Сотрудники компании и их соцсети: как превратить их в «клондайк» возможностей для бренда
Как организовать и возглавить активность сотрудников в социальных сетях таким образом, чтобы их публикации лили воду на «мельницу» всего бизнеса, а не создавали невидимую и неуправляемую угрозу?
Сколько сотрудников в вашей компании? Ровно столько же у нее потенциальных угроз имиджу и репутации, считает Екатерина Железнякова, руководитель направления по развитию бренда обувной фирмы «Юничел».
– Если в вашей компании трудится пять тысяч человек, можно ли считать, что это люди, которые положительно работают на репутацию бренда? В идеальном мире – да. Но в реальном – это пять тысяч поводов получить существенный удар по имиджу.
Почему?
1. Потому что благодаря социальным сетям границы между личным и публичным окончательно стерлись. А каждый из нас большую часть своей жизни проводит на работе, и именно она зачастую становится объектом публикаций в личных аккаунтах.
Весь интернет обошли фотографии банковских служащих в корпоративной форме в туалете, в фривольных позах на подоконниках. Из той же серии нам встречались посты про «празднование днюхи» среди брендированных коробок.
Наверное, в меньшей степени эта проблема касается компаний, где штат не исчисляется тысячами сотрудников, а уровень образования и самосознания в коллективе высок. Но для организаций, где есть определенная текучка и большое количество массовых должностей – степень угрозы возрастает в разы.
2. Второй по распространенности является проблема «анонимности» интернета, или наоборот возможность примерить на себя любую личность. Как в случае с нашей компанией, когда один из сотрудников зарегистрировался под ником «Российская обувная фабрика «Юничел» и отвечал недовольному покупателю в духе «да ты сама такая» и «ты первая начала». На то, чтобы доказать сайту кто есть кто и, кстати, получить контактные данные «российской обувной фабрики» понадобилось несколько дней.
3.
Иногда ущерб репутации бывает невольный. И посты сотрудников позитивные и стремления самые благие, когда человек выкладывает фото из подсобного помещения с комментарием «моя любимая рОбота», он и правда не имеет ничего плохого. Но вот только мусорное ведро, попавшее в кадр, не самое подходящее для публичной демонстрации место и орфография – все вместе это то, что точно не добавит лояльных покупателей.
4. Наверное, сама сложная ситуация – обиженный уволенный сотрудник.
Как управлять репутацией бренда в каждом выше описанном случае?
1. Границы дозволенного устанавливаются в момент приема на работу, в рамках трудового договора. Но ситуация поменялась благодаря череде историй, прокатившихся по всей стране, когда после постов в соцсетях работы лишились довольно важные и ценные сотрудники и публичные личности. И СМИ, и общественность, а главное, трудовое законодательство признали право за компаниями отстаивать, таким образом, и защищать свою репутацию.
В нашей компании после подобных инцидентов был введен жесткий запрет для сотрудников на какие-либо публикации в социальных сетях, упоминание названия бренда, размещение фотографий с фирменным логотипом.
2. Система мониторинга: оперативное выявление и устранение информации. Да, иногда сайты-отзовики имеют не самую прозрачную структуру и порой дозвониться или дописаться до реального человека бывает не просто. Потом придется доказать, что именно ты являешься официальным представителем своей компании, а не человек, который пишет от вашего имени. Но это возможно! Доказано собственным опытом.
3. Шествие, которое ты не можешь остановить, как известно, нужно возглавить. Как сотрудников, которые пишут не так и не то, заставить писать так и то?
Научить! Регламент, где обозначено, что можно, а что нельзя, часть проблем снимет сразу. Это уже жизненная норма для любой компании. В нашем случае мы провели качественное всероссийское (бренд «Юничел» представлен 618 магазинами в 220 городах) обучение своих сотрудников с привлечением авторитетных SMM-специалистов.
«Закрутили» его в доступную, читабельную презентацию, с юмором и внутренними «примочками», ибо в сетях нужно работать «по фану» и в удовольствие, сделав акцент не на том, что нельзя, а на том, как при желании можно «раскочегарить» продажи с помощью соцсетей.
Читайте также: Может ли современный бизнес обойтись без социальных сетей?
