последние два года.

Роб Джонсон:

Да. Кажется, что люди были почти в доспехах. Рынок решает… Они почти боготворят рынок.

Алан Мюррей:

Верно.

Роб Джонсон:

В противоположность высказыванию: «Если у меня есть желания, но нет богатства, рынок меня не слышит». Или: «Если у меня есть желания, которые движимы страхом за себя или своих детей или за то, что происходит, то я посылаю сигналы рынку, что, если изменить архитектуру, я могу не бояться и захотеть чего-то другого. ».

Алан Мюррей:

Да. И частью этого рыночного фундаментализма, той его частью, которая была наиболее очевидна для корпораций, было то, что Милтон Фридман сказал еще в 1970 году: «Социальная ответственность бизнеса заключается в получении прибыли». Вы соблюдаете законы, не совершаете мошенничества, но в основном ваша ответственность заключается в получении прибыли. И я думаю, что многие бизнес-лидеры, которые были частью этого движения, начали говорить: «Ну, подождите минутку. Этого недостаточно. Потому что, во-первых, если мы не будем лучше заботиться о наших сотрудниках, они уйдут от нас. Если мы не будем лучше заботиться об их сообществах, их сообщества взорвутся. И если мы не будем лучше обращать внимание на планету, мы все будем в огне».

Так что я думаю, что смысл… Частично это, кстати, провал правительства. Некоторые из этих вещей были вещами, которые бизнес-лидеры обычно говорили: «Это не моя проблема. Это проблема правительства». И я думаю, что за последние несколько лет они сказали: «Правительство не собирается заниматься этим, и в долгосрочной перспективе это жизненно важно для нас, поэтому мы должны активизироваться. Мы должны сделать больше».

Роб Джонсон:

Когда вы говорите, что это делает правительство, но затем вы развязываете дела с помощью Super PAC и того, что у вас есть, где выживаемость политиков или соблюдение правил или судебное преследование антимонопольного законодательства зависит от вашего сбора средств, то, что, по словам SCC, они могут патрулировать… Были исследования, научные исследования, которые я видел, в которых говорилось, что компании, делавшие много крупных пожертвований, не подвергались судебному преследованию, как более мелкие группы. Они хотели сделать пример того, что на рынке честно и справедливо, но не хотели браться за доноров, которые преломляли весь процесс.

Алан Мюррей:

Да. Я думаю, это интересный вопрос, насколько ответственны наши компании и их лоббистские действия в прошлом за дисфункцию правительства. Я не пытаюсь ответить на этот вопрос в книге. Я думаю, что есть много вещей, которые привели к дисфункции правительства. Но я думаю, что у вас есть новое поколение генеральных директоров, которые говорят: «Если мы не активизируемся, мы можем потерять нашу лицензию на деятельность». Когда мы с тобой работали в Вашингтоне в 1970-е и 1980-е годы бизнес как бы определял правое крыло спектра. Американский институт предпринимательства, экономика свободного рынка.

Я думаю, что со временем произошло, и отчасти это связано с фундаментальными изменениями в структуре бизнеса, о которых мы должны говорить… Но со временем произошло то, что по вопросам социальной справедливости и, конечно же, по вопросам климата, предприятия очень сильно перемещаются в центр. И теперь также оказывается без политической партии, с которой можно себя идентифицировать, потому что справа у вас есть такие популистские, трамповские, антиглобалистские настроения, которые очень чужды бизнесу, а слева у вас есть Берни Сандерс, общепризнанный демократический социалист, набирающий обороты. И я думаю, что многие бизнес-лидеры говорят: «Мы не играем в эту политическую систему, но мы должны найти способ решения этих очень реальных проблем, если мы собираемся продолжать существовать».

Роб Джонсон:

Ну и слово устойчивость. Если у вас есть компания, которая действительно разработала что-то выдающееся, то вы можете представить себе получение прибыли настолько далеко, насколько может видеть глаз. Но если вы пойдете на войну, если у вас будут внутренние беспорядки, революции, забастовки и все такое прочее, то ваша хорошая идея не будет реализована в финансовом отношении так, как могла бы в более стабильная среда. Таким образом, движение в другом направлении, внесение вклада в социальную стабильность, восстановление доверия к опыту или уверенности в лидерстве может фактически повысить долгосрочную прибыльность.

Алан Мюррей:

Думаю, это стало необходимо. И еще одна вещь, которая произошла, Роб, и я знаю, что вы смотрите на это в Институте, другая вещь, которая произошла, это то, что изменился источник стоимости в компаниях. Я имею в виду, если вы посмотрите на Fortune 500 1970-х годов, посмотрите на их балансы и спросите: «Откуда берется стоимость», то более 80% стоимости Fortune 500 были физическими вещами. Это было заводское оборудование, инвентарь на полках, нефть в земле, все, что должно было поддерживаться финансовым капиталом, и поэтому отдача от финансового капитала стала действительно важной, потому что именно так вы создавали стоимость.

Роб Джонсон:

Вам также нужны руки и ноги, чтобы получить его-

Алан Мюррей:

Ну, и они немного меньше знали об этом. Но если вы посмотрите на баланс тех, из списка Fortune 500 сегодня, более 85% стоимости составляют нематериальные активы. Это интеллектуальная собственность, товарный знак, авторское право, программное обеспечение, все, что связано с людьми. И поэтому компании были вынуждены стать гораздо более ориентированными на человека, заботиться о своих сотрудниках, своих клиентах, сообществах, в которых они живут, и о планете, потому что именно в этом заключается их ценность. И если они не будут к этому внимательны, то могут потерять своих лучших сотрудников или клиентов.

Роб Джонсон:

Одна из тем, о которой сейчас говорят, — «Что такое экономическая справедливость?» А в традиционной, я сейчас говорю об экономической теории, вы зарабатываете на рынке свой предельный продукт. Так что, если вам платят больше, чем это, вы субсидируетесь. Если вам платят меньше, вас эксплуатируют. И если вы делаете свой предельный продукт, то все в балансе. Это экономическая справедливость. С этим есть проблема. Когда ваш предельный продукт настолько низок, что вы не можете поддерживать жизнь, семью или что-то еще, люди, которых можно назвать обвинением жертв, сеют семена социальных разногласий.

