Трудоустройство в культурной среде
28 августа 2021 года на мультифункциональной площадке Onegog Center пройдет первый маркет вакансий в культуре, а также карьерные консультации с экспертами и тематические мастер-классы. Полина Симакина, директор музейного комплекса «Наука, техника, искусство» МФЮА-МАСИ, станет одним из спикеров на важную тему для человека в искусстве.
«Люди в культуре» – это проект, посвященный трудоустройству в культурной сфере. Посещение маркета вакансий в культуре станет быстрым и эффективным способом найти работу и стажировку для студентов и выпускников гуманитарных профилей обучения.
Учреждения культуры, среди которых Российский национальный музей музыки, Театральный музей им. А.А. Бахрушина, Библиотека иностранной литературы им. М.И. Рудомино, ММКЦ и другие подготовят презентационные стенды и расскажут о собственных карьерных возможностях, проведут экспресс-собеседования. Посетители смогут оставить свои анкеты и резюме для работодателей.
Одним из спикеров станет Полина Симакина – молодой художник, директор музейно-выставочного образовательного комплекса «Наука, техника, искусство» МФЮА-МАСИ, председатель Содружества молодых искусствоведов и реставраторов СМИР, эксперт Творческого союза художников декоративно-прикладного искусства, член Международного совета музеев ИКОМ, аспирант кафедры истории искусства Московской художественно-промышленной академии им. С.Г. Строганова. Девушка поговорит с гостями на тему «Как найти себя и себя не потерять. Наука в сфере культуры» в 17:15 – 18:15 в зале на втором этаже.
На маркете вакансий на территории Onegog Center будут размещены зоны с карьерным консультированием и мастер-классами от HR-экспертов. У посетителей будет возможность:
- улучшить свое резюме;
- повысить коммуникационные навыки при прохождении собеседований;
- быть в курсе новых требований к соискателям в сфере культуры;
- бесплатно посетить пешую экскурсию по креативному кварталу «Графит».
Дата: 28 августа 2021 г.
Время начала: 12:00
Вход: свободный
Адрес: ул.Электродная, 2, с32 (м. «Шоссе Энтузиастов»)
Регистрация: lyudi-v-kulture.timepad.ru
Информация о расписании
Работа в офисе — Вакансии и карьера в Северстали
За последний год «Северсталь» запустила три крупные рекламные кампании. Одна увеличила продажи металлопроката и стала финалистом премии Effie Russia. Благодаря другой количество лидов в b2b-сфере выросло почти в восемь раз. А третья значительно увеличила спонтанное знание компании и изменила отношение со стороны целевой аудитории.
Ключевые факторы, повлиявшие на эффективность выбранной стратегии продвижения
- Комплексный подход, который позволяет привлечь аудиторию, вовлечь в коммуникацию с брендом и продать;
- Заимствование инструментов b2c для b2b-продвижения и новые неординарные подходы;
- Изучение клиентских предпочтений, позволившее правильно сформулировать УТП и подобрать каналы коммуникации;
- Постоянный мониторинг кампаний и их результативности.
Вызовы
- Рост знания брендов высокопрочных марок стали.
- Увеличение продаж.
Идея и реализация
Несмотря на то что продукция ориентирована на b2b-клиентов, решение о закупке в любом случае принимает человек. Поэтому реклама должна быть яркой и цепляющей.
Основой кампании стали образы роботов. Каждый робот олицетворяет один из четырёх видов высокопрочной стали.
Почему роботы? Роботов создают для того, чтобы увеличить продуктивность производства. Высокопрочная сталь тоже улучшает эффективность бизнеса наших клиентов и помогает в решении актуальных задач.
Наши роботы поселились на лендинге с подробным описанием продукции, кейсами и инструкцией по эксплуатации материалов. Они привлекают внимание посетителей, а экспертные материалы (клиентские кейсы и обучающие видео) укрепляют интерес к продукту.
К лендингу прикрепили форму заявок и построили сквозную воронку. Если раньше менеджеры по продажам отвечали абсолютно на все звонки, то сейчас эту задачу взял на себя контакт-центр. Его сотрудники обрабатывают входящие запросы, выясняют потребности клиента, вносят информацию в CRM и переводят на менеджеров только качественные лиды.
Имея яркий, нестандартный креатив, мы параллельно запустили контекстную рекламу с кампаниями под каждую марку стали. Кроме того, активно использовали баннеры на отраслевых площадках и почтовые рассылки.
Увеличилось число целевых лидов, переданных в работу менеджерам по продажам. Показатель ROMI (возврат маркетинговых инвестиций) составил 139%, выросло знание о брендах в ЦА.
Лендинг с роботами выиграл золото в рейтинге Рунета, заняв первое место в номинации «Промышленность и оборудование».
Кампания 2. «Кровля против стихии»: добились узнаваемости среди конечных потребителейВызовы
- Нарастить объём продаж премиального кровельного металлопроката с полимерным покрытием;
- Стать брендом первого выбора среди конечных потребителей;
- Транслировать потребителю основные конкурентные преимущества бренда и формировать мотивации к покупке;
Идея и реализация
Дилеры кровли ориентируются на спрос.
Кто поставщик, по большому счёту значения не имеет.
Мы выбрали стратегию прямого выхода на конечного клиента через нестандартную творческую идею и слоган, который резонирует с «болью» целевой аудитории. Стратегия коммуникации строилась на особенностях её медиапотребления, цикле принятия решения о покупке и использовании нативного подхода.
Для большего охвата мы использовали ТВ-флайты во время чемпионата мира по хоккею, для вовлечения — размещение видеорекламы на АЗС. За счёт омниканальности оптимизировали стоимость лида, тогда как погодный таргетинг в digital позволил увеличить CTR медийного размещения.
Традиционно для продвижения кровельных материалов используются классические образы: загородный дом, дача, крыша. Между тем клиент, приобретая кровельные материалы, получает не только долговечную черепицу, но и эмоциональную уверенность в своей безопасности. Ведь крыша защищает не только дом, но и то, что человеку дорого: семью, уют, спокойную атмосферу.
Мы поняли ценности клиентов и решили рассказать об исключительных характеристиках кровельных материалов «Северстали» — надёжности и долговечности — более эмоционально. Так, для иллюстрации стихий, которым подвергается кровля, используются яркие и понятные образы: кит символизирует дожди, солнечные зайчики – воздействие палящего солнца, а слон – тяжесть снега и удары града.
Коррекция стратегии
KPI рекламной кампании оказались перевыполненными. Результаты 2019 года повлияли на формирование будущей коммуникационной стратегии. Собрав много данных, мы смогли сформировать сегменты, изучить профиль каждого сегмента и использовать полученные знания для проведения таргетированных кампаний.
Достигнув спонтанного знания о бренде у потенциальных клиентов, мы перераспределили усилия в пользу лидогенерации за счёт персонализированного подхода.
Стали размещать больше статей на профильных ресурсах, усилили SEO и увеличили бюджет на контекстную рекламу.
В зависимости от сегмента аудитории вкладываем в материалы релевантные для ЦА ключевые сообщения.
Женщинам от 35 лет адресуются месседжи об эстетической составляющей, широком выборе цветов и фактур, а мужчинам — о надёжности кровли и гарантии на 50 лет. Чтобы привлечь внимание молодых людей до 35 лет, сфокусировались на технологичности и использовании продукции в стильных и современных домах.
В результате в 2020 году при снижении затрат на рекламную кампанию в 3,5 раза удалось достичь выполнения целей по лидам, а их стоимость снизилась в 1,5 раза. Значительно вырос уровень вовлечённости.
Вызовы
На мелкооптовом рынке металлопроката «Северсталь» традиционно реализует продукцию через трейдеров, тогда как прямые продажи минимальны. Так что их налаживание — один из приоритетов компании.
Чтобы сформулировать предложение для малого и среднего бизнеса, мы провели ряд исследований.
Они выявили:
- недостаточно высокое спонтанное знание бренда среди металлопереработчиков;
- ошибочные стереотипы восприятия бренда;
- важность дополнительных сервисов для ЦА.
Соответственно, маркетинговая кампания должны была решить следующие задачи:
- рост доли рынка металлопроката в сегменте малого и среднего бизнеса за счёт привлечения новых и «спящих» клиентов;
- повышение бренд-метрики по спонтанному знанию и рассмотрению;
- изменение восприятия имиджа бренда среди ЦА.
Идея и реализация
Мы разработали интегрированную рекламную кампанию для получения максимального эффекта от охватных и вовлекающих каналов. Видеоролик, отраслевые онлайн-площадки, СМИ и Telegram-каналы, собственные digital-медиа и онлайн-мероприятия.
Везде использовался ключевой слоган: ««Северсталь» — уверенный выбор рыцарей малого и среднего бизнеса».
Он воплотил в себе инсайт ЦА — потребность в надёжном поставщике, — но в то же время подчеркнул фундаментальную черту предпринимателя: желание самостоятельно делать выбор.
Изюминкой кампании стали образ рыцаря и серия игровых видеороликов, раскрывающих RTB компании. Предприниматели — как рыцари, вынуждены сражаться с трудностями. На помощь им приходит «Северсталь», предлагая решение соответствующей проблемы. Теперь бизнесмены-рыцари могут отложить доспехи и сосредоточиться на работе.
Так как ЦА ценит своё время и интересуется отраслевыми новостями, мы использовали отраслевое PR-продвижение: пресс-релиз и серия статей, раскрывающих RTB через призму актуальной проблематики. Это помогло запустить волну публикаций и анонсировать старт кампании.
Важным условием эффективности кампании стал переход на язык ЦА, что позволило стереть границы между большой компанией и малым и средним бизнесом. Для этого мы использовали онлайн-мероприятия, где делились полезным контентом и отвечали на вопросы аудитории.
Запуск отраслевого дайджеста, ориентированного именно на малый и средний бизнес, продемонстрировал особое отношение к этому типу клиентов.
Чтобы быть на одной волне с клиентами и рассказывать о себе в момент принятия решения о покупке, мы использовали медийную рекламу в соцсетях и геосервисах, а также стимулировали размещение клиентских отзывов и отвечали на вопросы о металлообработке на тематических форумах.
Логичным продолжением проекта стала работа с полученными контактами — почтовые рассылки и SMS. Для привлечения внимания мы разработали набор креативных баннеров с нишевой спецификой и ярким слоганом.
Конверсию повысила онлайн-презентация, содержащая описание RTB кампании. Она напрямую вела в интернет-магазин, на подборки металлопроката для каждой производственной ниши.
Результаты
«Северсталь» стала «top of mind»-производителем и поставщиком металлопроката в Московском регионе.
Укрепился имидж «Северстали» как надёжного партнёра, решающего задачи малого и среднего бизнеса.
В период действия кампании, с июня по октябрь 2020 года, продажи «Северстали» в сегменте МСБ выросли на 15% в сравнении с аналогичным периодом прошлого года. То есть нам удалось стать более заметными для целевой аудитории, всерьёз заявить о себе на рынке и достичь высокого уровня вовлечённости.
Татьяна КондратьеваРазрабатывая коммуникационные стратегии по продвижению продукции, сервисов, решений компании, мы принимаем во внимание существующие тренды.
1. Баннерная слепота и повсеместное использование блокировщиков рекламы. Как следствие, актуализировались нативная реклама, видеореклама в социальных сетях и блогосфере.
2. Конкуренция за внимание пользователя. На первый план выходят персонализация, сегментирование и креатив.
3. Происходит сдвиг от продуктового маркетинга к пользовательскому.
Клиентоцентричный подход также предусматривает постоянные системные исследования потребительских предпочтений и сегментацию целевой аудитории. Только так мы можем сформировать по-настоящему востребованное УТП.
А дальше дело за смелым, ярким креативом. И металлопрокат в этом смысле не отличается от любых других видов продукции. Наконец, завершающий элемент — точный расчёт каналов коммуникации.
В центре всех усилий по продвижению — не продукт, а человек. Это значит, что эффективным становится продвижение через создание ценного и релевантного контента, который притягивает и увлекает целевую аудиторию, принося выгоду компании.
начальник управления продвижения продукции компании «Северсталь»
Легко ли русским найти работу в Лондоне?
- Илона Виноградова
- Русская служба Би-би-си, Лондон
Автор фото, Reuters
Подпись к фото,Найти работу в Лондоне — не проблема, говорят рекрутеры.
Найти хорошую работу — это уже другой вопрос
Десять лет назад при слове «русский» английский обыватель представлял себе говорящего по-русски сантехника или строителя. При этом сантехник мог быть украинцем или литовцем.
За последние годы имидж «русского» изменился.
Не только потому, что русские стали покупать в Лондоне футбольные клубы, книжные магазины, газеты, но и потому что в этот город приехали те русские, кого здесь называют профессионалами: юристы, финансисты, маркетологи, пиарщики, программисты, то есть люди с высокой квалификацией и соответствующими амбициями.
Точной статистики о том, сколько же русскоговорящих профессионалов успешно работает в Лондоне, нет. Как нет и реальных данных о том, сколько россиян проживает в Великобритании. Обычно называется цифра от 250 тысяч человек до полумиллиона.
Так где же сегодня работают русскоговорящие в Лондоне?
Русские в Сити
Сразу надо оговориться, что англичане всех говорящих по-русски называют «русскими».
Но если учесть, сколько в Лондоне живет и работает граждан стран постсоветского пространства, то количество «русских», а точнее русскоговорящих, увеличивается в разы.
В 2002 году Ксения Бобкова училась на юридическом факультете в одном из британских вузов. После окончания устроилась на работу в лондонский Сити.
Ксения и ее подруга и сокурсница Юлия Загонек решили, чтобы не терять университетские связи, создать своеобразный клуб — Russians in The City (Русские в Сити).
«Мы начали с 10 человек, потом нас стало 200, 500. Идея была в том, чтобы поддерживать профессиональные и социальные связи с равными себе по интересам, по образованию, по языку и по месту работы», — рассказывает Ксения Бобкова, одна из создателей RIC и партнер управляющей компании Fusion Assets Management.
На сегодняшний день RIC насчитывает около 2000 членов: в основном это русскоговорящие профессионалы, работающие в лондонском Сити.
«Чем больше нас становится, тем лучше мы понимаем, что одна из наших задач — это еще и расширить представление местной общественности о том, что «русские» в Лондоне — это не только строители и олигархи, — говорит Ксения.
— На своем примере мы показываем, что в Лондоне сформировалось среднее звено высокообразованных профессионалов, которые хорошо зарабатывают, платят здесь высокие налоги, вступают в браки с англичанами, и в целом способны на полнейшую интеграцию».
Эту неформальную организацию можно назвать элитным клубом (стать ее членом можно лишь по рекомендации), где на вечеринках люди обмениваются не только последними профессиональными, но и культурными новостями.
Автор фото, Getty
Подпись к фото,Работа в Сити — мечта многих профессионалов, приезжающих в Лондон за безграничными возможностями
Члены RIC — это еще и лакомый пирог для местных рекрутеров и хедхантеров, специализирующихся на поиске работы для специалистов со знанием русского языка.
«Я лично знаю около 15 рекрутеров, находящихся в Лондоне, которые с нами постоянно сотрудничают и советуются, когда им нужен специалист по России или СНГ», — говорит Ксения Бобкова.
«Конечно, сейчас, особенно после отмены в апреле рабочей визы для высококвалифицированного персонала из-за границы, российским гражданам стало сложнее найти хорошую работу в Англии», — продолжает Бобкова.
«Но с другой стороны, за последние десять лет многие русскоговорящие получили второе образование либо в Англии, либо в США, у нас есть опыт работы в международных организациях, мы работаем на равных с англичанами и с другими иностранцами в Лондоне», — констатирует Ксения Бобкова.