Да, кое-что пришлось запретить. Но все «нельзя» получились довольно стандартными:
- фотографировать подсобные помещения, сотрудников в униформе курящими или употребляющими
- использовать ненормативную лексику
- критиковать конкурентов
- отвечать на жалобы
- агрессивно высказывать политические взгляды
- пропагандировать то, что выходит за рамки закона и нормы приличия
- создавать страницы с использованием слова «Юничел» (один-единственный, официальный, аккаунт ведут специально обученные сотрудники).
Что можно и нужно:
- рассказывать со своей личной страницы про свою работу
- показывать магазин
- приглашать за покупками
- показывать поступившие в продажу новинки, команду мечты
Обязательно:
- лайкать, репостить и комментировать, наращивать список друзей.
Тех, кто претендует на уровень «бог» и «супербог», мы учили делать фото с захватом логотипа, ставить хэштеги, миксовать личный и корпоративный контент, инициировать положительные отзывы, втягивать во все это друзей и знакомых для классных фото в магазине и честных отзывов. Обсудили хорошие ракурсы и важность освещения, набросали список возможных тем и постов. Мы обозначили в этой работе пункты, обязательные для исполнения. Не хочешь – не делай, наша задача – дать инструмент и вдохновить!
В результате личная страница остается личной, и за информацию, размещенную на ней корпорация не несет ответственности.
Яркий пример как все это может работать: аккаунты директора фирменного магазина «Юничел» в Усть-Катаве, которая «раскрутила» свою страницу и повысила продажи в магазине. Все, что она показывает на своей странице, разлетается, как горячие пирожки. Собирает модные образы с обувью, делает фото в магазине, рассказывает о преимуществах моделей и начавшихся скидках.
4. Задача со злобным уволенным сотрудником решается только тем, какую репутацию сама компания создала в глазах своего бывшего сотрудника. Если он уверен, что в организации бардак, или существуют пробелы в защите, если он владеет информацией, которая позволит ему почувствовать, что он не понесет ответственности за свои действия, то ловите нового хейтера в сети.
Иногда у компаний благодаря корпоративной культуре, честности в отношении сотрудников получается сформировать лояльность, и тогда увольнение из-за того, что «начальник плохой», все равно не станет поводом лить грязь на сам бренд.
Екатерина Железнякова,
руководитель направления по развитию бренда обувной фирмы «Юничел».
что самые успешные компании делают со своими «звездами»
Талант — это то, что отличает лучших от всех остальных
В самых эффективных компаниях работают самые одаренные сотрудники, ведь так?
Мы придерживались такого же мнения до того, как Bain & Company провела
исследование, посвященное производительности сотрудников. Оценив методики
глобальных корпораций и опросив их высших руководителей, мы обнаружили, что в
лучших компаниях работает примерно такая же доля «звездных» игроков, как и во
всех остальных — не больше и не меньше. Оказалось, что высокоэффективные
организации отличаются от других тем, как именно они задействуют лучших
сотрудников.
Bain & Company произвела подробный кадровый аудит 25 транснациональных корпораций. Мы сравнили практики этих организаций с обычаями общепризнанных лидеров в своих сферах. В дополнение к этому исследованию мы вместе с журналом The Economist опросили более трехсот руководителей крупных компаний по всему миру. Мы попросили их оценить персонал своих организаций и описать способы управления кадрами — и все это с прицелом на изучение факторов, влияющих на производительность людей. То, что мы обнаружили (по крайней мере в том, что касается «звезд»), удивило нас:
- В среднем 15% всех сотрудников компании — приблизительно каждый седьмой — «отличники» или «звезды».
-
Мы не увидели существенной разницы в количестве «звездных» талантов в
высокоэффективных компаниях нашей выборки (верхней квартили) и всех
остальных (средний показатель оставшихся 75% компаний). «Отличники»
составляли 16% в лучших компаниях и 14% в остальных.
«Отличники»
составляли 16% в лучших компаниях и 14% в остальных.
Чем же отличаются лучшие компании от всех остальных?
Может быть, тем, как они используют «звездный» талант? Мы обнаружили две совершенно различные модели.
Лучшие компании намеренно неэгалитарны. Высокоэффективные организации
специально задействуют своих «звезд» неравномерно. То есть они сосредотачивают
своих «отличников» там, где эти люди могут оказать наибольшее влияние на успех
компании. В результате подавляющее большинство значимых для бизнеса должностей
— более 95% — заполнены первоклассными специалистами. Например, в некоторых
компаниях ключевым компонентом успеха является разработка ПО, поэтому лучшие
организации в этой отрасли добиваются того, что среди разработчиков работают
одни звезды. В других отраслях больше значения имеет управление брендами, и
лучшие специалисты в этой области сосредоточены там.