Но другая жалоба, которую я часто слышу от людей с немного более широким мышлением, как вы описываете в отношении новых руководителей, заключается в том, что ваш предельный продукт исходит из образовательной траектории, на которой вы были, и качества медицинского обслуживания, которое вы было. Таким образом, здоровый хорошо образованный человек извлек выгоду из того, что вы могли бы назвать социальными платформами, и если вы повернете стрелки, общество несет ответственность за этот предельный продукт, не будучи в устойчивом месте, или его следует поздравить с этим. Мы должны создать коллективные платформы, чтобы люди могли вести устойчивую жизнь, не получая субсидий.

Алан Мюррей:

Думаю, это абсолютно верно. И что изменилось в корпоративном мире, так это то, что многие крупные компании начинают брать на себя некоторую ответственность за это. Когда мы с вами были в Вашингтоне в восьмидесятых и девяностых годах, обучаясь, например, помощи в корректировке торговли, все это рассматривалось как проблема правительства, ответственность правительства. Если люди теряли работу или не обладали навыками, необходимыми им для получения новых рабочих мест, задача правительства заключалась в том, чтобы помочь им и дать им обучение.

В последнее десятилетие я слышу, как все больше и больше компаний говорят: «Ну, мы создаем рабочие места, и в конце концов, в долгосрочной перспективе, именно мы для успеха нужны квалифицированные работники». Итак, вы слышите, как многие крупные компании придумывают очень творческие программы для обучения малоквалифицированных работников, а не только своих собственных. Но, например, в Чикаго есть коалиция крупных компаний, которая создала программы ученичества, чтобы попытаться взять людей, которые не были частью их трудовой деятельности в прошлом, и привести их в компании и дать им навыки. им нужно добиться успеха.

Я не думаю, что это происходит в необходимом масштабе, но это изменение, о котором говорят компании: «Это не их ответственность, ответственность правительства, это наша ответственность, и мы должны ее принять. ”

Роб Джонсон:

И многие люди, будь то в Китае или в Соединенных Штатах, с которыми я разговариваю среди лидеров, скажут мне: «Неудача, связанная с…» Глобализация всегда имеет эту свободную торговлю, каждый может быть лучше, и никто хуже. Там есть звездочка. Если вы окажете трансформационную помощь неудачникам, тогда всем станет лучше. Но если этого не делать, то уныние, болезни, отчаяние, трамповский энтузиазм… Трамп приезжал в Мичиган и говорил: «Система сфальсифицирована. Мы должны объединиться, чтобы изменить это общество. Большая тройка автопроизводителей…» Он пошел в Экономический клуб Детройта и сказал: «Большой тройке автопроизводителей должно быть стыдно за то, как они обращались с людьми в этом регионе». Это была музыка для ушей этих людей, пока он не был избран.

Алан Мюррей:

Нет, верно. Экономисты всегда говорили, как и вы, что глобальная торговля будет полезна для всех, пока вы занимаетесь проблемой перераспределения и обучения. И очевидно, оглядываясь назад, мы сделали недостаточно.

Роб Джонсон:

Я как-то ходил в шведское консульство в Нью-Йорке на небольшую презентацию. Нынешний репортер New York Times Питер Гудман, я думаю, это был его январь 2019 года, когда он написал статью под названием «Мы любим роботов» в New York Times. Он имел в виду, что в Швеции люди понимали, что автоматизация, машинное обучение, роботы создают новый набор возможностей, но они делали это, зная, что получат переподготовку, пенсию, здравоохранение и образование для детей. Что ни одна из этих вещей не подвергалась риску, поэтому они играли как команда. Презентация Гудмана была о том, что в мире Дональда Трампа в 2019 году, американцы не верят, что они будут включены в трансформацию.

Алан Мюррей:

Да нет, нет. И цинизма много, и этот цинизм понятен, и есть масса примеров корпоративной жадности и коррупции, подпитывающих этот цинизм. Но я приведу вам только один пример: AT&T, когда Рэндалл Стефенсон был генеральным директором. Это было, может быть, года три-четыре назад. Он быстро понял, что основная работа этой гигантской телекоммуникационной сети, которая была коммутируемой, перейдет к программному обеспечению. Все это. Подавляющее большинство их рабочих уйдет, потому что переключатели не понадобятся. Это будет программная коммутация. И вот что он сделал, так это сказал…

Итак, он заключил сделку с Технологическим институтом Джорджии и, по сути, сказал: «Мы предоставим в этой компании любому желающему образование, необходимое для этого перехода. Мы за это заплатим. Это онлайн-курсы. Тебе решать. Вы можете либо воспользоваться этой образовательной возможностью и отправиться с нами в путешествие, либо нет. Но если вы этого не сделаете, вы должны признать, что в конце дня вы можете остаться здесь без работы.

И это был очень дальновидный план. Это корпоративный пример того, о чем вы говорите. О них заботится не общество, а компания, говорящая: «Мы понимаем, что вам нужна поддержка в этот переходный период». Это, в конце концов, может создать больше богатства, но мы должны убедиться, что вы можете участвовать в этом.

Роб Джонсон:

У меня есть несколько друзей, которые работают в корпоративном секторе, связанном с преобразованием энергии из возобновляемых источников, что кажется огромной повесткой дня для планеты Земля прямо сейчас. И один из них сказал мне, что на прошлой неделе он был в Западной Вирджинии, и когда он начал говорить о необходимости прекратить сжигать уголь и все такое, люди сказали: «Значит, ты будешь заботиться о нас так же, как ты заботился о Детройте и Кливленде в старые времена, верно?

Мой друг вернулся ко мне и сказал: «Это действительно важно, Роб, потому что, если вы сможете мобилизовать этот страх, вы создадите сопротивление изменениям, которые мы должны осуществить, чтобы соответствовать всем критериям МГЭИК и так далее. Мы должны создать у населения доверие к тому, что они могут не только извлечь выгоду из изменения климата и этого измерения устойчивости, но и как граждане могут получить помощь в сотрудничестве с переходным периодом». Многие люди, которые долго ездят на работу в загородной недвижимости, боятся обвала цен на недвижимость, если они больше не смогут ездить на машине на работу.