Тем, кто приезжает в Лондон сейчас, легче найти работу, хотя бы потому, что за последние 10 лет появились специализирующиеся на русскоговорящих профессионалах рекрутинговые агенства, есть опыт других давно работающих в Лондоне русских, которым они охотно делятся.
С другой стороны, найти работу стало сложнее из-за возросшей конкуренции и отмены виз для высококвалифицированных специалистов.
Кого ищут хедхантеры
Кому в Лондоне нужен русскоговорящий работник?
«В Лондоне очень много компаний, которые работают с Россией и СНГ.
Это могут быть банки, юрфирмы, финансовые организации. Я привожу потенциальных сотрудников из США, Прибалтики, ну, и в самом Лондоне нахожу специалистов со знанием русского языка», — рассказала в интервью bbcrussian.com Екатерина Добровольская, основатель и директор хедхантинговой компании Talent Investors.
Автор фото, Reuters
Подпись к фото,Работники Сити отдыхают во время обеденного перерыва напротив собора Св.Павла
«После отмены рабочей визы для высококвалифицированного персонала, так называемой Tier 1, вариантов для граждан России осталось немного — это либо спонсорская виза, то есть приглашение от работодателя, но обычно только очень большие компании готовы этим заниматься, или инвесторская виза, когда вкладываешь миллион в экономику Великобритании», — подчеркивает Добровольская.
Средняя зарплата ее клиентов — 75 тысяч фунтов в год, в то время как средняя годовая зарплата в Великобритании — 25-30 тысяч фунтов.
Екатерина Добровольская говорит, что одна из главных проблем в поиске работы для русскоязычного человека в Англии — это неумение себя продать, основанное во многом на различиях в культуре и менталитете.
«Русские куда более резки в написании электронных сообщений, например, — рассказывает Добровольская. — Мы учим людей, как написать хорошее резюме, как правильно проходить собеседование на работу именно здесь, в Англии».
Потенциальные клиенты для работодателей, обращающихся в компанию Добровольской, проверяются со всех сторон. Рекрутинговый бизнес небольшой компании завязан на личных связях и рекомендациях.
«При этом, — отмечает директор Talent Investors, — у нас очень высокий уровень закрытия вакансий, из десяти мы закрываем девять».
«Появилось много умных, талантливых людей. И на них появился спрос. Сейчас русский язык — нужный язык, чего раньше не было», — добавляет она.
Академическая среда
В поисках интересной работы в Лондон едут и российские ученые. Найти вакансию в академической среде не так просто, как в Сити, но самое обидное, говорит мне культуролог из университета в Лидсе Влад Струков, что часто ученые из бывшего СССР «проваливают экзамен» еще до его сдачи./business-people-joining-their-hands-144720241-5c01b9b0c9e77c0001d9e91b.jpg)
«Тут несколько причин. Одни присылают очень короткое резюме, в то время как англичане ожидают подробного CV со всеми приложениями, ссылками на научные публикации, участие в конференциях и так далее», — объясняет Струков.
Другие считают, что все хорошие академические посты можно получить только по блату, как это было в советское время, и вообще не участвуют в конкурсных отборах.
«Но это глупость, — говорит Струков, — британские университеты, наоборот, стремятся заполучить к себе преподавателей из разных стран, и конкурс — не фикция, а серьезный отбор лучших из лучших».
В целом, отмечает Влад Струков, ученые из бывшего СССР, особенно гуманитарии, до сих пор не включены в международную академическую жизнь так же активно, как их европейские коллеги.
«Чтобы быть в курсе новых академических вакансий в Великобритании, надо подписываться на специальные рассылки, заходить на такие сайты, как academjobs.
co.uk, например», — советует преподаватель из университета Лидса.
Проблема многих ученых из бывшего Союза, отмечает Струков, — это боязнь покинуть насиженное место, их недостаточная мобильность.
«Работа в другой стране до сих пор воспринимается многими российскими учеными, как иммиграция, а не как карьерный шаг, — считает Влад Струков. — Но их тоже можно понять: вернуться в оставленный российский вуз очень трудно, так устроена система».
А вот европейские ученые изначально настроены на работу в разных странах, для них переезд — это не проблема, а скорее, наоборот, преимущество.
Вольные профессии
Актер и радиоведущий Олег Калныньш приехал в Лондон около пяти лет назад. Чтобы найти работу по профессии, ему тоже постоянно приходится участвовать во всевозможных кастингах и отборах.
«Многие мои знакомые как начали здесь со съемок в массовках, так до сих пор этим и занимаются, — рассказывает Олег.
— За день съемки можно заработать от 60 до 250 фунтов. Если у вас 15-20 массовок в месяц получается неплохая зарплата».
В Лондоне и его окрестностях много киностудий, съемки идут практически каждый день. «Так что найти работу в массовках не проблема», — говорит Олег. Но сам он предпочитает искать работу через агента.
«Другой вариант — искать самому по разным специализированным сайтам, типа startnow.co.uk, еще очень помогает газета Stage, там всегда много объявлений об открытых кастингах», — рассказывает Олег Калныньш.
Человеку творческой профессии найти работу в Лондоне не так сложно, уверен Олег. «Культурная жизнь здесь бурлит, люди, тем более те, кто знает несколько языков, всегда нужны в любой индустрии», — резюмирует актер Калныньш.
Свой бизнес
Ольга Скотт живет в Лондоне уже более 20 лет. Она приехала в Англию, уже имея высшее экономическое образование, но найти работу никак не удавалось.
«Меня никто не хотел брать на работу, я не вписывалась ни в одну корпорацию», — смеется Ольга.
И тогда она решила создать собственную туристическую компанию.
«Когда мы с моим тогдашним мужем создавали эту компанию в 1991 году, мы мало что знали про турбизнес, но у нас было огромное желание работать на себя», — вспоминает Ольга Скотт.
Компания Scott’s Tours существует и по сей день, хотя Ольга, оставаясь акционером и управляющим директором, переключилась на другой бизнес.
Получив второе образование психолога, она создала свой вебсайт, через который ведет поиск клиентов, нуждающихся в бизнес-консультациях.
Ольга считает, что карьерный успех человека не зависит от его национальности, поэтому совершенно не важно, откуда ты приехал в чужую страну. Главное, говорит Ольга, это характер и воля к победе.
«Когда я принимаю на работу нового человека, мне не столько важно его резюме, много ли оно говорит о нем, — уверена Ольга.
— Мне важно увидеть целостную картину: понять его отношение к работе и оценить, как новый сотрудник впишется в уже существующий коллектив».
Тем же, кто не хочет или не умеет вписываться в какую бы то ни было систему или коллектив, Ольга Скотт предлагает следовать ее примеру и создавать собственное дело.
«Создать свой бизнес в Лондоне стало и легче и сложнее, — говорит Ольга. — Легче, потому что практически любой бизнес можно начать в интернете без особых капиталовложений, а сложнее, потому что конкуренции стало гораздо больше, чем 20 лет назад».
Имидж «русских» в Лондоне однозначно изменился за последние годы, считает Ольга Скотт. Люди из бывшего СССР владеют в Лондоне своими школами, магазинами, галереями, салонами красоты и так далее.
«Нельзя не заметить, какие вложения русскоговорящие лондонцы делают в экономику страны», — подчеркивает Ольга.
А деньги в Британии уважают, добавляет она, а значит, уважают и их обладателей.
Карьера
Карьера в ЛафаржХолсим Россия
В LafargeHolcim есть прекрасные возможности для развития в международной компании и личностного роста. Мы предлагаем конкурентоспособные условия работы. Охрана здоровья, безопасность труда и забота об окружающей среде, открытость и прозрачное ведение бизнеса являются нашими важнейшими приоритетами.
Наша команда состоит из профессионалов, обладающих высокой эффективностью, инициативой, нестандартным мышлением, ориентированных на клиентов и кроссфункциональное взаимодействие, предлагающих решения и создающих ценность.
Работа в LafargeHolcim — это:
Забота о будущем, устойчивое развитие
Мы с энтузиазмом относимся к тому, над чем мы работаем. И гордимся тем, что предлагаем решение проблемы обращения с отходами, в рамках программы утилизации на цементных заводах. Что позволяет нам снижать нагрузку на ресурсы окружающей среды, предлагая альтернативное топливо и минимизируя выбросы СО2 и предлагаем решения в области «зеленого» строительства.
Инновации, креативность Мы ищем оптимальные способы для выполнения нашей работы. Мы с воодушевлением принимаем инновации и новые технологии и ищем свежие перспективы, которые вдохновляют нас бросить вызов тому, что было раньше, и быстрее двигаться вперёд.
Развитие Мы разделяем дух предпринимательства, который помогает каждому из нас идти вперёд и искать возможности обучения и развития, которые способствуют этому.
Эффективность Мы успешны в культуре высокоэффективности, основанной на гибкости, расширении возможностей и ответственности.
Сотрудничество Мы сотрудничаем с высококвалифицированными специалистами по всему миру и поддерживаем проактивное взаимодейстие.
Работай с нами
LafargeHolcim предлагает разнообразие возможностей.
Мы с удовольствием рассмотрим на наши вакансии резюме опытных экспертов из производственной,
коммерческой сферы, поддержки бизнеса, а также профессионалов, обладающих компетенциями на стыке
нескольких дисциплин (например: digital, проектного управления в строительно-технологической
отрасли, владеющих финансовым инструментарием, коммерческим видением и клиентоориентированностью,
философией LEAN (бережливого производства), высоких технологий и международных стандартов
производства).
Здоровый образ жизни в компании
Мы как работодатель уделяем внимание здоровью наших сотрудников, организуем «Дни здоровья», поддерживаем правильное питание (на наших производственных площадках есть столовые).
Наши люди участвуют в марафонах, мы проводим спортивные мастер-классы внутренними силами для тех, кому это интересно.
Мы поддерживаем здоровый образ жизни нашими программами льгот (сотрудникам доступны фитнес-клубы, ДМС, спортивные карты).
Компания активно продвигает культуру здоровья и безопасности среди наших партнёров в различных сферах деятельности.
Обучение и развитие
Мы развиваем наших сотрудников, поддерживаем кроссфункциональное взаимодействие, внедряем проектное управление и обмениваемся лучшими мировыми практикам.
В нашем портфеле тренингов более 150 программ по ключевым направлениям бизнеса, а также по развитию
управленческих компетенций и навыков личной эффективности.
Мы идем в ногу со временем, используя современные технологии в обучении от онлайн курсов до виртуальной реальности.
Мы развиваем финансовую грамотность наших сотрудников, чтобы наш бизнес был успешным.
Узнайте, какие вакансии сейчас открыты в LafargeHolcim, и отправьте резюме, чтобы стать частью нашей команды
С марта по октябрь мы ежегодно предлагаем сезонную работу для специалистов и рабочих на наших площадках (в сфере производства, отгрузки, логистики, обслуживания клиентов, подбора персонала) — что даёт возможность заявить о себе, показать превосходный результат и начать свою карьеру в нашей компании. Успешно зарекомендовавшие себя сотрудники в дальнейшем получают предложения на открывающиеся вакансии.
До встречи в LafargeHolcim!
Присоединяйтесь к нам!
Главная
ru/» data-target=»_blank» data-slideindex=»back» data-saveperformance=»off»>С уважением, директор Тюменского
драматического театра
Сергей Вениаминович Осинцев
Информационно-аналитический центр культуры и искусства
Культура Тюменской области имеет богатую историю развития. Она многообразна и колоритна. У нас в регионе самый большой драматический театр, креативные творческие коллективы и деятели, яркие фестивали, уникальные музейные экспозиции, театральные постановки. Мы всегда рады нашему зрителю и посетителю!
С уважением, директор Информационно-аналитического центра культуры и искусства
Парёха Анна Борисовна
Тюменский театр кукол
Открывая дверь театра кукол, вы попадаете в волшебный мир, в который иначе ни за что не попасть.
Вы спросите: разве может простой мальчишка или девчонка стать волшебником или отправиться в далёкое путешествие — в другие страны, на необитаемые острова или даже сквозь время, в прошлое или в будущее? Я отвечу: «Конечно, и очень легко!» Наш театр, это ваш волшебный проводник в удивительный мир сказки!
С уважением, директор Тюменского театра кукол
Василий Николаевич Пустыльников
Тюменское музейно — просветительское объединение
«Музей сегодня – это место встречи человека с прошлым и настоящим, знакомства с высоким искусством и народным ремеслом, приобщение к многовековым традициям и культурным ценностям общества. Добро пожаловать в пространство содержательного досуга!»
С уважением, генеральный директор ГАУК ТО
«Тюменское музейно-просветительское объединение»
Светлана Юрьевна Сидорова
Тобольский историко-архитектурный музей-заповедник
«Тобольский историко-архитектурный музей-заповедник – сочетание природно-культурного наследия, архитектурных памятников и музейных комплексов.
На протяжении полутора столетий, он продолжает осуществлять одну из главных задач – сохранение памяти о людях, традициях исторических мест.»
С уважением, директор Тобольского историко-архитектурного музей-заповедника
Владислава Владимировна Дронова
Тобольский драматический театр имени П.П. Ершова
Дорогие друзья! Приглашаем Вас в Тобольский драматический театр имени Петра Павловича Ершова. Вас ждут спектакли для взрослых и детей, выставки, концерты и многое другое. Мы всегда стремимся создать для Вас атмосферу праздника!
С уважением, директор Тобольского драматического театра имени П. П. Ершова
Евгений Викторович Пономарёв
Ялуторовский музейный комплекс
«Ялуторовский музейный комплекс приглашает познакомиться с историей и культурой, промыслами и природой ялуторовской земли, ощутить связь времен на экскурсиях по экспозициям и выставкам музеев города.
Предлагаем Вам увлекательное путешествие в провинциальный сибирский город с бережно хранимым историческим прошлым. Город Декабристов и родина С.И. Мамонтова ждет Вас! »
С уважением, директор Ялуторовского музейного комплекса
Лариса Вячеславовна Раевская
10 тревожных сигналов на собеседованиях разработчиков и как с ними поступать
Объявление о вакансии выглядит отлично — интересная компания, современный стек, никакого легаси и бюрократии. Вот он — вызов, который вы с радостью готовы принять. Но когда начинается первое собеседование, у вас возникает странное чувство тревоги… или, что еще хуже, вы думаете, что собеседование проходит нормально, пропускаете всевозможные тревожные сигналы, и в итоге работаете в действительно неудачном месте.
Некоторые из этих тревожных сигналов собеседования применимы к любому человеку в любой карьере: например, интервьюер, который груб с вами, или который забыл забронировать помещение для собеседования.
Также важно доверять своей интуиции — если у вас есть тревожное чувство, что вы не хотите эту работу, возможно, вы улавливаете скрытые сигналы.
Но есть и некоторые специфические предупреждающие знаки для разработчиков, находящихся в поиске новой работы. В этой статье расскажем, чего следует остерегаться!
1. «Хаха, да, мы много работаем»
Неудивительно, что разработчики часто работают сверхурочно. Это ответственная работа, и иногда у вас будет напряжённая неделя или месяц. Особенно границы времени сместила удалёнка. Но будьте осторожны с компаниями, которые считают, что постоянные сверхурочные — это «часть работы». Некоторые компании ожидают, что разработчики будут работать больше, чем прописано в контракте, и даже работа мечты может оказаться не такой уж мечтой, если вы будете работать 60+ или даже 80+ часов в неделю.