«Звезды» концентрируются
там, где они могут внести самый большой вклад, и это, конечно, означает, что
для других подразделений компании остается меньше первоклассных талантов.
Остальные компании ненамеренно эгалитарны. Оставшиеся организации из нашей выборки ненамеренно задействуют первоклассные таланты равномерно. Другими словами, эти компании пытаются распределить своих «отличников» по всем ролям так, что один из семи специалистов на каждой должности — «звезда», а остальные шесть — «середняки». Ни одна команда не располагает бόльшим количеством звезд, чем остальные; никакие роли не воспринимаются как более важные.
Эгалитарный подход может показаться справедливым, даже достойным восхищения, но он не приносит наилучших результатов.
Наше исследование указывает на то, что способ расстановки людей оказывает
большое влияние на различия в эффективности лучших компаний и всех остальных.
Разумеется, есть множество других моментов, играющих немалую роль. Но то, как
задействованы люди, — чрезвычайно важно.
Какие же шаги следует предпринять организациям, чтобы извлечь максимальную пользу из своих «звезд»?
Наше исследование особо выделяет пять лучших практик:
- Поймите, кто ваши «звезды». Дефицитные кадры трудно эффективно задействовать, если для начала вы не поймете, кто в вашей компании «отличник». Большинство организаций используют формы аттестации, которые оценивают эффективность и потенциал (обычно это средство для определения размера вознаграждения и карьерного продвижения). При таком подходе ваши «звездные игроки» — это те сотрудники, которые получают высокие оценки по обеим шкалам.
-
Выясните, где задействованы (и где могут быть задействованы) ваши лучшие
игроки. Узнать своих героев — это лишь начало. Вам также необходимо понять,
насколько эффективно они задействованы. Для каждой «звезды» компании
ответьте на два важных и связанных между собой вопроса:
Вам также необходимо понять,
насколько эффективно они задействованы. Для каждой «звезды» компании
ответьте на два важных и связанных между собой вопроса:
- Где они работают в настоящий момент? Какую роль в организации каждый звездный игрок играет сейчас? Эта информация поможет вам оценить, насколько эффективно вы используете дефицитный первоклассный талант.
- Насколько они заменяемы? Могли бы они выполнять какую-либо другую работу с таким же (или похожим) результатом? Ваши самые ценные кадры одновременно высокопрофессиональны на своих теперешних должностях и весьма разносторонни. Если вы обнаружите, что несколько ключевых должностей остались без первоклассных людей, ваши разносторонние звезды могут помочь вам заполнить эти места.
Не все должности
одинаково значимы. Некоторые по определению более важны, чем другие, для
реализации стратегии компании и достижения лучших результатов. Дальновидные
организации отчетливо идентифицируют эти роли. Они спрашивают «Какие
должности наиболее выиграют от первоклассных специалистов?» и,
соответственно, «На какие места мы можем себе позволить поставить
сотрудников, которые звезд с неба не хватают?». Лучший программист мира не
сотворит чуда, если ваш бизнес — потребительские товары. В этом случае
помогут сильные бренд-менеджеры или маркетологи. Самые успешные компании
направляют таланты туда, откуда приходят их самые большие доходы.
Организации, внедряющие
подобные практики, лучше используют свои таланты и избегают искусственного
дефицита кадров, который может создаваться из-за локального удерживания
лучших людей.
С тех пор как началась «война за талант», компании вложили огромные ресурсы в
привлечение, развитие и удержание лучших из лучших. Сейчас эта война как будто
бы не сдвигается с мертвой точки: в большинстве компаний в среднем одинаковое
количество «звездных» сотрудников.
Компании, достигающие выдающихся
результатов, относятся к первоклассным специалистам как к дефицитному,
труднодоступному ресурсу, каковым они и являются.