Алан Мюррей:

Или подъем… Ага. Рост цен на бензин либо за счет налогов, либо других средств поддержки перехода.

Роб Джонсон:

Верно. Итак, то, что вы видите, — это мир, который жаждет лидерства, которое вы раскапываете, находите в различных местах корпоративного лидерства и делаете положительный пример того, что делает ваша книга, — это абсолютно здорово.

Алан Мюррей:

Да. И смотрите, это еще не большинство корпоративных лидеров, и этого явно недостаточно, чтобы заменить действия правительства, но это заметно. На это стоит обратить внимание. Я имею в виду, вы говорите о климате. Просто взгляните на количество крупных компаний за последние два года, которые взяли на себя обязательство достичь нуля к 2050 году или раньше. Я имею в виду, что он увеличился на несколько сотен процентов. И теперь наш опрос показывает, что большинство руководителей из списка Fortune 500 либо взяли на себя обязательство, либо планируют его принять. Теперь некоторые люди говорят: «Ну, генеральному директору легко взять на себя обязательство сделать что-то в 2050 году, потому что к тому времени они уже давно исчезнут», но вы также видите новую серьезность в отношении промежуточных целей. контрольные показатели на месте и действительно, действительно принимают меры.

И это начинает продвигаться по цепочке поставок. Я приведу вам один пример. У меня был разговор с Сёреном Скоу, генеральным директором Moller-Maersk, крупной судоходной компании, которая управляет судами, перевозящими контейнеры по всему миру. А недавно он вложил огромные средства в датскую энергетическую компанию Ørsted, чтобы построить на севере ветряные электростанции, которые будут использоваться для производства водородного топлива. Так что это действительно своего рода революционная масштабная инвестиция.

У меня была возможность поговорить с ним, и я спросил: «Зачем ты это делаешь?» Он сказал: «Я делаю это, потому что должен, потому что люди, которые отправляют свои товары на моих кораблях, звонят мне и говорят: «Эй, я только что взял на себя обязательство убрать весь углерод из моих транспортных линий». Через несколько лет вам придется отправиться со мной в это путешествие, иначе я не смогу выполнить свое обязательство». Таким образом, давление в цепочке поставок снижается. У вас есть Walmart, работающий со своими поставщиками и говорящий: «Каков ваш углеродный след и как мы можем уменьшить ваш углеродный след?» Это имеет чрезвычайно мощный эффект. Таким образом, вы действительно начинаете видеть импульс, нарастающий благодаря этим корпоративным действиям.

Роб Джонсон:

Что ж, мне интересно видеть, что я скажу, это давление и эти ответы в то время, когда люди в таком отчаянии. Потому что обычно, когда вы жалуетесь на что-то, вы углубляете пустоту. И вопрос в том, что вы не вернете доверие, вы не вернете сплоченность в обществе, если мы не заполним пустоту. И когда вы начинаете видеть эти маяки, которые вы усиливаете, когда пишете эту книгу, я думаю, что это исцеляющий жест. Я думаю, вы вносите свой вклад, возможно, не только в осознание, но, возможно, немного успокаиваете всех нас в то время, когда мы очень напуганы.

Алан Мюррей:

Надеюсь. А также привести примеры того, что делают лучшие компании, чтобы все больше и больше компаний делали это. Доверие к бизнесу, доверие к институтам в целом, как известно, падает десятилетиями. Но доверие к бизнесу сейчас выше, чем доверие к правительству, доверие к СМИ, доверие к НПО.

Роб Джонсон:

Да. Ага.

Алан Мюррей:

Ага. И я думаю, что это частично связано с пандемией. Многие предприятия действительно активизировались для своих сотрудников в этот необычный период. Таким образом, могут ли компании сделать достаточно, чтобы сохранить это доверие, — один из важных вопросов, стоящих перед нами.

Роб Джонсон:

Когда вы добрались до этой книги, я знаю вас, как вы говорите, в Fortune вы плывете и разговариваете с людьми, и вдруг это изменение тона начинает набирать обороты. Был ли один эпизод или пороговый момент, когда вы сказали: «Я должен написать эту книгу?» Было ли что-то, что было просто-

Алан Мюррей:

Я расскажу вам, что меня действительно поразило. Я имею в виду, вы помните, что было до последней рецессии. Был пузырь… Мы говорили об окружающей среде. Был пузырь корпоративного интереса к действиям по климату. GE сделала свое Ecomagination. Duke Power… Было что-то под названием USCAP, коалиция компаний, заявившая: «Мы собираемся предпринять корпоративные действия для решения проблемы климата».

В то время у вас было два кандидата в президенты, оба выступали за ограничение выбросов углекислого газа. Джон Маккейн со стороны республиканцев и Барак Обама со стороны демократов. Итак, раньше был пузырь процентных ставок, а затем разразилась рецессия, и компании начали смотреть на свою прибыль и видеть, что их финансы ухудшаются, и вы почти могли чувствовать, что эта забота об окружающей среде уходит. Типа: «Мы займемся этим позже. Мы должны…»

Итак, когда разразилась пандемия и экономика пошла вниз, и каждая компания столкнулась с резким ухудшением своих прибылей и убытков, я подумал: «Хорошо, вот оно».

Роб Джонсон:

Ну вот, опять.

Алан Мюррей:

Ну вот, опять. Капитализм стейкхолдеров уходит на второй план, и все о нем забудут. И что примечательно, произошло прямо противоположное. Я постоянно попадал в разговоры с руководителями, которые говорили: «О нет, мы не можем сейчас отступить. Мы должны удвоить усилия, потому что это кризис заинтересованных сторон. Наши сотрудники, здоровье наших сотрудников в опасности. Здоровье наших клиентов в опасности. Сейчас, как никогда раньше, мы должны обращать внимание на более широкий круг заинтересованных сторон, а не только на финансовых акционеров». Так что я думаю, именно в тот момент я сказал: «Вау, то, что здесь происходит, — это не причуда, это нечто более постоянное, более продолжительное, и это стоит копнуть глубже».