Ни одна компания, ни один даже самый крутой проект не имеет права на ваше личное время, которое, как известно, не купить ни за какие деньги. Это одна из причин, по которой многие компании отдают предпочтение более молодым кандидатам — их проще увлечь этой игрой и они меньше понимают ценность времени.
Что делать?
Постарайтесь получить четкий и удовлетворительный ответ о том, сколько часов обычно приходится работать. Не позволяйте интервьюеру отделаться банальностями вроде «это стандарт отрасли, поэтому…» или «мы много работаем, чтобы много отдыхать!». Если от вас ожидают, что вы всегда будете на связи по корпоративному телефону, или выйдете на релиз в свой выходной — возможно компания вообще не стоит вашего внимания.
2. Работа кажется простой, но они настаивают, что она будет сложной
Иногда описание вакансии может выглядеть как перечень, в котором нужно поставить галочки: ага, я могу сделать это, и это, и это! Но что, если обязанности выглядят невероятно простыми, но при этом интервьюер постоянно подчеркивает, что это «сложное» место для работы, или что им нужен человек, который «любит вызовы»?
Конечно, вызов на работе может быть отличной вещью — он может поддерживать вашу мотивацию, способствовать вашему профессиональному развитию и добавлять интерес к рутинному рабочему дню.
Но если на собеседовании подчеркивается, насколько сложна роль, а описание работы не кажется вам очень сложным, это может быть признаком опасности.
Возможно, сложной является не ваша работа, а стиль управления принятый в компании. Возможно, люди увольняются из-за несоблюдения сроков или плохой внутренней коммуникации, и компания пытается представить эти недостатки как «часть работы», а не как что-то, что нужно исправить.
Что делать?
Спросите интервьюера, что именно в этой вакансии является «сложным». Попросите конкретики и не бойтесь сказать, что должностные обязанности кажутся вам стандартными, и вы не понимаете, в чём будет заключаться сложность.
3. «Нам нужна рок-звезда!» (Или любое другое подобное слово, от которого уже тошнит).
Это тот самый красный флаг, который может всплыть в описании вакансии или на собеседовании. «Требуется Rockstar!» стало частью жаргона стартапов, на который многие разработчики теперь закатывают глаза, потому что это один из тех терминов, которые, кажется, ничего не значат.
Под этим термином может скрываться много всего неприятного, включая функцию предоставления ответа на панические требования вышестоящего руководства, или обязанности, которые не были правильно определены.Что делать?
Иногда модный сленг — это просто модный сленг. Он может немного раздражать или быть излишним, но это не обязательно тревожный знак, если остальные обязанности выглядят понятными и выполнимыми. Но если сленг сочетается с расплывчатым описанием или интервьюером, который, похоже, не понимает, что такое инженерия и что действительно нужно бизнесу… остерегайтесь!
4. «Нужно знать 10+ языков и все возможные инструменты»
Необоснованные или завышенные технические требования могут означать, что у компании нет надежного и разумного метода работы. Даже в самом новом стартапе вы захотите работать в компании, которая подходит к своему развитию практично и прямолинейно. Если они хотят, чтобы вы знали слишком много языков и инструментов, это может быть признаком того, что у них еще нет понимания требований и процессов программирования.
Что делать?
Вникните в технические аспекты. Если кажется, что в работе используется много языков и инструментов, спросите, чем они обосновывают это требование. Убедитесь, что они продумывают свои методы работы, а не просто ожидают, что их разработчики по первому требованию перейдут на любой популярный язык или инструмент.
5. Вы проходите только техническое собеседование
Кто-то наверняка скажет:
Да это же идеально! Компания перешла сразу к делу, устранив из процесса отбора пустословов, которые ничего не понимают. Я хочу только программировать, а не болтать. Скорее присылайте оффер.
Как бы не так.
Конечно, навыки программирования обычно являются самой важной частью работы. Но это не единственная её часть! Если компанию интересует только техническое собеседование, это говорит о том, что их не интересуют ваши навыки сотрудничества, общения или даже решения проблем. А это, в свою очередь, означает, что они, вероятно, наняли других людей, чьи навыки в этих областях не были оценены, что означает, что вы можете работать с людьми, которые обладают только хард скилами и не обладают софт скилами.
Это может привести к ссорам на встречах и конфликтам на кодревью.
Что, если ваша любимая часть работы — это программирование, и вы предпочитаете роль, не требующую большого взаимодействия? Конечно, это совершенно нормально! Но даже если вы мало общаетесь с людьми в своей работе, вам, вероятно, придется время от времени общаться с ними, и компания должна быть готова это оценить. Вы можете дать понять на собеседовании, что вас меньше интересует «социальная» сторона работы, но при этом показать, что вы приятный и коммуникабельный член команды. И помните, что команда, которая не разговаривает друг с другом, никогда ничего не добьется!
6. Ваше собеседование похоже на викторину
Как чисто техническое собеседование может показать, что вы будете работать с трудными людьми, так и интервьюер, который слишком увлечен проверкой вашего интеллекта, может оказаться не самым простым человеком для работы!
Поскольку разработчики работают в сфере хард скилов, важно, чтобы интервьюер проверил ваши знания и умения.
Но остерегайтесь интервьюера, который тратит все свое время на опросы и пытается победить вас в интеллектуальном единоборстве, или интервьюера, который способен принять только свое решение поставленной им проблемы. Это может быть признаком высокомерия или отсутствия гибкости на рабочем месте, а большинство из нас хотят избежать враждебной рабочей обстановки, в которой человек человеку волк.
7. «Другие разработчики слишком заняты, чтобы присоединиться»
Человек, который может дать вам наиболее полное представление о ваших потенциальных задачах и обязанностях, — это другой разработчик. В идеале, для собеседования на большинство позиций разработчиков, в команде, проводящей собеседование, будет как минимум один разработчик. Но если вам не дают возможности пообщаться с другим разработчиком, возможно, в коллективе не все гладко. Возможно, другие разработчики недовольны компанией или есть проблемы, которые команда найма хочет скрыть от вас, чтобы вы не сбежали.
Если интервьюер говорит что-то вроде «о, они все тоже новички и не смогут дать вам много информации» или говорит, что редко можно встретить людей, проработавших в офисе больше нескольких месяцев… Возможно, перед вами предупреждающий знак того, что в компании текучка кадров и она не ценит своих сотрудников.
Не ведитесь на улыбчивое лицо, которое не даст вам истинного представления о коллективе!
Что делать?
Иногда отсутствие этой опции может быть просто недосмотром, особенно если команда найма занята или если позиция срочная. Но всегда не стесняйтесь спрашивать! По тому, как интервьюер отреагирует на вашу просьбу, вы сможете понять, была ли это ошибка или стратегическое решение скрыть от вас что-то.
8. Отсутствие видения, цели или разумных задач
Одна из обязанностей интервьюера — дать понять, как ваша работа будет способствовать достижению больших результатов компании. Если ваш интервьюер не может объяснить видение, цель или задачи компании, у вас могут возникнуть проблемы.
Роль разработчика заключается в создании технологии, которая обеспечивает УТП (уникальное торговое предложение) компании или проекта. Но если ваш интервьюер не может четко объяснить, в чём заключается это УТП, это может быть признаком того, что вас ждет долгий и разочаровывающий путь в этой компании, где вы застрянете, пытаясь понять их идеи и воплотить их в коде.
Вы же разработчик, а не телепат!
Что делать?
Иногда отдельные люди волнуются и плохо объясняют что-то — и, хотите верьте, хотите нет, но интервьюеры сами нервничают, проводя собеседование! Если ответ получился сумбурным или неясным, задайте повторный вопрос или скажите что-то вроде: «Извините, но мне все еще не ясны точные цели компании/проекта. Не могли бы вы пояснить мне это?». И если даже после пояснения вы все еще пытаетесь понять задачи стоящие перед компанией, то возможно вам с этой компанией не по пути.
9. Десятилетняя компания, которая все еще является «стартапом».
Мы все любим стартапы. Они могут быть одними из самых интересных и изобретательных мест для работы, и это очень весело — войти в компанию на старте. Но компания, которая спустя десять лет все еще определяет себя как стартап, возможно, движется не в самом лучшем направлении. Даже если они не испытывают финансовых трудностей, они могут использовать концепцию «стартапа» как оправдание плохой работы, плохого управления и плохих стратегий развития.
Если вы решите присоединиться к такой компании, вас могут поджидать всевозможные потенциальные подводные камни. Возможно, продукт так сильно и безудержно разросся, что трудно добавлять новые функции. Может быть, существуют тысячи старых ошибок, которые невозможно устранить, не отключив весь продукт. Вам это надо?
Что делать?
Спросите интервьюера, чему научило компанию прошедшее десятилетие. Спросите, почему они до сих пор определяют себя как стартап. Спросите, каким видится путь в будущее. И обязательно поговорите с другим разработчиком из этой компании, который сможет дать вам представление о том, что происходит внутри.
10. Сотрудники со стеклянными глазами и без искры
Если вас заинтересовало предложение компании — наведите справки о вашем потенциальном новом работодателе ещё до первого собеседования. Посмотрите как выглядят люди, которые вас собеседуют? Если вас пригласили в офис — посмотрите оживлены ли коридоры, полны ли они разговоров и активности, или же культура компании навевает мертвенное, апатичное ощущение? Где работают разработчики, и удобно ли вам в таком офисе?
Если вы рассматриваете удаленную работу (или «пока удаленную»), вам будет сложнее прочувствовать обстановку, поэтому обязательно спросите о культуре компании.
Как компания показывает своим сотрудникам что они важны, даже в ситуации, когда вы физически не работаете вместе? И каковы их планы на будущее? Если вы хотите остаться удаленным сотрудником или мечтаете когда-нибудь вернуться в офис, важно понять, будет ли возможен предпочитаемый вами стиль работы.
Что делать?
Почему бы не спросить что-нибудь простое, например, «Не могли бы вы описать типичный рабочий день в вашей компании?». Посмотрите, не упомянет ли интервьюер о регулярных встречах в коллективе, многочисленных совещаниях, корпоративных кофе-брейках и т.д. Следите за тем, что могло бы сделать вашу повседневную жизнь намного лучше… или намного хуже!
Этот список может показаться большим, но маловероятно, что вам придется отслеживать все эти тревожные сигналы. Главное помнить, что, хотя процесс найма и кажется взвешенным по отношению к потребностям компании, это также ваш шанс как потенциального будущего сотрудника оценить их и решить, подойдет ли вам их стиль работы.
Доверяйте своей интуиции, задавайте вопросы, и вы обязательно найдете работу в счастливой и здравомыслящей компании. Делитесь в комментах своими тревожными сигналами, которые попадались вам на карьерном пути.
В новом году наш бесплатный Telegram-бот Get Me It продолжает помогать людям найти работу своей мечты. Все просто — заходите, настраиваете бота за минуту под свои пожелания, а он потом присылает вам самые релевантные предложения по работе, из которых вы выбираете самое вкусное.
Следуйте за белым кроликом, кликнув на картинку ниже😉
В Китае запретили показывать по ТВ накрашенных мужчин — Российская газета
Власти Поднебесной запретили показывать по телевизору женоподобных артистов, которые красятся и не соответствуют традиционному для Китая представлению о том, каким должен быть мужчина, пишет газета South China Morning Post.
Звездам южнокорейской группыGOT7 нужно сменить имидж, чтобы выступать на телевидении в Китае. Фото: REUTERS
Национальная администрация радио и телевидения опубликовала план, по которому на телеэкране также не должны появляться вульгарные интернет-звезды и люди, уличенные в нарушении закона, поведении или заявлениях, противоречащих «общественному порядку и морали».
Телевидение обязали установить «правильный» стандарт красоты, стать менее развлекательным и больше делать упор на революционную, социалистическую и традиционную китайскую культуру. От ведущих же ждут, что они будут популяризировать позитивные ценности.
Однако и это еще не все. Телеканалам велено не платить артистам чрезмерно много, заключать только подлинные контракты и следить за тем, чтобы «звезды» не уходили от уплаты налогов. Детям «звезд» отныне не разрешается участвовать в телевизионных шоу. Под запрет также попадает контент, побуждающий зрителей к чрезмерно большим тратам. Нельзя демонстрировать с экранов телевизоров богатство, а также публиковать различные рейтинги знаменитостей.
Особое внимание уделяется столь популярной в Китае «фанатской культуре». Власти запретили к показу так называемые айдол-шоу (от английского idol — кумир, идол) — передачи, в которых люди демонстрируют свои таланты и борются за право стать звездами. Нередко это музыкальные соревнования, по итогам которых из самых лучших участников формируют группу.
Во всех программах, подразумевающих зрительское голосование, телеканалам велено строго следить за честностью этого процесса. Кроме того, от зрителей — главным образом, от фанатов — запрещено требовать что-то купить за допуск к голосованию.
Как вам это?
Леонид Млечин, председатель правления Международной академии радио и телевидения:
— Трудно со стороны понять устремления Китая. Показать, что творится в твоей душе, считают китайцы, значит, нарушить всякие приличия, потерять «лицо». Дерево дорожит своей корой, человек — своим лицом…
Как говорит глава Китая Си Цзиньпин, жизнь похожа на рубашку: неправильно застегнешь верхние пуговицы, и все остальные пойдут наперекосяк. Задача телевидения сделать так, чтобы внешнему миру предстал идеальный образ великой страны.
Из всех империй, некогда владычествовавших в мире, один лишь Китай словно помолодел и обрел новую жизнь. Но великую державу преследует тщательно скрываемая неуверенность в себе и в своих согражданах.
Телевидение обязано показывать китайцев не такими, какие они в реальности, а такими, какими им следует быть. Телевидение — не средство массовой информации, а инструмент воспитания.
Опыт такой нам известен.
Евгений Сафронов, главный редактор Коммуникационного холдинга InterMedia:
— Сфера культуры — самый мощный фактор власти в последнее столетие, сильные элиты это понимают, потому и вводят запреты в тех случаях, когда возникает угроза стабильному развитию общества. Но запреты в культуре также вносят дисбаланс в общество, потому грамотная власть прибегает к ним только в крайнем случае, после детального анализа и взвешенной оценки последствий.
Коммунистов Китая трудно обвинить в неграмотности, и если решение принято — значит, угроза действительно серьезна.
Что это такое, почему это важно и как это определить
Культура — это характер и индивидуальность вашей организации. Это то, что делает ваш бизнес уникальным и представляет собой сумму его ценностей, традиций, убеждений, взаимодействий, поведения и отношения.
Позитивная культура на рабочем месте привлекает таланты, стимулирует вовлеченность, влияет на счастье и удовлетворение, а также на производительность. На индивидуальность вашего бизнеса влияет все. Лидерство, управление, практика на рабочем месте, политика, люди и многое другое значительно влияют на культуру.
Самая большая ошибка, которую совершают организации, заключается в том, что они позволяют своей рабочей культуре формироваться естественным образом, не определив сначала, какой они хотят ее видеть.
Почему культура на рабочем месте важна
Культура так же важна, как и ваша бизнес-стратегия, потому что она либо укрепляет, либо подрывает ваши цели. Положительная культура важна, особенно потому, что:
- Привлекает таланты. Кандидаты на работу оценивают вашу организацию и ее климат.Сильная, позитивная, четко определенная и широко распространенная культура привлекает подходящие таланты.
- Повышает вовлеченность и удержание. Культура влияет на то, как сотрудники взаимодействуют со своей работой и вашей организацией.
- Влияет на счастье и удовлетворение. Исследования показывают, что счастье и удовлетворенность сотрудников связаны с сильной культурой на рабочем месте (Источник: Deloitte).
- Влияет на производительность. Организации с более сильной культурой превосходят своих конкурентов в финансовом отношении и, как правило, более успешны.