Автор: Катерина Свириденко
Редактор тематического блога проекта Finassessment
компаний, ранжированных по количеству сотрудников
компаний, ранжированных по количеству сотрудников — CompaniesMarketCap.comкомпаний: 7 106 общее количество сотрудников: 114 603 887
Рейтинг по Рыночная капитализация Доход Доход Сотрудники Коэффициент цена/прибыль Дивиденд % Маржа операционной прибыли Прирост рыночной капитализации Потеря рыночной капитализации
| Ранг | Имя | Сотрудники | Цена | Сегодня | Цена (30 дней) | Страна |
|---|---|---|---|---|---|---|
| 1 | Уолмарт ВМТ | 2 300 000 | 152,42 $ | 0,36% | 🇺🇸 США | |
| 2 | Амазонка АМЗН | 1 544 000 | 96,54 $ | 4,46% | 🇺🇸 США | |
| 3 | Foxconn (Hon Hai Precision Industry) 2317. | 826 608 | 3,37 $ | 2,49% | 🇹🇼 Тайвань | |
| 4 | Аксенчер АКН | 721 000 | 300,93 $ | 4,50% | 🇮🇪 Ирландия | |
| 5 | Фольксваген VOW3.DE | 641 900 | 146,67 $ | 0,17% | 🇩🇪 Германия | |
| 6 | Консультационные услуги Тата ТКС.НС | 616 171 | 42,81 $ | 2,50% | 🇮🇳 Индия | |
| 7 | Немецкая почта DPW.DE | 583 816 | 40,22 $ | 1,24% | 🇩🇪 Германия | |
| 8 | Юнайтед Парсел Сервис ИБП | 500 000 | 189,73 $ | 2,62% | 🇺🇸 США | |
| 9 | Крогер КР | 500 000 | 49,19 $ | 0,32% | 🇺🇸 США | |
| 10 | Домашний склад HD | 500 000 | 323,99 $ | 3,16% | 🇺🇸 США | |
| 11 | Группа компаса ЦПГ. | 480 000 | 22,98 $ | 0,45% | 🇷🇺 Великобритания | |
| 12 | Газпром ГАЗП.МЭ | 468 000 | 3,10 $ | 0,04% | 🇷🇺 Россия | |
| 13 | Сельскохозяйственный банк Китая 601288.СС | 455 174 | 0,40 $ | 0,69% | 🇨🇳 Китай | |
| 14 | Цель ТГТ | 450 000 | 167,07 $ | 0,42% | 🇺🇸 США | |
| 15 | Китайский мобильный телефон 0941.ХК | 449 934 | 6,62 $ | 0,48% | 🇨🇳 Китай | |
| 16 | МСК 1398. | 425 000 | 0,50 $ | 0,00% | 🇨🇳 Китай | |
| 17 | Телеперформанс ТЕП.ПА | 420 000 | 232,51 $ | 2,79% | 🇫🇷 Франция | |
| 18 | БИД 002594.СЗ | 418 700 | 37,74 $ | 2,75% | 🇨🇳 Китай | |
| 19 | ПетроЧайна 601857.СС | 417 173 | 0,73 $ | 0,95% | 🇨🇳 Китай | |
| 20 | Ахолд Делхайз AD.AS | 413 000 | 29,55 $ | 1,17% | 🇳🇱 Нидерланды | |
| 21 | Содексо SW. | 412 000 | 96,64 $ | 0,35% | 🇫🇷 Франция | |
| 22 | Джардин Мэтисон Дж36.СИ | 400 000 | 49,68 $ | 2,81% | 🇭🇰 Гонконг | |
| 23 | Синопек 600028.СС | 385 691 | 0,64 $ | 0,44% | 🇨🇳 Китай | |
| 24 | Торговый центр Jingdong ДД | 385 357 | 57,18 $ | 7,38% | 🇨🇳 Китай | |
| 25 | Старбакс СБУКС | 383 000 | 102,20 $ | 3,59% | 🇺🇸 США | |
| 26 | Китайский строительный банк 601939. | 375 531 | 0,78 $ | 1,61% | 🇨🇳 Китай | |
| 27 | Тойота ТМ | 372 817 | 147,69 $ | 1,57% | 🇯🇵 Япония | |
| 28 | Беркшир Хэтэуэй БРК-Б | 372 000 | 318,60 $ | 1,10% | 🇺🇸 США | |
| 29 | Китайская государственная строительная техника 601668.СС | 368 327 | 0,81 $ | 2,38% | 🇨🇳 Китай | |
| 30 | Хитачи 6501.Т | 368 247 | 53,81 $ | 0,32% | 🇯🇵 Япония | |
| 31 | Магнит МГНТ. | 357 000 | 69,47 $ | 0,43% | 🇷🇺 Россия | |