Роб Джонсон:

Нет, бизнес-лидеры действуют как государственные чиновники с широким кругозором. Как вы думаете, может ли быть более, как я бы сказал, мирное сотрудничество между государственным и частным секторами?

Алан Мюррей:

О, я думаю, что руководители, с которыми я разговаривал, руководители крупнейших компаний, умирают от желания такого сотрудничества. Они хотят, чтобы правительство более активно участвовало в продуманном регулировании климата. Это было бы слишком… Потому что, если подумать, если лучшие компании принимают меры, а худшие — нет, это создает…

Роб Джонсон:

Конкурентный дисбаланс.

Алан Мюррей:

Конкурентный дисбаланс, и они бы предпочли, чтобы правительство пришло и установило правила поведения. И вы начинаете видеть некоторые из них. Посмотрите, что предлагает FCC по раскрытию информации о климате. Но и в остальном, в вопросе обучения, это идеальное место для государственно-частного партнерства. Проблема в том, что они не чувствуют, что у них есть кто-то, очень небольшая группа законодателей в Вашингтоне, с кем они могут поговорить. У вас есть левые, которые, по их мнению, все больше отворачиваются от капитализма, и у вас есть правые Трампа, которые не разделяют их социальные или экологические ценности. И поэтому они умирают от желания работать с кем-то в правительстве, но им не с кем работать.

Роб Джонсон:

Да. Ага. Это напоминает мне, когда я был ребенком в Детройте, мои родители работали, моя мать играла в Детройтском симфоническом оркестре, мой отец был врачом и участвовал во многих общественных делах. А такие люди, как Джордж Ромни и Билл Милликен, были такими, какими были мои родители… Помню, на кухне она называла их «благородными обязывающими республиканцами».

Алан Мюррей:

Да. Нет вопросов. Я имею в виду, вы начали с разговора о Showdown at Gucci Gulch, когда вы работали в бюджетном комитете Сената, а я писал о законопроекте о налоговой реформе. А то, что вы знаете о том периоде в Вашингтоне, да, были партизаны. Рональд Рейган и Тип О’Нил были так же далеки друг от друга, как Нэнси Пелоси и Дональд Трамп, но у вас была целая группа людей посередине, частью которой вы были, пытаясь объединить эти партийные импульсы для творческих решений. Я думаю, что это то, что сломалось.

В конце концов, лидеры бизнеса прагматичны. Они решают проблемы. Это то, за что им платят. И политика в Вашингтоне, по крайней мере, все меньше и меньше связана с решением проблем, все больше и больше с целью получить преимущество на следующих выборах. Им не с кем поговорить. Никто не пытается придумать… Я имею в виду, вы видели краткий пример этого с законопроектом об инфраструктуре в прошлом году, небольшая группа сенаторов с обеих сторон составила его вместе. Но по большей части это стало слишком редко.

Роб Джонсон:

Вы прочитали эту книгу. Если вы сказали: «Мне нужно написать еще одну главу, которую я пропустил», какой будет следующая фаза?

Алан Мюррей:

Ну, вы знаете, как медленно печатается книга? Я должен был представить свою рукопись до российского вторжения в Украину, где мы увидели значительный прогресс компаний в геополитике. Я имею в виду, сотни компаний по собственной воле уходят из России. Я не думаю, что мы когда-либо видели что-то подобное раньше. Некоторые люди сравнивают это с тем, что произошло в Южной Африке, и корпоративным восстанием против режима апартеида. Но это был медленный процесс, который занял 15 лет, и это произошло за 15 дней. Поэтому я хотел бы включить это в книгу.

И еще одна вещь, я чувствую, что есть некоторые важные ограничения, некоторые важные вещи, которые еще не произошли, но которые должны произойти, если корпорации действительно собираются поддерживать и укреплять доверие, которое им оказывает общественность. . О налогообложении мы уже говорили. Я думаю, что слишком много компаний все еще рефлексивно, а лоббистские подразделения корпораций все еще рефлекторно борются за то, чтобы сделать все возможное, чтобы снизить свои налоговые счета, не принимая во внимание тот факт, что если они собираются сосредоточиться на своем положительном социальном влиянии, налогообложение является одним из способов, которыми они это делают. И нулевая налоговая ставка — это нехорошо.

Роб Джонсон:

И узнайте больше от Института нового экономического мышления на сайте ineteconomics.org.

Home — Soul Business

Skip to content

HomeJan Vermeiren2022-07-29T14:18:22+02:00

Larger Projects

More Ideal Clients

Deeper Transformation

Мы заметили, что опытные тренеры, коучи и консультанты обычно знают, как можно решить более глубокие причины проблем своих клиентов, но эти клиенты не видят этого и заказывают только поверхностное лечение симптомов.

И, что еще хуже, часто нанимают не их , а менее опытных коллег.

У нас есть подход и дорожная карта, чтобы их идеальные клиенты признали их мудрость, проявили энтузиазм и заказали более крупные проекты .

Используя наш подход, опытные инструкторы, коучи и консультанты нанимаются для проведения глубоких и полноценных преобразований вместо того, чтобы уйти на пенсию, не поделившись всей своей мудростью и не оставив своего наследия.

Меня зовут Ян Вермейрен. Я основатель Soul Business.

Я испытал такое же разочарование.

Я довольно успешно работал в своей предыдущей компании Networking Coach: я написал две книги-бестселлеры ( Let’s Connect! и Как ДЕЙСТВИТЕЛЬНО использовать LinkedIn ), мы работали с более чем 500 компаниями по всему миру, и мы были первыми учебный партнер LinkedIn в мире.

Несмотря на этот успех, я не чувствовал себя удовлетворенным. Нас наняли для проведения коротких семинаров по нетворкингу, LinkedIn или рефералам, но не для более крупных проектов, которые действительно могли бы изменить результаты и будущее компании.

Это изменилось, когда я создал дорожную карту бизнеса души.

Это дорожная карта, специально созданная для опытных инструкторов, коучей и консультантов с целью привлечения более крупных проектов, в которых они могут оказать глубокое влияние. И работайте для лучших клиентов, которые действительно ценят как их сущность, так и их мудрость.