Культура влияет на то, как сотрудники взаимодействуют со своей работой и вашей организацией.Что влияет на культуру на рабочем месте?
Короткий ответ — все. Множество факторов играют роль в развитии культуры на рабочем месте, в том числе:
Лидерство То, как ваши лидеры общаются и взаимодействуют с сотрудниками, что они сообщают и подчеркивают, их видение будущего, что они отмечают и признают, чего они ожидают, истории, которые они рассказывают, как они принимают решения, степень, в которой им доверяют. , а также убеждения и представления, которые они усиливают.
Как управляется ваша организация — ее системы, процедуры, структура, иерархия, элементы управления и цели. Степень, в которой менеджеры уполномочивают сотрудников принимать решения, поддерживать их и взаимодействовать с ними, а также действовать последовательно.
Практика на рабочем местеПрактики, связанные с наймом, отбором, адаптацией, компенсациями и льготами, вознаграждениями и признанием, обучением и развитием, продвижением/продвижением по службе, управлением эффективностью, благополучием и балансом между работой и личной жизнью (оплачиваемый отпуск, отпуск и т. д.).), а также традиции на рабочем месте.
Политика и философия Политика занятости, включая, помимо прочего, посещаемость, дресс-код, кодекс поведения и расписание, в дополнение к организационным принципам, таким как прием на работу, компенсация, оплата по результатам работы, а также внутренний перевод и продвижение по службе.
Люди, которых вы нанимаете — их личности, убеждения, ценности, разнообразные навыки и опыт, а также повседневное поведение.Типы взаимодействия, которые происходят между сотрудниками (совместное или конфронтационное, поддерживающее или не поддерживающее, социальное или ориентированное на задачу и т. д.).
Миссия, видение и ценностиЯсность миссии, видения и ценностей, а также то, честно ли они отражают убеждения и философию вашей организации, насколько они вдохновляют ваших сотрудников, и в какой степени миссия, видение и ценности стабильны, широко доводятся до сведения и постоянно подчеркнул.
Рабочая среда Предметы, артефакты и другие физические признаки на вашем рабочем месте. К ним относятся то, что люди размещают на своих столах, что организация висит на своих стенах, как она распределяет пространство и офисы, как выглядят эти офисы (цвет, мебель и т. д.) и как используются места общего пользования.
Способ общения на вашем рабочем месте. Важно, степень, тип и частота взаимодействия и общения между руководителями и сотрудниками, а также менеджерами и сотрудниками, включая степень прозрачности в обмене информацией и принятии решений.
Определение культуры вашего рабочего места
Большинство из нас позволяют нашей рабочей культуре формироваться естественным образом, не определяя, какой мы хотим ее видеть, и это ошибка. Например:
- Мы разрабатываем правила и программы на рабочем месте, основываясь на том, что делают другие работодатели, и на том, подходят ли они для нашей рабочей среды.
- Мы нанимаем сотрудников, которые не подходят.
- Мы терпим стили управления, которые угрожают вовлеченности и удержанию сотрудников.
- Мы не создаем и не распространяем четкую и вдохновляющую миссию, видение и набор ценностей.
- Наша рабочая среда тусклая.
- Мы не учитываем, как наши повседневные действия (или бездействие) в качестве лидеров влияют на формирование нашей культуры.
По этим причинам важно сделать шаг назад, оценить и определить свою культуру на рабочем месте — как сейчас и какой вы хотите, чтобы она была в будущем — и как все эти факторы либо способствуют, либо мешают желаемому культура.
Хотя это может быть очень сложно определить, инструменты оценки и опросы могут помочь вам оценить вашу культуру.Они могут выявить разрывы между культурой, которой вы хотите достичь, и культурой, которой вы владеете в настоящее время.
Кроме того, наблюдение, изучение поведения на рабочем месте, встречи, обсуждения и интервью могут выявить атмосферу на рабочем месте. Важно с чего-то начать и начать диалог об этом со своим руководством.
Имейте в виду, что культура всегда находится в стадии разработки. Он может и изменится. Сделайте культуру такой же важной, как и ваша бизнес-стратегия. Это слишком важно, чтобы игнорировать его, и его формирование — одна из ваших самых важных обязанностей как руководителей и специалистов по персоналу.
ERC Consulting предоставляет услуги по подбору сотрудников организациям по всей стране.
Начало работы
Создание позитивной рабочей культуры: 19 правил и запретов в 2022 году
Культура вашей компании — это общий набор ценностей, убеждений и установок, которыми руководствуется ваша организация. Это отражается на том, как вы относитесь к своим клиентам и сотрудникам. Это влияет на типы кандидатов, которых вы привлекаете на открытые вакансии. Сильная рабочая культура повышает производительность, снижает текучесть кадров и повышает вовлеченность сотрудников.
Культура труда естественным образом формируется в каждой организации и иногда в ущерб бизнесу. Если вы позволите негативному поведению и токсичному отношению укорениться, это создаст неблагоприятный опыт работы — и к тому же дорогостоящий. Согласно отчету Общества управления человеческими ресурсами (SHRM), токсичная культура на рабочем месте обошлась работодателям в США в 223 миллиарда долларов за пятилетний период.
Однако, если вы будете целенаправленно продвигать свои основные ценности и корпоративные инициативы, вы сможете создать позитивную рабочую культуру, которая вдохновит вашу команду и поможет вашей организации процветать.
Как создать позитивную рабочую культуру
- Ставить четкие цели отдела
- Продвигать цели организации
- Допускать юмор
- Отдавать предпочтение уважению
Создание позитивной рабочей культуры возможно даже в условиях пандемии. Оказывается, 74 процента американских рабочих говорят, что ценности их организации помогли им пережить пандемию, хотя 62 процента специалистов по кадрам отметили, что, согласно отчету SHRM за 2021 год, им было трудно поддерживать свою рабочую культуру во время пандемии.
Доун Кавамото внесла свой вклад в эту историю.
Гибрид? Как создать эффективную политику работы на дому.
Что такое рабочая культура?
Культура труда растет и меняется вместе с обстоятельствами.
«Это живая и дышащая вещь, которая постоянно развивается», — сказал Built In Дж. К. Эррера, директор по персоналу калифорнийской компании CrowdStrike, специализирующейся на кибербезопасности, в Саннивейле.
Он указывает сотрудникам, какое поведение, ожидания и важные вопросы являются частью текущей экосистемы компании.
«Люди должны понимать культуру, чтобы они знали, как выполнять свою работу», — сказал Эррера, добавив, что в организации также существуют микрокультуры работы: от культуры управления до инженерной культуры и культуры сотрудников.
Культура труда отличается от основных ценностей компании, которые во многом остаются неизменными с течением времени. Например, CrowdStrike обновляет свои основные ценности из-за значительного роста — компания резко выросла с менее чем 400 человек до более чем 4500 человек.
Но ее первоначальные ценности, такие как фанатичная ориентация на клиента, высокая ценность инноваций и твердая вера в то, что все можно сделать вместе, по-прежнему остаются неизменными, поскольку она обновляет свои ценности, сказал Эррера.
«Мы прошли полный круг по этому вопросу, и хотя наши первоначальные ценности примерно одинаковы, он стал намного более организованным с точки зрения того, как мы об этом говорим», — отметил он.
Ваши клиенты заботятся о вашей рабочей культуре
Культура работы не только направляет сотрудников на рабочем месте, но и помогает клиентам понять, хотят ли они иметь с вами дело.
Клиенты, например, не только проверяют отзывы сотрудников компании на сайтах социальных сетей, но и задают прямые вопросы в своих обсуждениях с отделами продаж.
«Когда мы делаем запросы предложений, потенциальные клиенты будут задавать вопросы в RFP. Они попросят нас описать нашу культуру. Так что это было частью процесса продаж некоторых клиентов», — сказал Эррера.
Похожие материалы по теме5 Способы, которыми новым удаленным командам придется адаптироваться, чтобы оставаться успешными в 2022 году
Как создать позитивную рабочую культуру
Чтобы приступить к созданию корпоративной культуры вашей мечты, сначала изложите свои основные ценности.
Они должны лежать в основе всего, что происходит в вашей компании, и направлять развитие вашей организации. Выделите столько времени, сколько необходимо, чтобы убедиться, что все согласованы, и включите руководство, постоянных сотрудников и представителей отдела кадров, чтобы все значимые стороны могли принять участие. В конце у вас должен быть краткий список ценностей, который точно отражает вашу текущую корпоративную культуру. и долгосрочные цели.
Затем подумайте о типе рабочей культуры, которую вы хотите создать. Учитывайте все, от физической планировки офиса до того, как часто сотрудники взаимодействуют со своими коллегами, менеджерами и членами высшего руководства.Отсюда и начинается настоящая работа. Вот как создать позитивную рабочую среду, соответствующую вашим ценностям, и предотвратить нарастание негатива.
Передовой опыт для создания привлекательной рабочей культуры
Установить четкие цели отдела Обозначьте цели каждой команды, чтобы у сотрудников были ощутимые результаты, над которыми они могли бы работать.
Это не только поможет направить индивидуальную производительность, но и будет стимулировать сотрудничество между членами команды. Убедитесь, что есть место для обратной связи, чтобы при необходимости корректировать квоты и ключевые показатели эффективности.
Например, если команда постоянно достигает своих целей, не напрягаясь, вы можете изменить их целевые цели, чтобы увеличить производительность.
Продвижение целей ОрганизацииПомимо определения целей отдела, убедитесь, что каждый сотрудник четко понимает долгосрочные цели организации. Это поможет людям развивать чувство профессиональной цели. Наличие источника мотивации сверх ежеквартальных квот продемонстрирует ценность каждой роли для достижения миссии компании.
Содействие разнообразию и инклюзивности Создайте позитивную, инклюзивную рабочую культуру, приветствуя людей из всех слоев общества и отмечая их различия.
Поощряйте сотрудников делиться своими местоимениями с остальной частью команды, чтобы продвигать инклюзивный язык, и рассмотрите возможность создания комитета для содействия инициативам по разнообразию. Работайте с отделом кадров, чтобы сделать разнообразие частью вашей стратегии найма и гарантировать, что разнообразие и инклюзивность останутся основополагающими элементами по мере роста вашей организации.
В работе случаются стрессовые моменты, и способность сделать сложную ситуацию более беззаботной — бесценный навык. Конечно, конечной целью должно быть решение проблемы, но свежий взгляд и позитивный взгляд более продуктивны, чем альтернатива. Как сказал Дейл Карнеги, американский писатель и лектор: «Люди редко добиваются успеха, если они не получают удовольствия от того, что они делают». Если вы можете позволить себе найти светлую сторону и дать понять своей команде, что вы их поддерживаете, они отплатят тем же, работая еще усерднее.
Каждый человек должен чувствовать себя ценным и услышанным, независимо от его статуса в компании. Стажеры предлагают гораздо больше преимуществ, чем делегаты для занятой работы, а новые сотрудники привносят свежий взгляд. Вы никогда не знаете, откуда придет следующая большая идея, поэтому позвольте каждому сотруднику сесть за стол и почувствовать возможность поделиться своими мыслями.
Установление строгой нулевой терпимости Не менее важным, чем создание доброжелательной среды, является обеспечение того, чтобы сотрудники знали, что их права и индивидуальность защищены на рабочем месте.Важнейшим аспектом позитивной рабочей культуры является предоставление сотрудникам возможности открыто говорить о проблемах, с которыми они сталкиваются — в офисе и за его пределами — и иметь доступ к необходимой им поддержке и ресурсам. Убедитесь, что представители отдела кадров имеют гибкий график, чтобы быть доступными для личных бесед, когда это необходимо, и рассмотрите возможность создания анонимной горячей линии для сообщений о сексуальных домогательствах в качестве безопасного и конфиденциального способа для сотрудников сообщать об инцидентах на рабочем месте.
Отмечайте и поощряйте сотрудников за достижение выдающихся результатов.Это побудит сотрудников продолжать работать на впечатляющем уровне и заставит их чувствовать себя ценными в компании. Это также будет мотивировать их сверстников улучшать свою игру, способствуя рабочей культуре дружеской конкуренции, которая ведет к высокой производительности.
Примите и используйте отзывы сотрудников
На самом деле, попробуйте изменить свое отношение к обратной связи. Вместо того, чтобы считать это признаком того, что вы что-то делаете неправильно, подумайте об обратном — ваши сотрудники настолько заботятся об организации и ее успехе, что пытаются помочь сделать ее лучше.Они предпочитают доводить до вашего сведения свои болевые точки, и это дает вам возможность исправить их, вместо того, чтобы сотрудник варился из-за них и в конечном итоге покидал компанию из-за разочарования.
Жизнь случается, и вещи мешают. Сотрудники не должны бояться последствий за то, что они тратят время на решение других чрезвычайных ситуаций или обязанностей вне работы. Например, если сотрудник изо всех сил пытается совместить работу с семейной жизнью, попытайтесь найти компромисс, который позволит ему быть продуктивным на работе, не жертвуя своей личной жизнью.Вы заслужите уважение своих сотрудников, а не репутацию неуживчивого и неприступного. Кроме того, гибкий график может помочь вам привлечь элитных кандидатов; 88 процентов людей предпочли бы более низкооплачиваемую работу более высокооплачиваемой работе, если бы она предлагала гибкий график.
Будь прозрачным Вовлеченные сотрудники вкладывают все свои силы в успех компании и заслуживают доверия вашего руководства. Содействовать прозрачности и открытому общению между руководителями отделов, руководством и членами команды.
Это создаст позитивную рабочую культуру, в которой сотрудники будут чувствовать себя услышанными и оцененными. Подумайте о том, чтобы внедрить периодический внутренний информационный бюллетень, чтобы делиться важной информацией с командой, и проводить ежемесячные общие собрания, чтобы делать общекорпоративные объявления, требующие большего контекста.
Люди — социальные существа, которые жаждут взаимодействия, несмотря на пандемию. Создайте возможность познакомиться друг с другом на работе и за ее пределами, чтобы укрепить конструктивные отношения между сотрудниками.Вы можете сделать это проще, устроив гибридный пятничный счастливый час в офисе, одновременно предлагая удаленным работникам онлайн-присутствие на вечеринке. Подумайте о типах мероприятий, которые больше всего понравятся вашей команде, когда вы будете придумывать новые идеи по культуре работы.
Культура работы запрещает
Не поощряйте сотрудников работать во время обеда Хотя по закону перерывы на обед не требуются, разрешение сотрудникам выключать компьютер на время от 30 минут до часа каждый день помогает создать позитивную рабочую культуру.
Ваша команда состоит не из роботов, поэтому ожидать, что сотрудники будут непрерывно выполнять качественную работу в течение восьми часов без перерывов, нереально и вредно для здоровья. Более того, это предполагает, что сотрудников ценят только за результаты их работы, а не как отдельных лиц. Было доказано, что регулярные перерывы действительно повышают производительность, и 81 процент сотрудников, которые ежедневно делают перерыв на обед, сообщают о желании активно участвовать в жизни своей организации.
Если вы выделили время для личной встречи с сотрудником, сделайте все возможное, чтобы провести эту встречу, особенно если возникнет что-то еще.Это покажет, что вы цените и уважаете время человека и заботитесь о том, что он говорит.
Предотвращение безделья сотрудников Наличие вовлеченных сотрудников поможет продвинуть вашу компанию вперед по пути к успеху, в то время как незаинтересованные сотрудники замедлят прогресс.