| 32 | Проверка страховки 601318.СС | 355 982 | 6,35 $ | 0,27% | 🇨🇳 Китай | |
| 33 | Капгемини КАП.ПА | 352 148 | 187,46 $ | 4,39% | 🇫🇷 Франция | |
| 34 | UnitedHealth УНХ | 350 000 | 547,76 $ | 3,74% | 🇺🇸 США | |
| 35 | Инфосис ИНФИ | 345 218 | 20,35 $ | 3,25% | 🇮🇳 Индия | |
| 36 | Теско ТСКДФ | 345 000 | 2,76 $ | 0,00% | 🇷🇺 Великобритания | |
| 37 | Федерал Экспресс ФДС | 345 000 | 182,22 $ | 2,47% | 🇺🇸 США | |
| 38 | Технологические решения Cognizant КТШ | 341 300 | 62,21 $ | 4,34% | 🇺🇸 США | |
| 39 | Компании TJX сомони | 340 000 | 80,05 $ | 0,14% | 🇺🇸 США | |
| 40 | NTT (Nippon Telegraph & Telephone) NPPXF | 333 840 | 28,36 $ | 3,13% | 🇯🇵 Япония | |
| 41 | Фоменто Экономико Мексикано ФМС | 330 394 | 79,87 $ | 1,76% | 🇲🇽 Мексика | |
| 42 | X5 Retail Group FIVE. | 325 000 | 17,96 $ | 0,17% | 🇳🇱 Нидерланды | |
| 43 | Карфур CA.PA | 319 565 | 17,40 $ | 0,85% | 🇫🇷 Франция | |
| 44 | Фрезениус ФРЕ.ДЕ | 318 647 | 27,81 $ | 0,30% | 🇩🇪 Германия | |
| 45 | Пепсико ПКП | 309 000 | 185,51 $ | 1,60% | 🇺🇸 США | |
| 46 | Сименс SIE.DE | 308 000 | 140,20 $ | 1,74% | 🇩🇪 Германия | |
| 47 | Банк Китая 601988. | 304 521 | 0,44 $ | 1,59% | 🇨🇳 Китай | |
| 48 | Костко СТОИМОСТЬ | 304 000 | 539,25 $ | 1,95% | 🇺🇸 США | |
| 49 | Компании Лоу НИЗКИЙ | 300 000 | 212,55 $ | 2,45% | 🇺🇸 США | |
| 50 | Концентрикс CNXC | 290 000 | 122,38 $ | 5,04% | 🇺🇸 США | |
| 51 | Дж. П. Морган Чейз JPM | 288 474 | 138,18 $ | 1,19% | 🇺🇸 США | |
| 52 | Сбербанк СБЕР. | 287 866 | 2,09 $ | 0,16% | 🇷🇺 Россия | |
| 53 | IBM IBM | 282 100 | 148,90 $ | 1,65% | 🇺🇸 США | |
| 54 | Стеллантис СТЛА | 281 595 | 15,62 $ | 2,70% | 🇳🇱 Нидерланды | |
| 55 | Сумитомо Денки Кодьё 5802.Т | 281 075 | 11,70 $ | 0,53% | 🇯🇵 Япония | |
| 56 | Китай Телеком 0728.ХК | 278 922 | 0,40 $ | 1,89% | 🇨🇳 Китай | |
| 57 | Нестле NESN. | 276 000 | 121,56 $ | 1,76% | 🇨🇭 Швейцария | |
| 58 | Строительство железных дорог Китая 601186.СС | 267 760 | 1,12 $ | 2,34% | 🇨🇳 Китай | |
| 59 | Экзор ЭЙС.Ф | 263 284 | 79,27 $ | 2,30% | 🇳🇱 Нидерланды | |
| 60 | Махиндра и Махиндра M&M.NS | 260 000 | 15,93 $ | 0,93% | 🇮🇳 Индия | |
| 61 | Винчи ДГ.ПА | 260 000 | 102,79 $ | 1,30% | 🇫🇷 Франция | |
| 62 | Випро ВИТ | 259 179 | 5,12 $ | 3,43% | 🇮🇳 Индия | |
| 63 | ДЖБС JBSS3. | 250 000 | 4,26 $ | 0,59% | 🇧🇷 Бразилия | |
| 64 | Джабиль ДЖБЛ | 250 000 | 72,19 $ | 4,79% | 🇺🇸 США | |
| 65 | Уголь Индия КОАЛИНДИЯ.NS | 248 550 | 2,79 $ | 0,51% | 🇮🇳 Индия | |
| 66 | Арамарк АРК | 248 300 | 41,60 $ | 2,54% | 🇺🇸 США | |
| 67 | Алибаба БАБА | 245 700 | 87,56 $ | 9,64% | 🇨🇳 Китай | |
| 68 | Государственный банк Индии СБИН. | 244 250 | 7,49 $ | 0,94% | 🇮🇳 Индия | |
| 69 | Чайна Юником 0762.ХК | 243 381 | 0,57 $ | 1,38% | 🇭🇰 Гонконг | |
| 70 | Панасоник 6752.Т | 241 423 | 9,41 $ | 0,47% | 🇯🇵 Япония | |