3 шага для привлечения более крупных проектов

идеальных клиентов

Загрузите дорожную карту

, чтобы понять, что большинство тренеров, коучей и консультантов неосознанно делают неправильно и что делать вместо этого

Расписание сеанса обнаружения

, чтобы получить предложения о том, что изменить в вашей текущей стратегии

Реализуйте изменения

и начало привлекать большие, более выполняемые проекты и больше Ideal

. реализации нашей дорожной карты

Наведите указатель мыши на тему или щелкните ее, чтобы прочитать подробности

Позиция уважаемого, компетентного и готового помочь эксперта

Ваша собственная фирменная модель или структура

Простой, но мощный План обмена мудростью/маркетинг

Больше времени для личного развития, семьи или благотворительности подход

Привлекательный веб-сайт и профили в LinkedIn

Уважительное содействие при покупке вместо навязчивых рекламных предложений

Больше доходов благодаря вдохновляющей работе

Надежная основа для эффективного роста своей команды

Конечным результатом является то, что инструкторы, тренеры и консультанты, с которыми мы работаем, нанимаются их идеальными клиентами для более крупных проектов, чтобы они могли оказать глубокое преобразующее влияние.

«Подойдет ли мне ваш подход?»

Это вопрос, который я, Ян, часто задавал (и до сих пор задаю), просматривая решения и программы других компаний.

Вот почему мы создали Устав Soul Business Partnership для инструкторов, коучей и консультантов, которые решили работать с нами над реализацией дорожной карты. Вот темы:

Делаем это вместе / Сотворчество

Деньги и время тратятся со смыслом

Радикальная честность

Техника должна быть легкой и не мешать целенаправленной работе

Работаем по Душевному Бизнесу ценности

Уважение и любовь (вместо страха) Основанный подход

Соединение на основе свободы и свободного выбора

Время подготовки и выполнения ограничено до минимума стратегии или дорожные карты сами по себе?

Мы подумали, что это действительно хороший вопрос.

Именно поэтому мы обратились к тренерам, тренерам и консультантам, которые сначала попробовали это на себе, но в итоге призвали нас поддержать их.

Вот их ответы:

Слепые зоны, как рациональные, так и эмоциональные

Отвлекающие факторы, которые мешали им выполнять цели своей компании обращение к лучшим клиентам

Противоположные сообщения от разных специалистов по маркетингу

Вкладывают душу в свою работу, но не обладают достаточными маркетинговыми и техническими знаниями

Не принимают во внимание характеристики идеальных клиентов неправильные перспективы

Эти причины, по которым инструкторы, коучи и консультанты не преуспевают в реализации стратегий или планов, часто приводят к большому разочарованию.

Это не обязательно так.

Если вы внедрили нашу дорожную карту или чужую дорожную карту самостоятельно, но не получили желаемых или ожидаемых результатов, не стесняйтесь запланировать бесплатную ознакомительную сессию, на которой мы обсудим причины проблемы и поделимся советами по ее решению. .

Мы действительно можем вам помочь?

Если вы опытный тренер, коуч или консультант, который вкладывает душу в свою работу и ищет решение для привлечения более крупных проектов, где вы можете оказать глубокое влияние, велики шансы, что мы сможем.

Но ты еще не знаешь.

А мы ни на 100%.

Вот почему мы предлагаем вам протестировать нас. Бесплатно. Безвоздмездно.

Вот шаги, которые нужно предпринять:

1. Загрузите дорожную карту , чтобы понять, что большинство тренеров, коучей и консультантов бессознательно делают неправильно и как это изменить.
2. Запланировать сеанс обнаружения . Это бесплатный звонок, чтобы обсудить вопросы, которые у вас возникли после прочтения дорожной карты, и найти решения для пробелов в вашей текущей стратегии.

Таким образом, и вы, и мы можем узнать, есть ли совпадения. И по содержанию, и по человеческому. Причина в том, что мы чувствуем, что нам обоим нужно искренне сказать «да» совместной работе.

Если есть взаимное совпадение, следующим шагом будет составление индивидуального предложения с учетом вашей конкретной ситуации.

Итак, попробуйте нас и начните с загрузки дорожной карты, чтобы понять, что вам нужно делать по-другому, чтобы привлекать более крупные проекты, в которых вы оказываете глубокое влияние на клиентов, которые на одной волне.

Затем запланируйте звонок.

Ссылка для загрузки страницы

Перейти к началу

4 шага к поиску души вашего бренда

Итак, я сижу в зале ожидания уже 45 минут и не могу поверить, что я все еще здесь.

Я из тех парней, которые не прикасались ни к одному письму за 7 лет, потому что считаю это крайне неэффективным.

(Привет Лизе, которая помогает мне с моей почтой… она А-В-Е-С-О-М-Е!)

Но потом я понимаю – я здесь не только для стрижки.

Я здесь ради истории. Атмосфера. Связь…

Это то, что мне нравится в парикмахерской Handsome Devils (HDBS), очень маленьком салоне, основанном 22-летним парнем по имени Райан, увлеченным прическами.

Так что же делает их такими особенными?

Это потому, что они верны тому, кто они есть.

Они бескомпромиссно сами по себе.

100% насквозь.

Каждый аспект их магазина, люди, которые там работают, музыка, которую они играют – это они.

Я хочу рассказать о некоторых ключевых элементах построения отличного бизнеса и бренда, который привлекает восторженных поклонников.

Я не говорю о довольных клиентах.

Я говорю о людях, которые останавливают своих друзей и провожают их до вашего порога, говоря вам: «Ты должен попробовать это!»

(Я сделал это с 10 друзьями после первой стрижки.)

Я называю это Брендинг с душой.

Вот четыре элемента, которые присутствуют, когда все сделано правильно:

1) Бренд извлекается из души

Как бы вы ни хотели проводить исследования рынка, создавать аватары клиентов и создавать документы об основных ценностях… Я считаю, что это ДОЛЖНО исходить от людей в бизнесе.

Другого пути нет.

Как минимум его нужно добыть у Основателей, а еще лучше – у руководства команды.

Когда я основал Clarity, первое, что я сделал, это нанял своего хорошего друга Гэйра, чтобы он сесть со мной и командой и «извлечь наш бренд», или то, что Гэйр называет «Извлечение истории».