Если вы заметили людей, которые мешают успеху вашей команды, отведите их в сторону, чтобы обсудить их поведение. Если ничего не улучшится после того, как вы предпримете усилия по позитивному урегулированию ситуации, пришло время расстаться и помочь им найти другую должность, более подходящую для их нужд и целей.Иногда отстраненные сотрудники застряли в профессиональной колее и просто нуждаются в небольшой поддержке, чтобы снова встать на ноги.
Развитие навыков является важной частью положительного опыта работы. Позвольте сотрудникам заниматься своими увлечениями как в офисе, так и за его пределами, и поощряйте обмен информацией между коллегами. Этот обмен знаниями приведет к улучшению отношений между сотрудниками, сотрудничеству и духу товарищества.
Не нанимайте сотрудников для соблюдения корпоративной культуры Ключевой частью создания разнообразного сообщества в офисе является наем сотрудников, отвечающих за культуру, а не в соответствии с культурой.
Культурная модель рекрутинга означает выявление кандидатов, которые разделяют и воплощают ваши основные ценности и предлагают уникальную точку зрения. Вы хотите продолжать расти и развивать свою рабочую культуру и компанию, поэтому ищите кандидатов, которые продуктивно дополнят вашу команду, не обязательно вписываясь в шаблон.
Руководители напрямую влияют на вовлеченность и производительность сотрудников.На самом деле, согласно отчету Predictive Index, 94 процента сотрудников с отличными менеджерами сообщают, что они более увлечены своей работой. С другой стороны, 77% сотрудников с плохими менеджерами надеются уйти с текущей работы, говорится в отчете. Менеджеры чаще всего взаимодействуют со своими непосредственными подчиненными, поэтому очень важно убедиться, что те люди, которые руководят командой, делают это убежденно и в соответствии с вашими основными ценностями.
Не ожидайте, что HR сделает всю работу Как бы ни старались команды HR, рабочая культура создается не горсткой людей.
Это командная работа, и HR-команды не могут делать это в одиночку. Позитивные культуры создаются, когда все работают вместе.
Позитивная и приносящая удовлетворение рабочая культура не возникает в одночасье. Придерживайтесь своих ценностей, слушайте своих сотрудников, развлекайтесь, и все сложится органично. Культура работы, которая делает людей счастливыми, а компании процветающими, требует времени — оно того стоит.
Создание позитивной рабочей культуры, в которой каждый чувствует, что его ценят, приветствуют и уважают, жизненно важно для успеха организации.Обязательно принимайте во внимание отзывы ваших сотрудников и опирайтесь на них, чтобы получить отличный опыт работы.
Изменение того, где и как люди работают
Кратко об идее
Может ли ваша организация извлечь выгоду из альтернативного рабочего места, когда сотрудники работают вне офиса, в основном из дома?
AT&T, IBM и даже армия США значительно экономят на расходах на недвижимость и инфраструктуру, заставляя сотрудников работать из дома — даже с учетом дополнительных затрат на предоставление этим сотрудникам компьютеров, программного обеспечения, технической поддержки и т.
д.Повышение производительности — еще одно неоспоримое преимущество: при исследовании одного хорошо управляемого офиса разговоры и другие офисные нормы отвлекали людей от работы в среднем на 70 минут за восьмичасовой рабочий день. Не менее важны и менее ощутимые результаты, такие как повышение удовлетворенности сотрудников, что приводит к улучшению отношения к обслуживанию клиентов. Тем не менее, альтернативное рабочее место подходит не для каждой компании или каждой работы. Как и многие другие тенденции управления бизнесом, эта требует осторожного применения.
Идея на практике
Заметная экономия средств за счет альтернативных рабочих мест заставляет некоторых лиц, принимающих решения в бизнесе, думать, что за этими механизмами будущее. Другие цепляются за представление о том, что офис компании по-прежнему является самым продуктивным местом для работы — кулер с водой и все такое. Некоторые менеджеры утверждают, что альтернативные рабочие места вредят сплоченности сотрудников, в то время как другие говорят: «Просто дайте им ноутбук и мобильный телефон, и все будет в порядке».
Как разобраться в мифах и заблуждениях, чтобы определить, подходит ли альтернативное рабочее место для вашей организации? Задайте себе эти семь вопросов:
1.Вы привержены новым методам работы? Например, вознаграждение за результаты, полученные на альтернативном рабочем месте, а не за усилия, сделанные в офисе?
2. Ваша организация является промышленной или информационной? Если ваша структура и системы предназначены для взаимодействия лицом к лицу, потенциал альтернативных рабочих мест может быть ограничен.
3. У вас открытая культура и инициативные менеджеры? Усилия не увенчаются успехом, если менеджеры не будут полны энтузиазма, знаний и готовы отказаться от традиций.
4. Можете ли вы установить четкие связи между персоналом, функциями и временем? Какую функцию выполняет задание? Как выполняется работа? Продумывание этих вопросов поможет определить рабочие места, которые можно заполнить через альтернативные рабочие места.
5. Готовы ли вы к «отталкиванию»? Некоторые менеджеры беспокоятся, когда их непосредственные подчиненные больше не находятся в непосредственной физической близости.
6. Можете ли вы преодолеть внешние барьеры? Определили ли вы, например, есть ли дома у большинства сотрудников комната для организации рабочего места?
7.Готовы ли вы инвестировать в инструменты и обучение, необходимые для успеха альтернативного рабочего места?
Если ваши ответы благоприятствуют альтернативному рабочему месту, запустите простой пилотный проект, а затем постепенно привлекайте больше людей, адаптируя программу с учетом отзывов сотрудников по мере продвижения. Начните с продаж, разработки проектов и других областей, где сотрудники в основном руководят собой. Разделите пилотную группу на работающих в офисе, путешествующих и независимых, а затем продумайте логистику того, как они будут работать друг с другом после того, как некоторые из них начнут работать дома.
Тщательно продумайте, что вы будете делать, чтобы удаленные сотрудники по-прежнему чувствовали себя «в теме».
Наконец, позаботьтесь о том, чтобы менеджеры получали рекомендации по наблюдению за удаленными сотрудниками, чтобы сотрудники знали, каких результатов они должны достичь, и чтобы другие заинтересованные стороны, такие как клиенты, были полностью информированы.
20 сентября 1994 года около 32 000 сотрудников AT&T остались дома. Они не болели и не бастовали. Они работали удаленно. Сотрудники, начиная от генерального директора и заканчивая телефонными операторами, участвовали в эксперименте, в котором участвовало 100 000 человек.Это цель? Исследовать, как далеко может зайти крупная организация в преобразовании рабочего места, передав работу работнику, а не работнику работу.
Сегодня AT&T является лишь одной из многих организаций, впервые внедряющих альтернативное рабочее место (AW) — сочетание нетрадиционных методов работы, условий и местоположений, которое начинает дополнять традиционные офисы.
Это не причуда. Хотя оценки сильно различаются, от 30 до 40 миллионов человек в Соединенных Штатах в настоящее время работают либо надомно, либо надомно.
Что побуждает менеджеров исследовать, как люди проводят свое время в офисе и где еще они могли бы работать? Самая очевидная причина — снижение себестоимости. С 1991 года AT&T высвободила около 550 миллионов долларов денежного потока — улучшение на 30 % — за счет ликвидации ненужных людям офисов, объединения других и сокращения связанных с ними накладных расходов. Благодаря программе AW под названием Mobility Initiative IBM ежегодно экономит более 100 миллионов долларов только в своем подразделении по продажам и дистрибуции в Северной Америке.
Еще одна причина — возможность повышения производительности. Сотрудники на альтернативном рабочем месте, как правило, уделяют меньше времени и энергии обычной офисной рутине и больше — клиентам. В IBM опрос сотрудников, участвующих в инициативе Mobility Initiative, показал, что 87% считают, что их личная производительность и эффективность на работе значительно возросли.
Альтернативное рабочее место также может дать компаниям преимущество в борьбе и удержании талантливых, высокомотивированных сотрудников.Президент и главный операционный директор American Express Кеннет И. Шено говорит, что инициативы AmEx AW помогают компании удерживать опытных сотрудников, которые находят возможность работать из дома особенно привлекательной.
Наконец, программы AW начинают предлагать возможности для использования государственных стимулов и избежания дорогостоящих санкций. Многие сообщества смягчают правила зонирования, чтобы больше жителей могли создавать домашние офисы. Кроме того, компании соблюдают требования Закона о чистом воздухе и избегают крупных штрафов благодаря региональным стратегиям рабочих мест с обширными компонентами AW.Наконец, налоговые кодексы могут быть изменены, чтобы позволить большему количеству сотрудников вычитать расходы домашнего офиса.
Потенциальные преимущества очевидны. Но в то же время программы AW не для всех.
Действительно, такие программы может быть трудно внедрить даже для тех организаций, которые лучше всего подходят для них. Укоренившееся поведение и практические препятствия трудно преодолеть. И проблемы управления как культурными изменениями, так и системными улучшениями, требуемыми инициативой AW, являются существенными.
Что высшее руководство должно думать о программах AW? Каковы критерии определения того, подходит ли альтернативное рабочее место для данной организации? Каковы наиболее распространенные подводные камни при реализации? Уроки, извлеченные менеджерами, которые успешно запустили такие программы, и теми, кто изо всех сил пытается это сделать, показывают, что лучше всего начать с четкого понимания множества форм, которые может принять альтернативное рабочее место.
Спектр вариантов
Различные компании используют разные вариации темы AW, чтобы адаптировать новые рабочие схемы к своим потребностям. Например, для одной компании создание альтернативного рабочего места может означать просто то, что некоторые работники работают в разных сменах или в разных графиках поездок, делят столы и офисные помещения.
AT&T определила, что для некоторых групп сотрудников до шести человек могут использовать один и тот же стол и оборудование, ранее закрепленные за одним. В настоящее время в компании работает 14 000 сотрудников с общим рабочим столом.
Другой вариант — заменить традиционные личные кабинеты пространствами открытой планировки. В таких договоренностях компания обычно предоставляет комнаты для групп и рабочие места на открытых площадках. Услуги бесплатного адреса являются разновидностью этого формата. Как описывает их Джилл М. Джеймс, директор инициативы AT&T Creative Workplace Solutions: «Вас прикрепляют к одному объекту, но вы можете перемещаться и выбирать различные условия работы в течение дня. Вам не нужно входить в систему или размещать свою метку имени на определенном рабочем месте.И каждый может найти вас, потому что ваш телефон, пейджер и компьютер идут с вами».
Некоторые компании приняли концепцию «отелей». Как и в других вариантах совместного офиса, «гостиничные» рабочие места обставлены, оборудованы и поддерживаются типичными офисными услугами.
У сотрудников могут быть мобильные кабинеты, картотеки или запирающиеся шкафчики для личного хранения; и компьютерная система направляет телефонные звонки и электронную почту по мере необходимости. Но «гостиничные» рабочие места резервируются по часам, дням или неделям, а не закрепляются за ними постоянно.Кроме того, «консьерж» может оказывать сотрудникам транспортную и материально-техническую поддержку. В наиболее продвинутом варианте рабочее пространство «гостиницы» настраивается с помощью личных фотографий и памятных вещей людей, которые хранятся в электронном виде, извлекаются и «размещаются» на рабочих столах посетителей непосредственно перед их прибытием, а затем удаляются, как только они уходят.
Дополнительные офисы — еще одна форма альтернативного рабочего места. Такие офисы разбивают большие централизованные объекты на сеть небольших рабочих мест, которые могут быть расположены рядом с клиентами или домами сотрудников.Сателлиты могут сэкономить компании до 50% расходов на недвижимость, диверсифицировать риск чрезмерной концентрации в одном месте и расширить круг потенциальных сотрудников.
Некоторые из них представляют собой раковины — скудно обставленные и оснащенные только основными технологиями; другие полностью оборудованы и обслуживаются. Спутники обычно располагаются в сравнительно недорогих городах и пригородах. Чаще всего они имеют более простую и менее дорогую мебель и приспособления, чем их коллеги в центре города.
Удаленная работа является одной из наиболее широко признанных форм альтернативного рабочего места.Удаленная работа, то есть выполнение работы в электронном виде, где бы работник ни выбрал, обычно дополняет традиционное рабочее место, а не заменяет его. Однако в IBM удаленные сотрудники составляют целое бизнес-подразделение. А в PeopleSoft удаленная работа является доминирующим стилем работы во всей компании.
Генерал Деннис Дж. Реймер, начальник штаба армии США, дает убедительную информацию о том, что руководитель может делать удаленно. Реймер путешествует с ноутбуком и регулярно общается по электронной почте с 350 генералами и 150 командирами гарнизонов по всему миру.
Используя веб-сеть под названием America’s Army On-line, которая также включает в себя внутренний чат, аналогичный тем, которые предлагаются коммерческими провайдерами, Реймер может поднимать проблемы со своими офицерами и получать советы по ключевым решениям, часто в течение нескольких часов. «Сеть позволяет мне работать продуктивно и быть в курсе того, что происходит, независимо от того, нахожусь ли я в Вашингтоне или за границей», — говорит Реймер. «Это не только экономит транспортные расходы, но и обеспечивает совместную командную работу, невзирая на организационные и географические границы по всему миру.Постепенно это меняет культуру с той, в которой «моя информация — сила», на культуру, в которой «обмен информацией — это сила».
Генерал армии США Реймер быстро получает онлайн-консультации от офицеров со всего мира.
Домашние офисы дополняют спектр возможностей AW. Компании сильно различаются в своих подходах к домашним офисам. Некоторые просто разрешают определенным сотрудникам работать дома по своему усмотрению и за свой счет.
Другие, такие как AT&T, IBM и Lucent Technologies, предоставляют ноутбуки, выделенные телефонные линии, поддержку программного обеспечения, факс-принтеры, линии помощи и полную техническую поддержку на ближайшем корпоративном объекте.Одна крупная компания идет еще дальше, предоставляя сотрудникам, работающим дома, пособие в размере 1000 долларов на мебель и оборудование, которые они могут использовать по своему усмотрению.
Большинство организаций считают, что сочетание вариантов AW лучше универсального подхода. Действительно, сама концепция альтернативного рабочего места означает адаптацию программы к конкретным потребностям организации. Например, стратегия AT&T Creative Workplace Solutions сочетает в себе три варианта: общие офисы, удаленная работа и виртуальные офисы.Эти опции могут выполнять почти все офисные функции AT&T.
Подходит ли альтернативное рабочее место для вашей организации?
Первый шаг к тому, чтобы определить, подходят ли какие-либо или все описанные мной варианты AW для вашей организации, — это ответить на несколько основных вопросов.
Вы привержены новым способам работы?
Например, готовы ли вы пересмотреть показатели эффективности по мере необходимости, чтобы привести их в соответствие с новыми способами работы сотрудников? Готовы ли вы к культурному штопору, когда ваши сотрудники изучают новые способы связи друг с другом на расстоянии? Готовы ли вы изучить свою политику поощрения и вознаграждения в свете различных способов выполнения работы? Рассмотрим, что сказал Кевин Рири, менеджер по маркетингу IBM, об измерении производительности и поощрении в своем подразделении после того, как была запущена Инициатива мобильности: «Мы всегда вознаграждаем за результаты, но когда вы находитесь в традиционной офисной среде и видите усилия которые люди вкладывают в работу, очень трудно не вознаградить их хотя бы частично за эти усилия.Мы больше не склонны к этому. Мы гораздо больше ориентируемся на результат, чем на усилия. Но это трудный переход».
Является ли ваша организация информационной, а не промышленной?
Это различие относится к философии и стилю управления, а не к сектору экономики или клиентской базе.
Industrial в этом контексте означает, что структура организации, системы и процессы управления предназначены для интенсивного личного взаимодействия и что сотрудники остаются привязанными к конкретным рабочим местам.В такой среде возможности организации AW ограничены.