| 71 | Велосипед и тележка Jardine C07.SI | 240 000 | 22,01 $ | 1,26% | 🇸🇬 Сингапур | |
| 72 | Уэллс Фарго ВФК | 239 209 | 47,95 $ | 0,80% | 🇺🇸 США | |
| 73 | Ситигруп С | 238 000 | 48,41 $ | 1,77% | 🇺🇸 США | |
| 74 | Reliance Industries РЕЛИАНС. | 236 334 | 33,55 $ | 0,29% | 🇮🇳 Индия | |
| 75 | Почта Японии Холдинги 6178.Т | 232 112 | 7,71 $ | 2,74% | 🇯🇵 Япония | |
| 76 | Валмекс ВММВФ | 231 927 | 3,96 $ | 5,77% | 🇲🇽 Мексика | |
| 77 | Люксшер Точность 002475.СЗ | 228 152 | 4,39 $ | 0,45% | 🇨🇳 Китай | |
| 78 | Майкрософт MSFT | 221 000 | 255,14 $ | 6,16% | 🇺🇸 США | |
| 79 | Ямато Холдингс 9064. | 220 000 | 17,22 $ | 2,18% | 🇯🇵 Япония | |
| 80 | Молочная ферма Д01.СИ | 220 000 | 2,57 $ | 0,39% | 🇭🇰 Гонконг | |
| 81 | Веолия ВИЭ.ПА | 220 000 | 25,98 $ | 0,65% | 🇫🇷 Франция | |
| 82 | ХСБК ХСБК | 219 697 | 30,86 $ | 1,25% | 🇷🇺 Великобритания | |
| 83 | HCL Технологии HCLTECH.NS | 219 325 | 14,00 $ | 1,39% | 🇮🇳 Индия | |
| 84 | CVS Здоровье CVS | 216 000 | $101,88 | 0,99% | 🇺🇸 США | |
| 85 | Джордж Уэстон БН. | 215 298 | 125,48 $ | 0,83% | 🇨🇦 Канада | |
| 86 | Банк Америки БАК | 213 000 | 37,85 $ | 2,30% | 🇺🇸 США | |
| 87 | Дойче Телеком DTE.DE | 210 595 | 20,58 $ | 0,98% | 🇩🇪 Германия | |
| 88 | Хонда HMC | 204 035 | 24,50 $ | 1,66% | 🇯🇵 Япония | |
| 89 | HCA Здравоохранение ГКА | 204 000 | 240,22 $ | 1,87% | 🇺🇸 США | |
| 90 | АТ&Т Т | 203 000 | 19,28 $ | 1,42% | 🇺🇸 США | |
| 91 | Альянс ботинок Walgreens ВБА | 200 000 | 41,50 $ | 1,02% | 🇺🇸 США | |
| 92 | Вулвортс Групп WOW. | 197 773 | 23,57 $ | 0,38% | 🇦🇺 Австралия | |
| 93 | Казино Гишар-Перрашон CO.PA | 196 307 | 11,36 $ | 1,60% | 🇫🇷 Франция | |
| 94 | Континенталь КОН.ДЭ | 192 396 | 59,99 $ | 0,28% | 🇩🇪 Германия | |
| 95 | Промышленный Интернет Foxconn 601138.СС | 1,30 $ | 0,44% | 🇨🇳 Китай | ||
| 96 | БНП Париба БНП.ПА | 190 000 | 55,85 $ | 0,47% | 🇫🇷 Франция | |
| 97 | Комкаст CMCSA | 189 000 | 36,64 $ | 3,27% | 🇺🇸 США | |
| 98 | Алфавит (Гугль) ГООГ | 186 779 | $101,45 | 6,30% | 🇺🇸 США | |
| 99 | EssilorLuxottica ЭЛ. | 186 374 | $186,46 | 0,14% | 🇫🇷 Франция | |
| 100 | Народная страховая компания (PICC) 601319.СС | 184 364 | 0,75 $ | 2,03% | 🇨🇳 Китай |
TW
Л
HK
PA
СС
МЕ
ME
СС
МЕ
SW
SA
НС
NS
Т
ТО
AX
ПАКаким образом компания может ценить своих сотрудников? | Малый бизнес
Рут Мэйхью
Работодателю нужно больше, чем просто платить конкурентоспособную заработную плату, чтобы показать, что он ценит своих сотрудников. Наиболее эффективная стратегия для компаний по оценке работников — это сочетание материальных и нематериальных вознаграждений и признания. В то время как хорошая заработная плата и оклады приятны, сотрудники часто чувствуют, что их ценят, когда их работодатели делают больше, чем просто платят самую высокую заработную плату в отрасли.