Мы целыми днями проводили опросы, писали истории и беседовали с нашими клиентами.

Они вернулись с планом брендинга, который мы могли использовать для принятия КАЖДОГО решения по мере роста компании.

Наша основная основная миссия?

«Мы помогаем предпринимателям выйти из тупика».

Просто, по делу, и это помогло нам оценить новые возможности в бизнесе и выбрать те, которые соответствуют нашей миссии.

2) Опыт — это бренд

Когда я слышу, как люди говорят о брендинге как о цветах и ​​логотипах, это меня расстраивает.

Бренд — это не визуальная вещь (то, что я называю визуальной идентификацией — это не одно и то же).

Кроме того, вы не контролируете свой бренд, а ваши клиенты.

Лучшее, что вы можете сделать, это помочь им испытать на себе идеальные ценности вашего бренда.

Кто-то однажды сказал, что ваш бренд похож на картину, а каждое взаимодействие вашего клиента с вашим бизнесом — это мазок кисти. В конце этого взаимодействия эта картина становится брендом для этого клиента.

Если задуматься об этом с этой точки зрения, лучший вариант — создать идеальный сценарий бренда.

Что бы вы хотели, чтобы люди говорили, думали и чувствовали о вашем бизнесе (т.е. перечитайте #1, потому что без этого — вы не сможете сделать эту часть).

Оттуда вы работаете в обратном порядке и спрашиваете себя, совпадает ли это.

ВСЕ является частью бренда:

• Как вы отвечаете на звонки
• Какая туалетная бумага есть в ваших ванных комнатах
• Ситуация с парковкой
• Ваша страница о себе
• Фотография на вашем сайте

Не хочу вас ошеломлять, но вам нужно знать, о чем идет речь.

Дело не в логотипе, слогане или ваших основных ценностях.

Да, эти вещи важны, однако, тратя 99% своего времени на это, а не на остальное, вы упускаете огромную возможность.

3) Они фокусируются на основном клиенте

После того, как вы извлекли суть бизнеса, выяснили, какой опыт вы хотите предоставить, вам нужно выбрать своего основного клиента.

Если вы этого не понимаете, возможно, у вас фиксированное мышление.

Вы считаете, что если вы сосредоточитесь только на одном типе клиентов, у вас не будет достаточно заказов от этой небольшой группы.

Обычно такого не бывает.

Происходит «эффект ореола».

Я не являюсь основной демографической группой Красавчиков Дьяволов.

Я езжу на BMW, а не на фиксбайке. у меня нет тату. У меня нет бороды…

… НО это связано с моей молодостью.

Взросление У меня были «красочные» подростковые годы.

Эти ребята напоминают мне о том, каково было жить тогда.

Конечно, у меня были проблемы, но были и волнующие поездки…

…и каждый раз, когда я делаю стрижку, я немного пересматриваю эту часть своей жизни.

Другим аспектом связи является «история».

История Райана великолепна. Когда он открылся, он потратил свои собственные $$$ на то, чтобы у него были фотографии его бренда.

(Забавно то, что Райан не делал этого намеренно — у него просто было отношение типа «Я хочу, чтобы это было сделано по-моему, иначе я этого не сделаю». )

Я впервые услышал о них от друга на Facebook… после того, как я проверил это, я рассказал примерно 10 людям.

Всем, кто был, ПОНРАВИЛОСЬ это место и их стрижка.

За 2 года они расширились в 4 раза… теперь почти удвоили площадь и в 4 раза больше парикмахеров, чем в начале.

Это работает, потому что он верен своему основному клиенту (себе и своим друзьям), делает ОТЛИЧНУЮ работу и не пожертвует ни одной ее частью ради дополнительного доллара.

4) Вы знаете, кто за этим стоит

Хотя Райан никогда не говорил мне об этом… Я знаю, что дело никогда не в деньгах.

Недавно во время стрижки я спросил парикмахера, планируют ли они расширяться дальше, и он сказал: «Нет, вряд ли… Райану нравится наш размер. Людям не нужно слишком долго ждать, и это сохраняет хорошее (качество)».

Когда вы в первую очередь фокусируетесь на потребителе, а затем на том, как зарабатывать деньги, великие дела будут происходить.

Слишком часто бизнес проектируется для роста, и я просто не уверен, что это может быть так просто.

В современном мире необходимо сосредоточиться на покупателе, своей истории и гарантировать, что она будет рассказана.

Я также считаю, что ваши клиенты должны знать создателя бизнеса.

Только подумайте обо всех великих компаниях, которыми вы восхищаетесь… Вы знаете, кто их генеральный директор?

Ага. (Amazon, Zappos, Apple, Tesla, Uber, Facebook, Twitter и т. д.)

По большей части мы делаем?

Почему? Потому что мы знаем их историю.

Почему они основали компанию и ее миссия.

Для них деньги были всего лишь способом реинвестировать в создание лучшего опыта для своих клиентов.

Когда бизнес идет по другому пути (зарабатывание денег любой ценой), вы это чувствуете.

Это неизбежно.

Как сделать это правильно

На мой взгляд, речь идет о создании чего-то особенного в мире.

То, на что другие могут указать и сказать: «Это отличный пример».

Конечно, это может быть ваш логотип, веб-сайт или дизайн…

Но, как я уже говорил выше, бренд — это не логотипы и вывески, а душа.

Если вы хотите копнуть глубже, подумайте об этих ключевых областях вашего бизнеса.

1. Является ли ваш бизнес отражением людей? Их убеждения? Страсти? Мотивы?
2. Насколько ваш бренд основан на глубокомысленном опыте, через который проходит покупатель?
3. Есть ли у вас аватар основного клиента, о котором вы думаете во всем, что делаете?
4. Все ли, кто соприкасается с вашим бизнесом, знают историю генерального директора/основателя?

Использование этих вопросов в качестве руководства поможет вам построить бизнес и бренд, которые будут выделяться на фоне остальных, а также создать базу поклонников, которые будут привлекать клиентов к вашей двери.

В конце концов, я предпочитаю, чтобы меня знали по моей сущности, а не по внешнему виду.