Информационные организации, напротив, работают в основном посредством передачи голоса и данных, когда речь идет как о их сотрудниках, так и о их клиентах. Информационное, , как используется здесь, не обязательно означает высокотехнологичный. Но это означает, что менеджеры и сотрудники движутся вверх по кривой к грамотности информационного века, которая характеризуется гибкостью, неформальностью, способностью меняться при необходимости, уважением личного времени и приоритетов, а также приверженностью использованию технологий для повышения производительности. .
До недавнего времени AT&T и IBM входили в число многих компаний, воспринимавшихся клиентами и аналитиками как промышленные организации; то есть они считались связанными традициями, формальными, бюрократическими и медленно меняющимися.
Как отметил бывший председатель AT&T Роберт Аллен в День удаленной работы компании в 1994 году: «Работа там, где телефон, и логично, что мы должны работать как телефонная организация. Однако, когда наша инициатива только начиналась, AT&T выглядела как устаревшая компания с фиксированным графиком, дорогим пространством и жесткой иерархией.Когда две компании запустили свои программы AW почти десять лет назад, топ-менеджеры уже начали позиционировать свои организации как информационные.
У вас открытая культура и инициативные менеджеры?
Динамичная, неиерархическая, технологически продвинутая организация с большей вероятностью успешно реализует программу AW, чем хорошо структурированная, управляемая командами. Вот почему так много новых и небольших компаний, особенно тех, которые активно участвуют в бизнесе информации или электронной коммерции, используют методы AW с большим успехом и с небольшими трудностями при переходе.Тем не менее, как мы видели, даже организации, заботящиеся о традициях, могут использовать такие методы для устранения постоянных затрат и содействия повышению производительности.
Ключевым моментом является то, открыты ли менеджеры всех уровней для изменений.
Ричард Карл Гольц, вице-председатель и финансовый директор American Express, комментирует: «Важно иметь многофункциональную команду старших менеджеров, продвигающую и поддерживающую инициативу виртуального офиса с самого начала. В нашей работе участвовали три отдела: HR, технологий и недвижимости.Члены команды должны быть полны энтузиазма и не должны быть скованы традиционными подходами. И они должны быть осведомлены обо всех ключевых вопросах — от способов переопределения корпоративной политики для решения различных типов проблем и возможностей до различных вариантов предоставления мебели или пособий сотрудникам. Тем не менее, я бы скептически отнесся к тому, будет ли управление с помощью фиата работать очень хорошо. Лучше иметь возможность сказать: «Вот вам возможность сделать свою работу лучше, эффективнее и экономичнее».Вам не обязательно использовать его, но он есть здесь». Я видел, как это происходит в других местах — и мы начинаем видеть это в наших собственных инициативах — так это то, что как только довольно большой отдел делает первый шаг, другие быстро следовать.
»
Можете ли вы установить четкие связи между персоналом, функциями и временем?
ПрограммыAW предполагают, что определенные работы либо не зависят от конкретных мест и типов объектов, либо зависят от них только часть времени. Чтобы проанализировать, может ли программа AW работать в вашей компании, вы должны подробно понимать параметры каждой работы, которую вы рассматриваете для программы.Какую функцию выполняет работа? Работа выполняется по телефону? Лично? Через компьютер? Все вышеперечисленное? Сколько времени сотрудник должен проводить в прямом контакте с другими сотрудниками, клиентами и деловыми контактами? Является ли местоположение офиса критическим для производительности? Имеет ли значение работа с 9 до 5? Важно ли, чтобы другие могли немедленно связаться с сотрудником?
Руководителей, которые полагают, что альтернативное рабочее место подходит только разъездным бойцам из отдела продаж, может ждать сюрприз.
Если критическая масса корпоративных функций не может работать в среде AW, потенциальные преимущества могут быть слишком незначительными по сравнению с требуемыми инвестициями и усилиями.
Но менеджеры, которые интуитивно предполагают, что инициатива AW ограничивается только дорожными воинами из отдела продаж, могут быть удивлены; часто больше рабочих мест подходят для другого способа работы, чем это кажется на первый взгляд возможным. Руководители Dun and Bradstreet, например, первоначально думали, что только 5% их глобальной рабочей силы могут быть вовлечены в программу AW, но узнали, что две пятых функций компании, в которых задействована половина их сотрудников, могут адаптироваться с помощью лишь незначительных корректировок в работе. практики.
Готовы ли вы к некоторому «отпору»?
Как отмечает Лоррейн Фентон, вице-президент по информационным технологиям IBM в Северной Америке, у большинства «двадцатилетних», поступающих на работу, никогда не было личного кабинета, поэтому начало трудовой жизни без него не является травмирующим изменением. Но для многих сотрудников переход с обычных рабочих мест на альтернативные дается не так просто. Сотрудникам, привыкшим к структурированной офисной среде, может быть трудно приспособиться к самостоятельному графику, а тем, кто привык работать в пределах слышимости многих коллег, может быть одиноко в удаленной обстановке.
Более того, менеджеры среднего звена, которые теряют визуальную и вербальную близость к своим непосредственным подчиненным, должны изменить свое отношение к этим сотрудникам. На самом деле менеджеры среднего звена обычно оказывают сильнейшее сопротивление альтернативному месту работы, в значительной степени потому, что они чувствуют, что у них вырывают из-под ног самые основы их роли.
Можете ли вы преодолеть внешние барьеры на пути к программе AW?
Даже если работа подходит для формата AW и менеджеры и сотрудники одинаково поддаются изменениям, могут существовать физические и логистические барьеры.Если в домах сотрудников не хватает места — например, если многие сотрудники живут в небольших квартирах, — то инициатива AW, призывающая людей работать дома, может оказаться неосуществимой. Это ключевое соображение в городах США и в большинстве стран за рубежом. В Японии, например, в домах большинства сотрудников просто нет «подменных» помещений, которые можно было бы использовать в качестве офисных помещений; чтобы разместить там инициативу домашнего офиса, сотрудникам пришлось бы пожертвовать жилой площадью.
Проведение фокус-групп сотрудников на этапах исследования и планирования инициативы AW может эффективно выявить такие проблемы.
Будете ли вы инвестировать в инструменты, обучение и методы, которые заставят инициативы AW работать?
Чтобы повысить шансы на успех программы AW, все участники должны быть вооружены полным набором инструментов; соответствующее обучение; и соответствующую, гибкую административную поддержку. Готовы ли вы, например, предоставить стандартизированное компьютерное программное обеспечение для людей, работающих во всех местах? Доступная, квалифицированная техническая помощь? Есть ли у вас финансовые ресурсы для обеспечения вышеперечисленного?
Слишком много программ AW осуществляется при частичной поддержке со стороны организации.Неизбежно возникают путаница и разочарование, не говоря уже о снижении производительности. Эти программы лишь незначительно успешны и в конечном итоге могут потерпеть неудачу. Когда сотрудник дома не может общаться с другими сотрудниками или клиентами, получать доступ к нужной информации или легко связаться со службой поддержки для решения технической проблемы, инициатива обречена на провал.
Как говорит Джеймс из AT&T, «технология должна работать с самого начала. Когда вы просите людей отказаться от своего пространства и всего, что с ним связано, вы обязаны сделать так, чтобы системы были безупречны.Поскольку сотрудники мобильны, инструменты, которые они используют, являются их спасательным кругом. Без них не выжить».
Если вы ответили «да» на предыдущие вопросы, вы можете серьезно подумать о программе AW. Следующий шаг — углубиться в экономику инициатив AW.
Материальная и нематериальная экономика
Как я уже говорил ранее, основной причиной программ AW является сокращение текущих затрат и избежание будущих. Для устоявшихся организаций, которым не хватает денег, экономия за счет отказа от места и более эффективного использования того, что осталось, может превзойти необходимые инвестиции в оборудование и обучение.Для молодых организаций программа AW может дать менеджерам жизнеспособную альтернативу дорогостоящим долгосрочным обязательствам по аренде.
Но для типичного предприятия экономика альтернативного рабочего места более сложна, и решение о внедрении программы AW зависит от нематериальных активов в той же или большей степени, что и от простых финансовых показателей. Джером Т. Роат, менеджер IBM по расходам на инфраструктуру, говорит: «Очевидная экономия от снижения затрат на недвижимость может скрывать качественные улучшения в удовлетворенности сотрудников и обслуживании клиентов, которые менее измеримы, но не менее важны и в конечном итоге могут оправдать [AW ] программа.”
С другой стороны, Гольц из AmEx комментирует, как бизнес может думать о спутниковых местоположениях: «Вместо 2000 человек, сосредоточенных в одном месте, можно было бы рассмотреть 100 сайтов по 20 человек в каждом по всей стране. Это может значительно сократить расходы на недвижимость. Но будут и другие критические вопросы, требующие решения. Например, будет ли компания предоставлять кафетерий и оздоровительный клуб или вместо этого предоставлять пособия, чтобы помочь людям оплачивать свои собственные услуги? И как координировать деятельность HR в рассредоточенной группе?»
Менеджеры должны рассматривать экономику потенциальной программы AW с трех точек зрения — компании, сотрудника и клиента — и сопоставлять материальные и нематериальные затраты с соответствующими выгодами.
Ощутимые затраты компании на установку включают оборудование, программное обеспечение, обучение и любое оборудование или мебель, которые предоставляет компания; текущие расходы включают надбавки, расходы на телефонную связь и техническую поддержку. В домашних офисах сотрудники предоставляют собственное пространство и некоторую, если не всю мебель и оборудование. К нематериальным затратам компании и ее сотрудников относится время, потраченное на изучение новых привычек работы и способов общения с коллегами и клиентами.
Помимо экономии на недвижимости, организация получает выгоду от повышения производительности труда, найма и удержания сотрудников — обычно потому, что у сотрудников AW больше профессионального и личного времени.Например, в одном подразделении AT&T средний участник AW выигрывал почти пять недель в год, избавляясь от 50-минутных ежедневных поездок на работу. Сотрудники в домашних офисах и других удаленных местах также могут быть более эффективными в течение рабочего дня, поскольку они меньше отвлекаются и меньше времени простоя.
Как отмечает Джеймс из AT&T: «Когда у меня есть 30 минут между встречами, я могу загрузить свой диск и приступить к работе на месте». Удовлетворенность клиентов также повышается: по мере того, как клиенты привыкают к электронному общению с организацией, они могут быстрее связываться с сотрудниками и получать более непосредственное личное внимание.
Нематериальные преимущества включают более тесную командную работу и большую гибкость. Простое действие по сносу стен, разделяющих людей в традиционных частных офисах, часто способствует командной работе. Стивен М. Браззел, вице-президент AT&T по глобальной недвижимости, говорит: «Связь между отдельными лицами и группами осуществляется во многих формах, как физических, так и электронных. Те, кто работает в общих офисах, говорят нам: «Новая договоренность работает. Это действительно помогает нам общаться быстро и эффективно, потому что мы все вместе.’ Есть определенное улучшение в коммуникации, а коммуникация означает продуктивность».
Более того, встречи на альтернативном рабочем месте занимают меньше времени, потому что участники лучше распоряжаются своим временем; они встречаются не только для обсуждения вопросов, но и для их решения.
Демонтаж стен, разделяющих людей в традиционных офисах, может способствовать командной работе.
Реймер из армии США подчеркивает важность нематериальных выгод в его широко рассредоточенной организации: «Самое большое преимущество, которое я обнаружил, заключается в том, что лидеры, находящиеся «далеко от флагштока» в таких местах, как Босния и Корея, имеют прямой доступ ко мне и к моей последней информации. мысли по многим вопросам.В свою очередь, я получаю обратную связь от полевой армии так же быстро, как и от своих сотрудников в Пентагоне. Это расширяет возможности нашей руководящей команды и позволяет армии говорить и действовать единым фронтом в быстро меняющихся ситуациях».
Важнейшим нематериальным преимуществом программы AW является то значение, которое сотрудники придают увеличению личного времени и контроля.
Несмотря на то, что они, как правило, работают дольше и могут даже с трудом покидать свои домашние офисы, сотрудники AW находят обещание гибкости привлекательным, поэтому их легче нанимать и удерживать.Как говорит Реймер: «Теперь мы обучаем солдат, когда и где это необходимо. Это не только снижает затраты и повышает боеготовность, но также сокращает время, которое солдаты проводят вдали от дома и семьи — постоянно растущее бремя с учетом наших интенсивных тренировок и оперативных требований. Это помогает нам удерживать качественных солдат и их семьи».
На диаграмме «План креативного рабочего места AT&T» показана оценка одной компанией своих материальных экономических показателей. Ожидается, что в течение следующих пяти лет инициатива AT&T принесет ежегодную экономию почти 50 миллионов долларов, поскольку люди привыкнут к новому стилю работы и в полной мере воспользуются его преимуществами.Это станет существенным вкладом в достижение общей цели AT&T по сокращению ежегодных расходов на аренду на 200 миллионов долларов.:max_bytes(150000):strip_icc()/MissionStatement2-57a3026f5f9b589aa9baf8b2.jpg)
План начинается с определения соотношения числа обитателей к рабочему пространству для каждого типа офиса, площади в квадратных футах и стоимости на человека, а также ожидаемой экономии и окупаемости. Работники общих и виртуальных офисов используют от одной трети до одной десятой того объема корпоративного пространства, что и в традиционных офисах. Со временем эти изменения могут дать ежегодную экономию от 5000 до 10 000 долларов на человека. Для группы из 100 сотрудников, занимающих площадь стоимостью 24 доллара за квадратный фут, экономия составляет от 200 000 до 600 000 долларов, а окупаемость — от одного до трех лет.Джеймс из AT&T, автор плана, считает, что к 2003 году около 34 000 сотрудников — четверть от общего числа — могут быть размещены в условиях AW.
Опыт IBM в области альтернативных рабочих мест — еще один хороший пример хорошо сбалансированного соотношения затрат и выгод. IBM начала тестировать различные варианты AW в 1989 году, чтобы сократить расходы, связанные с недвижимостью, и изучить возможности использования технологий для поддержки продаж.
Но к 1993 году прибыльность и конкурентоспособность компании снизились до такой степени, что потребовались более фундаментальные изменения в корпоративной стратегии.В этом контексте ранние пилотные проекты были преобразованы в основную инициативу в организации продаж и обслуживания в Северной Америке — инициативу, предназначенную для улучшения реагирования на потребности клиентов, снижения затрат и повышения производительности.
Ли А. Дейтон, вице-президент IBM по корпоративному развитию и недвижимости, вспоминает: «В основе этой инициативы лежали и остаются два принципа. Во-первых, мы хотим сократить время в пути наших сотрудников. Когда они путешествуют от одного клиента к другому или из офиса IBM к клиенту, они не продуктивны.Во-вторых, если сотрудники находятся дома или в офисе заказчика, мы хотим избавить их от необходимости ездить в офис IBM. И если они не собираются работать в офисе IBM, мы хотим избавиться от выделенного пространства со всеми его накладными расходами и услугами».
В настоящее время весь торговый персонал IBM в США может работать независимо от традиционного рабочего места. Более 12 500 сотрудников отказались от своих выделенных рабочих мест, а еще 13 000 могут работать мобильно. IBM также реализовала инициативы по обеспечению мобильности, охватив около 15 000 сотрудников в Азии, Европе и Латинской Америке.Таким образом, примерно 17% всего персонала IBM по всему миру достаточно оснащены и обучены для работы в форматах AW, а треть всех отделов компании имеет хотя бы несколько мобильных сотрудников.