Эти стратегии могут быть особенно важны для малого бизнеса, который может быть не в состоянии платить высокую заработную плату.
Гибкость
Для многих работников совмещение работы и семьи важнее, чем заработная плата. Работодатели ценят своих сотрудников, признавая, что у них есть приоритеты за пределами рабочего места. Таким образом, предоставление сотрудникам большей гибкости — это один из способов для компаний показать, что они ценят время и приверженность сотрудников. Гибкость рабочего места включает в себя возможность удаленной работы, сжатые рабочие недели или гибкий график, разделение работы и щедрые политики отпуска по уходу за ребенком.
Признание
По словам психолога и консультанта по менеджменту Фредерика Герцберга, признание сотрудников является самой чистой формой мотивации. Мотивированные сотрудники — это, как правило, вовлеченные сотрудники, которые находят свою работу полноценной и удовлетворяющей. Удовлетворенность сотрудников связана с работой в организации, которая ценит таланты, опыт и квалификацию сотрудников.
Признание сотрудников нематериально; вознаграждение сотрудников — это материальные блага. Признание включает в себя повышение работника до более высокой должности — хотя и не обязательно повышение зарплаты — или приглашение сотрудника участвовать в престижном комитете или делегирование желанной должности сотруднику, который демонстрирует высокие способности и производительность.
Признание сотрудников нематериально; вознаграждение сотрудников — это материальные блага. Признание включает в себя повышение работника до более высокой должности — хотя и не обязательно повышение зарплаты — или приглашение сотрудника участвовать в престижном комитете или делегирование желанной должности сотруднику, который демонстрирует высокие способности и производительность.Interaction
Компании, которые спонсируют мероприятия для сотрудников, такие как светские мероприятия, банкеты для сотрудников года или оплачиваемые посещения конференций для сотрудников и их семей, ценят потребность своих сотрудников в отдыхе и товарищество. Хотя корпоративные мероприятия могут быть дорогостоящими, окупаемость инвестиций может быть очень высокой. Компании, которые демонстрируют свою признательность, обнаруживают, что их сотрудники наслаждаются отдыхом вдали от работы либо со своими семьями, либо в более непринужденной обстановке, способствующей установлению дружеских отношений и связей со своими коллегами.
Льготы
Здоровый работник — это счастливый работник, и ничто так не улучшает здоровье и самочувствие, как комплексный социальный пакет. Предоставление наилучших возможных льгот гарантированно показывает, насколько работодатель ценит своих работников. Еще лучше, если ежемесячные взносы оплачивает работодатель. Обеспечение общего состояния здоровья и благополучия сотрудников включает в себя страхование медицинского страхования и предоставление услуг EAP.
Обратная связь
Начальник, который говорит: «Мэри, вы проделали отличную работу в качестве руководителя группы по последнему проекту отдела», демонстрирует, пожалуй, самую искреннюю форму признательности, которая не стоит работодателю ни копейки. . Иногда все, чего хотят сотрудники, — это похлопать по плечу или время от времени сделать комплимент по поводу их работы. Компании, которые обучают своих руководителей и менеджеров тому, как обеспечить непрерывную обратную связь с сотрудниками, могут иметь меньше жалоб и лучшие отношения на рабочем месте, в дополнение к рабочей силе, которая чувствует, что компания ценит их работу.