Если у вас есть отличные примеры отличных историй о правильном ведении бизнеса, оставьте комментарий со ссылкой на их веб-сайт и объясните, почему. Мне нравится узнавать о компаниях, строящих бизнес с брендом, извлеченным из их души.

Что является сердцем и душой вашего бизнеса?

«В битвах побеждает не снаряжение; это качество и решимость людей, борющихся за дело, в которое они верят». Джин Кранц

Какая польза деловым людям, если они заработают все деньги, но потеряют в процессе свое сердце и душу? Без заботы и человеческого чувства, которые исходят из сердца, и мыслей о том, как сделать жизнь других лучше, мы теряем нашу человечность. Когда нам не хватает человеческого сочувствия и заботы, мы становимся больше похожими на машины и животных. Мы склонны рассматривать всех людей как средство для достижения цели.

Иметь сердце означает обладать человеческими навыками доброты, сочувствия и великодушия. Иметь душу означает быть подлинным и сосредотачиваться на других, а не на себе. Когда у организации нет сердца и души, она становится местом, где люди действуют скорее как роботы и машины, чем как люди.

Наша душа пробуждается, когда мы стремимся к чему-то героическому, большему, чем жизнь. Наше сердце пробуждается, когда мы любим и заботимся о людях. Когда наша душа посвятит себя тому, что мы делаем, мы найдем способ воплотить это в жизнь. Вложение сердца и души в бизнес — лучший способ раскрыть потенциал вашей организации. Любая организация, которая волнует сердца и души своих сотрудников, выявляет в людях лучшее.

Это именно то, что делает бизнес-модель «Истинно человеческая»: она вкладывает сердце и душу каждого в этот бизнес. Сердце бизнеса — это его ориентированная на людей цель, а его душа — это обещание, которое эта цель дает людям. Обещание цели — это причина, по которой бизнес борется. Это основа бизнеса.

Каждый бизнес должен иметь цель, за которую он существует, и дело, за которое он борется. Таланты должны привлекаться в компанию из-за ее цели и дела, с которым она борется, а не из-за того, что она платит. Если цель ориентирована на людей, а дело больше, чем жизнь, оно привлечет тех людей, которые захотят помочь ему бороться с его делом.

Возникает вопрос: зачем вы существуете и ради чего существует ваш бизнес? При исследовании этого вопроса мне на ум пришли три конкретные компании: Barry-Wehmiller, Google, Apple и Luck Companies. Каждая из этих организаций существует по какой-то причине, борется за дело, привлекает людей, которые помогут бороться за дело, и создает среду, которая активизирует усилия своих людей в борьбе за дело.

Вы вдохновляете своих людей целью и бросаете им вызов. Боб Чепмен, председатель и главный исполнительный директор Barry-Wehmiller, описывает цель так: «Целью любого крупного бизнеса обычно является нечто более глубокое и трансцендентное. Согласовано с положительным влиянием на мир и на жизнь людей».

Barry-Wehmiller

Цель Barry-Wehmiller: Мы работаем, чтобы все члены нашей команды могли жить осмысленной и полноценной жизнью.

Причина Барри-Вехмиллер борется с : построить лучший мир, заботясь о своих людях

Что To Do : построить механизм

Alphabet

Цель Alphabet : Emport Entre.

Cause Alphabet Fights : Be an unconventional company

What They Do : Create Digital Platforms

Apple Inc

Purpose of Apple : To create products that enrich people’s daily lives

Cause Apple Fights : Сделайте звук в мире. Внесите свой вклад в мир, создав инструменты для развития человечества

Что делать : Сборка компьютеров, телефонов и других гаджетов

Компании удачи

Цель компаний удачи : Зажечь экстраординарный человеческий потенциал через лидерство, основанное на ценностях и недвижимость

Ваша цель по отношению к своим сотрудникам – заботливое отношение, а по отношению к вашим клиентам – преображение. Обещание вашей цели, ради которой вы существуете, чтобы бороться, создает ваше ценностное предложение как для ваших сотрудников, так и для клиентов. Для ваших сотрудников это становится вашей культурой. В то время как для ваших клиентов это ваше влияние.

Дело, за которое вы боретесь, должно дополнять вашу цель. Небольшая организация, у которой есть причина, будет устойчивой и грозной, чем большая организация, у которой нет причины для борьбы. Почему герой всегда побеждает злодея? Просто потому, что у героя есть дело защищать жизни людей. Дело может не дать вам спать по ночам, думая о том, как служить людям.

«Вы ничего не теряете, когда боретесь за дело… На мой взгляд, проигрывают те, у кого нет дела, которое их волнует». Мохаммед Али

Люди влюбляются в вашу организацию, когда у нее есть сердце и душа (цель и причина, за которую она борется или продвигается). Каждый человек хочет быть частью чего-то большего, чем жизнь. Мы хотим испытать изобилие, которое раскрывает наш потенциал и изобретательность. Мы хотим сотрудничать с другими, чтобы создавать и делать жизнь других лучше. То есть глубоко укоренившиеся и сидящие потребности человека. Вот что поддерживает жизнь людей: знание того, что вы боретесь за благое дело человечества.

Канва бизнес-модели и Канва бережливого производства не решают эту проблему. Они больше сосредоточены на бизнесе, который приносит прибыль и мотивирует своих людей, чем на бизнесе с сердцем и душой. Именно это отличает «Истинно человеческую бизнес-модель» от других. Он учитывает каждую заинтересованную сторону и высвобождает человечность в каждом, чтобы создать рабочее место, где люди ведут себя как семьи.

Большинство предприятий потеряли свое сердце и душу, однако, когда они примут бизнес-модель «Истинно человеческое», они испытают восстановление. Они будут заботиться о своих людях и создавать среду, позволяющую людям быть теми, кем они могут быть, и делать все, что они могут. В процессе все будут рассматриваться и рассматриваться как люди. Наша человечность проявляется, когда мы совместно боремся за дело, которое важнее жизни.