Результаты? В 1992 г. мировые расходы на размещение и голосовые ИТ (то есть расходы на телефонную связь) составили 5,7 млрд долларов. К 1997 году общая сумма упала на 42% до 3,3 миллиарда долларов. За этот период экономия на недвижимости составила 1 миллиард долларов только благодаря инициативам в области мобильности. Еще более показательно то, что мировые затраты на человека снизились на 38% с 15 900 до 9 800 долларов, а совокупное отношение расходов на аренду и голосовые ИТ к доходам снизилось с 8.
с 8% до 4,2% — улучшение на 52%. (См. диаграмму «Экономика мобильности в IBM North America» для разбивки этих показателей.)
Как отмечает Роат, IBM должна внимательно следить за оплатой услуг голосовой связи. Они по-прежнему невелики по сравнению с затратами на аренду и другими расходами на ИТ, но они могут резко возрасти по мере того, как все больше людей переходят на мобильные устройства. Тем не менее, Дейтон говорит: «Затраты на мобильность — ИТ-технологии, связь, беспроводная связь — снижаются, в то время как относительная стоимость недвижимости продолжает расти.
Dayton также отмечает, что ключом к успеху является оценка и управление инициативой с учетом конечной бизнес-цели: «Мы оправдали затраты на нашу программу на основе сокращения расходов, в первую очередь связанных с недвижимостью. С самого начала мы позволили бизнес-менеджерам найти компромисс между сбережениями на недвижимость и инвестициями в технологии. И мы настаивали на том, чтобы экономить больше, чем мы тратили.
Стоимость каждого ноутбука и сотового телефона, которые мы купили в рамках этой инициативы, была оправдана. Мы также представили ежегодную всемирную оценочную карту, в которой подсчитывались затраты и квадратные футы на человека.Система показателей применялась к отделам производства и разработки, а также к продажам и дистрибуции. Мы опубликовали результаты внутри компании, и, конечно же, никто не хотел быть последним».
Забегая вперед, Джон Ньютон, менеджер IBM по ИТ-планам и измерениям, полагает, что чрезвычайная экономия средств компании стабилизируется: «Главная краткосрочная проблема экономики мобильности заключается в том, что по мере того, как все больше людей переходят на мобильные устройства, нам по-прежнему нужна структура поддержки для их. Мы приближаемся к точке убывающей отдачи, потому что мы не можем вечно вытаскивать людей из офисов.Будет повышена производительность, но не будет снижена стоимость проживания».
Действительно, можно ожидать, что любая организация, принявшая инициативу AW, достигнет нового плато — с более низкими фиксированными затратами, более высокой производительностью и большей удовлетворенностью сотрудников и клиентов, чем раньше.
Но, перенаправляя часть сэкономленных средств на лучшее оборудование, техническую поддержку и даже корпоративный пикник, организация, получающая выгоду от инициатив AW, может получить дополнительные дивиденды в виде приверженности и лояльности сотрудников.
Реализация инициативы AW
Если экономика благоприятна, вам следует рассмотреть возможность реализации инициативы AW. Следующие рекомендации помогут вам наметить свой курс.
Начните с пилотного проекта и не усложняйте его.
Программа AW может быть разработана либо для пилотного тестирования, либо для полной реализации. Выбор будет зависеть от многих факторов. Если компания истекает кровью, то полномасштабное развертывание имеет смысл: необходимость радикальных изменений для снижения затрат будет ясно и повсеместно понятна.А если компания уже информационная, с большим количеством командированных и самостоятельных работников, то риск провала при полной реализации невысок. Однако для большинства организаций программа AW включает в себя так много инноваций и отклонений от глубоко укоренившихся норм, что поэтапный экспериментальный подход необходим для проверки того, что приемлемо, и изменения того, что неприемлемо.
Поскольку это не «обычный бизнес», для обеспечения успеха потребуются дополнительное время и внимание руководства, талантливый персонал, опытные консультанты и некоторые расходы.
Поэтапный подход к программе AW необходим для проверки приемлемости.
Рекомендуется начать с очевидных функций, таких как личные продажи, телемаркетинг, проектирование и консультирование, в которых люди уже работают со своими клиентами по телефону или на территории клиентов. Такие сотрудники в значительной степени самостоятельны, и им нужны только их телефоны и ноутбуки для работы на альтернативном рабочем месте. Их вклад может сыграть решающую роль в обеспечении успеха проекта.На самом деле Дейтон из IBM приписывает большую часть успеха инициативы своей компании тому факту, что она была предпринята снизу вверх. «Мы давали указания сверху о наших целях, — объясняет он, — но мы углубились в организацию, чтобы заставить программу работать. Планировать его помогали люди относительно низкого уровня, а реализовывало местное руководство.
Мы призвали их экспериментировать. Это была инициатива сверстников для людей, которые должны были пострадать».
Дэвид Хаус, президент подразделения Establishment Services Worldwide компании American Express, в 1993 году начал инициативу по созданию альтернативных рабочих мест с пилотного проекта для 300 представителей по продажам и обслуживанию клиентов в 85 отделениях на местах по всей территории Соединенных Штатов.К 1995 году требовалось всего 7 офисов, участники были полны энтузиазма, а уровень удовлетворенности клиентов повысился. Основываясь на этом успехе, в штаб-квартире в Нью-Йорке был запущен второй пилотный проект — гораздо более сложная задача. Алан Хабер, директор проекта AmEx, говорит: «Экономия от программы виртуального офиса намного больше в штаб-квартире, чем в полевых офисах, потому что у нас здесь так много инфраструктуры и административной поддержки. Но есть и большее сопротивление виртуальным офисам.Многие люди любят приходить в это здание и не хотят от него отказываться».
В зарубежных операциях пилотные проекты могут быть особенно ценными, поскольку они дают компании свободу экспериментировать в среде, в которой культурные и физические различия могут быть глубокими. Например, упреждающий подход, который работает в Соединенных Штатах, может быть контрпродуктивным или откровенно разрушительным за границей. Концепцию AW лучше всего развивать в небольших ситуациях, когда местное руководство полно энтузиазма, сотрудники готовы к инновациям, а рабочая среда способствует изменениям.
Сегментируйте рабочую силу, которую вы рассматриваете для альтернативного рабочего места, и оцените логистику предлагаемого нового соглашения.
Независимо от того, разрабатываете ли вы пилотный проект или внедряете полную программу, первым шагом будет разделение целевых сотрудников на три сегмента, которые определяют их связи с рабочим местом: работающие в офисе, путешествующие и независимые. Работников лучше всего группировать по должностям, а не по отдельным лицам, и рабочие места следует анализировать настолько подробно, насколько позволяют данные.
Выяснение логистики того, как сотрудники будут работать вместе, когда они больше не привязаны к традиционным условиям, является более простой задачей, если у вас есть четкое представление о том, что они делают в настоящее время, как и когда они это делают. К каждому сегменту могут применяться различные форматы AW, поэтому чем точнее будет этот анализ, тем проще будет разработать соответствующую программу. Критерии, приведенные ниже, представляют собой не жесткие определения, а рекомендации, которые каждая организация должна адаптировать к своей ситуации.
Работа в офисе Сотрудники проводят почти все свое время в одном фиксированном назначенном месте независимо от того, работают ли они в одиночку или в составе группы.Их рабочее место обычно состоит из личных кабинетов, рабочих станций или «кубов» и конференц-залов. Чем больше эти пространства сгруппированы, тем больше происходит командного взаимодействия, но тем сложнее обеспечить конфиденциальность отдельных лиц. Для работающих в офисе сотрудников совместное использование рабочего стола может применяться при работе в несколько смен, когда характер работы предсказуем.
Например, два или три человека могут быть назначены в один и тот же офис или рабочее место во время ежедневных смен при круглосуточной работе, или до шести человек могут использовать одно и то же помещение в разные дни недели.
Командировки сотрудников тратят не менее половины своего времени на посещение объектов за пределами назначенных им мест, обычно в связи с транзакциями и проектами. На самом деле их эффективность во многом зависит от их способности проводить как можно больше времени вне офиса, либо с клиентами (для тех, кто занимается продажами и консалтингом), либо во время работы над проектами (для аудиторов и инженеров). Технологии могут почти полностью освободить этих путешественников от назначенных им рабочих мест, потому что им нужно время лицом к лицу с клиентами и коллегами.
Независимые сотрудники могут установить в любом месте и в любое время компьютер, модем и телефонную линию. В отличие от двух других сегментов, этим сотрудникам не нужно физически присутствовать в определенных местах.
Они не зависят от прямого контакта с клиентами или коллегами, поэтому им не нужны выделенные, заранее выделенные рабочие места. Писатели, консультанты и ученые — традиционные примеры независимых работников. Однако сегодня люди, выполняющие многие функции, могут работать независимо, даже если они являются членами крупных взаимозависимых предприятий.Такие люди часто предпочитают домашний офис, чтобы их не отвлекали; быть рядом со своими семьями; и чтобы исключить время, расходы и стресс, связанные с поездками на работу. Независимые работники также пользуются свободой обустраивать свое рабочее пространство в соответствии со своими личными предпочтениями — возможность, недоступная в большинстве корпоративных сред, где стандартная планировка и стандартная обстановка являются нормой.
Убедитесь, что менеджеры и сотрудники четко понимают как цели производительности, так и то, как будет измеряться производительность.
В традиционном офисе проверка повседневного прогресса сотрудников и изменение хода их работы — относительно простой процесс.
Но мониторинг производительности людей, которых вы не видите, — это совсем другое. Работнику слишком легко упасть на какое-то время без ведома своего руководителя. Постановка четких целей с самого начала и согласование способов отслеживания прогресса и измерения производительности имеют решающее значение для успеха любого предприятия AW. Как говорит Карен Сансоне, директор по альтернативным решениям для рабочих мест в Lucent Technologies, «вы должны приступить к основам.Есть ли результат? Как узнать, сделал ли сотрудник или отдел что-то ценное? Для некоторых типов сотрудников производительность четко измерима. Для других это не так. Рассматривая различные группы для удаленной работы, менеджеры понимают, что им необходимо как улучшить свое понимание того, что делают их люди, так и сосредоточиться на производительности. Удаленная работа заставляет менеджеров серьезно задумываться о целях и результатах каждой работы».
Мониторинг производительности людей, которых вы не видите, непрост.
Ставьте перед собой четкие цели с самого начала, иначе ваши сотрудники могут провалиться.
После того, как цели и меры установлены, задача управления становится адаптацией к новому стилю работы. Сансоне продолжает: «Удаленное управление — это совсем другая форма общения. Например, если сотрудник на традиционном рабочем месте испытывает трудности с достижением цели, он или она может зайти в кабинет менеджера и сказать: «У меня проблема. Мне нужна твоя помощь». Или, как менеджер, вы бы все равно связывались с ними.В виртуальном офисе люди учатся разным методам. В обычных офисах сотрудники иногда ждут у дверей, чтобы поймать своего начальника для быстрой встречи. Это пустая трата времени, с которой вы не встретитесь в виртуальном офисе. Более того, менеджер виртуального офиса и сотрудник устанавливают повестку дня для своих разговоров, чтобы оба были лучше подготовлены».
Сансоне и другие менеджеры согласны с тем, что некоторый прямой контакт необходим на альтернативном рабочем месте.
«Оценка производительности и пересмотр заработной платы должны проводиться лично», — говорит Сансоне.«Очень большая часть влияния менеджеров обусловлена чувствительностью к индивидуальным реакциям и способностью оценивать язык тела, а также слова — реакции, которые просто невозможно интерпретировать по телефону или по электронной почте».
Менеджеры в среде AW, особенно в среде, в которой сотрудники работают удаленно, также должны уделять пристальное внимание тайм-менеджменту. Когда сотрудники находятся в офисе только один раз в неделю или несколько раз в месяц, очень важно, чтобы их время не было потрачено впустую. В обычном офисе изменение времени или дня встречи в последнюю минуту может быть неудобно для сотрудников; в виртуальном офисе это может нарушить их рабочие планы на весь день, а то и похуже.
Не менее важны отношения со сверстниками — столь важные для любой карьеры, — которые автоматически процветают в обычном офисе, но могут атрофироваться на альтернативном рабочем месте.
Джоэл Раткин, директор программы виртуальных офисов в American Express, описывает дилемму сотрудника: «Для менеджера вполне естественно схватить любого, кто сидит в офисе, чтобы потушить пожар. Удаленный работник может быть даже более эффективным, потому что он может быть более сосредоточенным и может посвятить проблеме больше времени.Но чтобы этот человек возглавил команду или стал ее частью, менеджер должен подумать о том, чтобы связаться с ним». В одном из подразделений AmEx используется система друзей, в которой у удаленных работников есть коллеги на месте, с которыми они должны разговаривать каждое утро. То, о чем говорят сотрудники, зависит от них. Идея состоит в том, чтобы держать удаленного работника в курсе, поощряя неформальные беседы о новых клиентах, идеях о продуктах, смене работы, офисных политиках — те самые темы, которые привлекают людей у кулера с водой в обычном офисе.
Тренируйтесь не только в технике, но и в культуре.
В альтернативном рабочем месте так много нового и необычного, что менеджеры должны заново обучать людей тому, что раньше было интуитивным аспектом офисной жизни: когда они должны работать, как часто они должны общаться, говорить или печатать, и что говорить, когда они делать.
С раннего возраста мы учимся жить в организациях в определенных местах. На альтернативном рабочем месте мы должны научиться быть в организации и вне ее; в то же время мы должны различать нашу работу и семейную жизнь, пока мы дома.Сообразительные лидеры понимают, что организационная культура не может быть само собой разумеющейся на альтернативном рабочем месте, потому что люди физически не собираются вместе, чтобы ее создать. Но на практике создать или поддерживать офисную культуру в определенных форматах AW непросто — например, когда менеджеры и люди, которыми они руководят, редко встречаются лицом к лицу. Нелегко также понять, в какой степени или в малой мере руководитель должен помогать сотрудникам сбалансировать границы между работой и семейной жизнью.
На альтернативном рабочем месте менеджеры и сотрудники должны научиться быть в и в организации, не будучи в в ней.
Merrill Lynch управляет лабораторией удаленной работы, чтобы акклиматизировать кандидатов для альтернативного рабочего места, прежде чем они официально перейдут на новый стиль работы.
После обширного предварительного отбора сотрудники проводят две недели на работе в моделируемом домашнем офисе. Установившись в большом помещении с рабочими станциями в обычном офисном здании, потенциальные удаленные работники общаются со своими менеджерами, клиентами и коллегами исключительно по телефону и электронной почте. Если им не нравится такой способ работы, они могут бросить учебу и вернуться на свое обычное рабочее место.На сегодняшний день около 400 человек успешно перешли из лаборатории моделирования в свои собственные домашние офисы. Лаборатория оказалась жизнеспособным способом минимизировать риски размещения людей на альтернативных рабочих местах.
Все организации, которые я упомянул, разработали обширные учебные материалы и методы, соответствующие их конкретным потребностям и ситуациям. Джеймс из AT&T подчеркивает основы курса «обучения выживанию»: как мне зарезервировать рабочее место? Как подключить телефон и пейджер? Как получить доступ к базе данных? Эти компании также используют ритуалы для обучения новым нормам участников AW, особенно тех, кто будет работать из дома.
Ритуалы Lucent включают в себя такие простые задачи, как составление списков дел, одевание для работы, прощальный поцелуй иждивенцев при «уходе» в офис в начале рабочего дня, затем уборка стола, переадресация звонков, закрытие компьютер и смотреть вечерние новости в конце дня. Эти ритуалы заменяют традиционные офисные будни, такие как утренние разговоры, перерывы на кофе и даже саму поездку на работу. Они также создают перерывы между домом и работой, что помогает поддерживать баланс.Сансоне из Lucent, работающая полный рабочий день «домашним офицером», считает, что такие ритуалы крайне важны для удаленных сотрудников, поскольку они связывают традиции обычного офиса с новыми реалиями домашнего офиса.