В январе 2022 года я проведу мастер-класс по проектированию бизнес-моделей «По-человечески». В этом мастер-классе вы узнаете, как разработать ориентированную на людей цель для вашего бизнеса, ценностное предложение для сотрудников, по-настоящему человеческую культуру, опыт сотрудников и клиентов и многое другое. Это будет в Zoom. Если вы заинтересованы в присоединении, пожалуйста, напишите мне на truehumanconcept@gmail. com

 

Найдите душу своей компании для лучшей культуры работы

“ У каждой компании есть душа. Каждая компания имеет определенный набор ценностей, который определяет ее приоритеты и поведение. Компании в разной степени верят в разные вещи, включая инновации, ценность, качество, свободу, выбор, цену и так далее. Это уникальное сочетание можно увидеть в продуктах компании».

Кен Сегал, 9 лет1184 Безумно просто

Вам когда-нибудь говорили, что «у вас много души» или «у вас старая душа»? Люди не могут увидеть или коснуться вашей души (или даже определить ее), но они получают ощущение вашей сущности, когда взаимодействуют с вами.

Как и в случае с человеческим взаимодействием, душа вашей компании выражается через чувство, которое остается у клиентов после взаимодействия с вашим продуктом, услугой или командой. Возможно, вы никогда не слышали, чтобы кто-то прямо говорил, что у вашей компании много души, но это тот уровень воздействия, который вы должны искать для своих клиентов.

Знаете ли вы, как другие люди относятся к душе вашей компании?

Сердце имеет значение

В основе каждой компании лежит миссия, цель, которая определяет предлагаемый продукт или услугу. Но цель инертна без людей, которые в нее верят. Эти люди вкладывают свой творческий потенциал, навыки и опыт для выполнения этой более высокой организационной цели.

Душа 15Five началась с глубокого желания помочь людям свободно общаться и вместе совершать великие дела. Мы верим в новые возможности для бизнеса, предоставляя совершенно новый опыт общения между командами, а также между сотрудниками и руководством. Мы считаем, что, когда менеджеры видят, что делают их сотрудники, как они себя чувствуют и где им приходится сталкиваться с трудностями, они могут предложить поддержку и привести сотрудников в соответствие с целями компании.

Значок Твиттера

Душа компании — это чувство, которое остается у клиентов после взаимодействия с вашим продуктом или командой.

Когда вы встречаетесь с одним из наших сотрудников, вы можете видеть, что они верят в наше дело и любят то, что они делают — как успех клиентов помогает людям получить максимальную отдачу от приложения или новых функций, отвечающих потребностям клиентов. . Это хорошее чувство, которое вы испытываете от того, что вас ценят за услугу или в восторге от продукта, — это наша душа.

Круг доверия

Ваша компания также является выражением ваших основных ценностей — краеугольных камней культуры, которые определяют все, от того, где вы работаете, до того, как вы определяете цены. У нас есть четко определенные ценности, которые свободно принимаются каждым членом команды и определяют каждое наше решение. Например, одна из основных ценностей — доверять и быть прозрачным.

Каждый человек живет где-то в зависимости от того, насколько он доверчив. Некоторые по своей природе недоверчивы, думая: «Меня будут накручивать на каждом шагу, и я должен быть вечно осторожен и осторожен. Я откроюсь только тогда, когда кто-то заслужит мое доверие». Такое отношение проявляется в деловой практике и процедурах, которые лишают сотрудников их достоинства. Это только порождает презрение и создает ограничивающую среду и культуру.

Другие настолько доверчивы, что считают всех хорошими. Некоторые люди могут воспользоваться вашим доверием. Если вы подходите к лидерству таким образом, убедитесь, что вы тщательно проверяете в процессе найма новых талантов.

Потому что вам нужен кто-то, кто может работать автономно; кто-то, кто очень компетентен, но чье эго не будет мешать, когда что-то идет не так или выходит за рамки его гениальности. Вам нужен кто-то, кто приложит все свои силы к высочайшему служению миссии компании. Когда вы находите этих людей и оказываете им безоговорочное доверие, они живут этим, и вы редко будете разочарованы или вами воспользуются.

Я считаю, что доверие нужно дарить, а не заслуживать. С каждым принятым решением или созданным процессом я невербально заявляю, что доверяю своим сотрудникам. Сотрудники последовательно реагируют с лояльностью и желанием не подвести других. Люди чувствуют, что их уважают как равных, а не как кого-то, за кем нужно наблюдать.

Глубокое удовлетворение

Люди думают, что мы либо живем, чтобы есть, либо едим, чтобы жить. Ваша душа похожа на ваше тело, ее нужно кормить. Душу питает только чувство удовлетворения, которое приходит как от профессиональных, так и от личных достижений. Я считаю, что каждый должен жить прекрасной жизнью, выполняя отличную работу, а не просто работать, чтобы наслаждаться свободным временем на стороне.

В высокоэффективной культуре и среде с высоким доверием людям может быть предоставлена ​​свобода заботиться о своих личных желаниях, заботясь о своей трудовой жизни. Им не нужно выбирать одно из другого, но им можно доверить баланс личных и профессиональных приоритетов.

Сотрудники могут не только работать над своими личными целями наряду с профессиональными, но синергия успеха в обеих сферах дополняет друг друга. Роль руководства заключается в том, чтобы поддерживать сотрудников, чтобы они жили прекрасной жизнью, и способствовать достижению еще более высоких результатов.

Выражение души

Доверие не просто дает людям свободу делать свою лучшую работу, быть креативными и инновационными. Он существует между клиентом и компанией в уровне обслуживания, надежности и надежности, которые получает клиент. Это проявляется даже в самом продукте.

Клиенты могут быть не в состоянии увидеть это, попробовать на вкус или описать словами, но на каком-то уровне мы знаем, что компанию, которая нас восхищает, возглавляют люди, которые создали атмосферу доверия, в которой сотрудники могут делать все возможное Работа.

Мы хотим, чтобы наша миссия ощущалась, когда клиенты используют наш продукт. Программное обеспечение может быть скучным, запутанным и нечеловеческим. Мы стремимся к эстетике дизайна, которая красива и плавна. Мы хотим, чтобы 15Five был естественным продолжением человека, таким же приятным и непринужденным, как общение с кем-то, кто важен для вас.

No related posts.