Точно так же сотрудники AW адаптируются к «телеработе», создавая ритуалы, соответствующие их новому графику. В одном из офисов Lucent по средам утром открылся клуб пончиков, куда продавцы виртуального офиса заглядывают поболтать за чашечкой кофе. Раньше они неформально встречались у кулера с водой, чтобы обсудить особенно выгодные продажи или проблемы с клиентами.
Теперь, по словам Сансоне, они заранее думают о том, чем они хотят поделиться с группой, и о том, какая обратная связь им нужна. Джеймс из AT&T спроектировал кафе в одном из пунктов приема клиентов, чтобы поощрять «случайные столкновения»: те спонтанные встречи, которые происходят там, где люди собираются и общаются. «У нас также есть стулья с мягкой обивкой и откидными столиками, которые кладут вам на колени, чтобы вы могли работать за ними», — говорит она. «Это другая среда — как снова в колледже».
Обучайте клиентов и другие заинтересованные стороны.
Не ожидайте, что клиенты, поставщики и другие заинтересованные стороны сразу поймут вашу новую систему работы. Точно так же, как сотрудникам нужно время, чтобы набраться сил, вашим внешним партнерам тоже нужно время. Им должна быть предоставлена информация и время для адаптации. Поэтому, прежде чем запускать инициативу AW, сообщите клиентам и другим заинтересованным сторонам, что происходит. Объясните, как новый способ работы может повлиять на их контакты с организацией, подчеркните преимущества, которые они получат от изменений, и проявите терпение.
Дэвид Рассел, представитель IBM по маркетингу клиентов, говорит, что его клиентам потребовалось некоторое время, чтобы приспособиться, но отмечает, что теперь общение стало более эффективным, чем когда-либо: «Я не так много бываю в офисе, поэтому мне труднее связаться с мне лично сразу. Поначалу, я думаю, клиентов это расстраивало. Но теперь они понимают, что я всегда на расстоянии нескольких минут от голосовой почты и что я могу довольно быстро перезванивать. Многие из них находятся в подобных ситуациях; поэтому мы гораздо больше общаемся с помощью голосовой почты.И люди усвоили, что если они не связываются со мной лично, они должны оставить очень конкретное сообщение о характере своего звонка, чтобы я мог немедленно начать удовлетворять их потребности, а не играть в телефонные звонки».
Следите за тем, как участники совмещают свою работу и домашнюю жизнь.
Если одной из ключевых причин, по которой вы внедряете программу AW, является привлечение и удержание сотрудников, которые принесут наибольшую пользу вашей организации, вы должны убедиться, что они способны совмещать свою работу и личную жизнь. Для этого требуется большая честность с обеих сторон. В значительной степени решение заключается в способности сотрудника провести границу между работой и домом и быть уверенным, что эта линия находится в нужном месте.
Сотрудники AW должны провести четкую грань между своей домашней и рабочей жизнью и быть уверенными, что эта грань находится в правильном месте.
Два вопроса из опроса сотрудников AW, проведенного IBM: «Насколько хорошо вы совмещаете свою рабочую нагрузку и личную жизнь?» и «Создает ли компания среду, которая позволяет вам это делать?» Как говорит Брэд Гири, специалист по продажам IBM techline: «Даже если компания поддерживает такую среду, реальный вопрос заключается в том, насколько хорошо вы делаете? Один из моих товарищей по команде находится в Сан-Диего, и в обеденный перерыв он бегает по пляжу.Но он чувствует вину за то, что развлекается в это время дня. Компания может подчеркнуть сообщение о том, что до тех пор, пока это компенсируется каким-то другим образом и вы все еще достигаете своих целей, все в порядке.
Но сотрудник должен в это поверить».
Джеффри Хилл, руководитель проекта IBM Global Employee Research, согласен с тем, что ответственность лежит как на компании, так и на отдельных лицах. Хилл живет в Логане, штат Юта, и работает удаленно с внутренними клиентами по всей стране.Он отчитывается перед руководителем в Нью-Йорке, с которым видится всего несколько раз в год. Он говорит: «Речь идет об изменении мышления. Когда я читаю письменные комментарии к опросам сотрудников, те, кто добился успеха в мобильности, действительно воодушевлены тем, что «тренируют футбольную команду моей дочери в 3:30 дня» или «завтракают с семьей впервые за 15 лет». лет в IBM.» Но есть и другие, которые говорят: «Я всегда на работе. У меня есть электронный поводок. Я никогда не свободен».
Что можно сделать в корпоративной культуре, чтобы поддерживать здоровый баланс? «Мы получаем много советов, что нам не следует подчеркивать привычку Лу Герстнера каждый вечер приносить домой чемоданы с работой», — шутит Хилл.
Но, как он указывает, истинное решение заключается в постоянных усилиях как сотрудника, так и компании постоянно предлагать положительное подкрепление до тех пор, пока обе стороны не будут довольны новой организацией работы.
Сегодня организации стоят на пороге новых рубежей: альтернативное рабочее место предлагает широкие возможности для пользы как отдельного человека, так и предприятия. Но за одной границей лежит другая — то, что можно назвать парадоксом мобильности .Дейтон из IBM объясняет: «Мы говорим о мобильности, но следующий рубеж — отсутствие мобильности. Альтернативное рабочее место и все технологии, которые его обеспечивают, меняют способ совместной работы людей». Действительно, мы переходим от эпохи, в которой люди ищут связи друг с другом, к эпохе, в которой людям придется решать, когда и где отключаться — как в электронном, так и в социальном плане. Организации, реализующие инициативы AW, особенно те, у которых есть домашний офис, должны помнить об этом парадоксе.
Ибо только те организации, которые уравновешивают индивидуальные и корпоративные интересы, смогут реализовать весь потенциал концепции.
Приступая к новой работе, обратите внимание на эти 5 аспектов корпоративной культуры
Начало новой работы — одна из самых важных и сложных частей карьеры любого профессионала. Слишком часто сотрудники изо всех сил пытаются понять культурные нормы своих новых организаций, что приводит к различным конфликтам на рабочем месте.Чтобы настроить себя на успех, авторы предлагают обратить пристальное внимание на пять ключевых аспектов культуры вашей новой компании: как ваша организация ценит и развивает отношения, как люди склонны общаться, как люди принимают решения, ценятся ли отдельные лица или группы и насколько люди принимают перемены. Четкое понимание этих пяти аспектов корпоративной культуры даст вам инструменты, необходимые для эффективной работы на новой должности.
Когда вы присоединяетесь к организации, у вас есть короткий промежуток времени, чтобы адаптироваться к ее культуре.Это старое правило 90 дней. И мы знаем слишком много талантливых людей, которые спотыкались в своей новой компании, потому что им не удавалось прочесть культуру на кофейной гуще. Это происходит потому, что большинство организаций не объясняют культурные правила новичкам, а новые сотрудники настолько сосредоточены на работе и новом начальнике, что не замечают глубокого влияния правил. Тем не менее, их понимание играет большую роль в вашем первоначальном успехе. Быть осведомленным не только о том, что делают ваши коллеги, но и о том, как они работают, важно, если вы хотите быть эффективным и хорошо восприниматься.
В нашей работе мы заметили пять аспектов культуры, которые требуют вашего внимания. Они оказывают наибольшее влияние на вашу способность ориентироваться на новой работе:
Отношения Компании различаются тем, как они развивают отношения, насколько они ценят сотрудничество и сколько личного времени требуется для выполнения работы и принятия важных решений.
В некоторых организациях единственный способ повлиять на других — провести с ними время лично.В других случаях электронная почта, текстовые сообщения и видеоконференции предпочтительнее личных встреч. Когда вы приедете в новую организацию, спросите у инсайдеров, как вам следует подходить к отношениям. Например, нужно ли вам тратить время на построение отношений с кем-то, прежде чем просить их о помощи или участии в проекте? Или допустимо составить список людей, к которым вы можете обратиться за помощью, когда они вам понадобятся?
Наблюдайте, где и как ваши коллеги выполняют работу и принимают решения.Они проводят большую часть своего времени, встречаясь друг с другом, или они, как правило, сидят за своими столами или работают из дома? Люди дружелюбны и открыты для встречи с вами? Или они кажутся милыми, но постоянно отменяют «встречи и приветствия»? Вам могут понадобиться другие люди, чтобы помочь вам установить необходимые связи.
Связь Приступая к новой работе, обратите внимание на то, как люди обычно общаются друг с другом.
Через формальные каналы, вроде встреч, которые всегда назначаются заранее и на которые все приходят хорошо подготовленными? Или люди чаще общаются спонтанно, практически без документов? (Возможно, ваш начальник часто останавливается и спрашивает: «Можете ли вы присоединиться к этой встрече сейчас?») Вам следует начать с того, что спросите своего начальника, каковы его ожидания.Личные помощники и ваши товарищи по команде — другие хорошие источники информации.
Иерархия часто определяет, когда и где допустимо общаться со старшими коллегами. Например, в более иерархической среде вам, возможно, придется «предварительно прояснить» любые сообщения выше по иерархии с вашим начальником. В организациях с меньшей иерархией людей можно поощрять отправлять электронные письма старшим руководителям, чтобы пообщаться с ними. Лучший способ выяснить эти правила — расспросить окружающих. Ваши коллеги и непосредственные подчиненные могут быть в состоянии подсказать вам, как поступить с вашим руководителем и вышестоящими.
Спросите о недавних успешных инициативах и о том, как коллеги повлияли на высшее руководство в своих коммуникациях.
Также следует обратить внимание на то, как обычно представляется информация. Например, вращаются ли встречи вокруг официальных презентаций или люди могут неформально обсуждать проблемы, обсуждать темы и участвовать в мозговом штурме в реальном времени без осуждения? Некоторые организации и отделы предпочитают 50-страничные презентации с кучей деталей и анализов, в то время как другие предпочитают работать с простой повесткой дня, отправленной по электронной почте, с маркированным списком тем.Обратите внимание на то, как обычно оформляется информация для совещаний, в какой степени вопросы обсуждаются, а не «отмечаются» и насколько почтительны люди по отношению к тем, кто находится у власти. Понаблюдайте, как старшие руководители в зале реагируют на формальные колоды и настоятельные рекомендации, а не на неформальные обсуждения. Какой стиль неизменно приводит к принятию решения на собрании?
Принятие решений То, как компании принимают решения, также существенно различается. Некоторые компании принимают решения в режиме реального времени на официальных встречах, в то время как другие, как правило, принимают решения в автономном режиме. Даже если формальные встречи являются нормой, вы можете обнаружить, что настоящие решения принимаются в кофейне, в коридоре или за обедом. Следите за тем, выполняются ли решения, принятые на встречах. Если вы видите, как люди соглашаются на какой-то набор действий на собрании, а затем замечаете, что после этого происходят другие вещи, это говорит о том, что в игре есть сильные неформальные механизмы принятия решений, которые вам нужно раскрыть.Например, решение об инвестировании в новый продукт может в конечном итоге приниматься двумя ключевыми лицами, даже если за этим решением следит вся команда высшего руководства. Вы хотели бы встретиться с этими двумя ключевыми лидерами задолго до любых официальных встреч и убедить их в своей точке зрения. Или, возможно, кажется, что все в комнате согласны инвестировать в этот продукт коллективно, но вы заметили, что несколько человек предпочли не озвучивать свои разногласия публично по политическим причинам.
Вам нужно будет вернуться назад и повлиять на каждого из них постфактум, чтобы убедиться, что они не сорвут ваш проект.
Еще один аспект принятия решений, который необходимо понять, заключается в том, имеет ли культура вашей компании предвзятость к действию или предвзятость к анализу и консенсусу . В организациях, где предпочтение отдается действию, время и концентрация внимания, как правило, более ограничены, а решения принимаются быстро. Если вы продвигаете инициативу, вам необходимо четко изложить свою позицию и предоставить ключевым заинтересованным сторонам информацию, необходимую им для принятия решения.Другие корпоративные культуры предпочитают более продолжительное обсуждение вариантов, моделей и стратегий. С вашей стороны требуется больше терпения, особенно потому, что эта склонность к консенсусу часто означает отправку большего количества вспомогательных материалов и анализов и повторение одной и той же презентации несколько раз, прежде чем будет принято окончательное решение.
Вопрос, который вы хотите задать, заключается в том, каково ваше собственное стремление к действию и как оно согласуется с вашей новой культурой?
Некоторые компании рассматривают работу как в основном продукт отдельных людей, в то время как в других она является продуктом совместной ориентации.Если организация очень индивидуалистична в своем подходе, она, как правило, поддерживает «менталитет героя», признающий амбициозного человека. Вознаграждения часто индивидуальны, а управление эффективностью, как правило, основано на индивидуальных рейтингах, где уникальный вклад каждого оправдывается перед его коллегами.
Организации, ориентированные на группы, обеспечивают большую безопасность в том, что риски и выгоды распределяются между собой, но может быть сложнее выделиться как личность и выделиться.Эти организации имеют тенденцию быть более плоскими и более сосредоточенными на общих целях и результатах.
Если вы очень амбициозный человек, который пользуется личным признанием, вы можете не получить то, что вам нужно, достаточно быстро с точки зрения карьерного роста. Одна из подсказок — прислушиваться к тому, как люди обсуждают свою работу на собраниях. Если люди обычно говорят о групповых достижениях, а вы используете «Я» в своих презентациях, вас быстро заклеймят как человека, который не является командным игроком. Опять же, ключ в том, чтобы понять, как люди признаются и вознаграждаются.
Еще одним культурным фактором, который может оказать глубокое влияние на ваш статус и влияние, является ориентация культуры на изменения. Большинство мест сопротивляются чужакам, стремящимся к переменам. Однако, как правило, очень талантливым лидерам, привлеченным извне, предлагается «встряхнуться», бросить вызов статус-кво. К сожалению, со многими из этих людей случается то, что они терпят неудачу. Либо они неправильно истолковали культурные подсказки относительно того, насколько разрушительными они должны быть на самом деле (по сравнению с тем, что им сказали), либо они не построили поддерживающих отношений, необходимых для поддержки их ключевых решений, или и то, и другое.
Из-за того, что они не получили надлежащих советов по адаптации, они недооценили культурные рамки, в которых им придется работать. Таким образом, задача любого начинающего лидера состоит в том, чтобы определить, чему вы можете бросить вызов в культуре и когда вы должны это сделать.
Темп и бай-ин также являются важными факторами. Вы должны спросить: могу ли я быть очень напористым и стремительным сторонником перемен, или мне нужно сначала инвестировать в взаимодействие, диалог и достижение консенсуса? На эти вопросы за вас никто не ответит — вам нужно разобраться, наблюдая за реакцией на первоначальные рекомендации, которые вы даете.Начните с нескольких доверенных лиц, чтобы проверить свои идеи. Спросите их, как другие могут отреагировать, прежде чем поделиться своей большой идеей в официальной обстановке с высшим руководством. Знайте, какие лидеры поддерживают вас, прежде чем предлагать серьезные изменения.
Главное, о чем следует помнить, приходя в новую компанию, это то, что ваши предыдущие достижения не позволяют вам действовать вне норм культуры, в которой вы находитесь сейчас.
Большинство организаций наймут вас за прошлый опыт, но ваш будущий успех будет определяться вашим влиянием в новой среде — и в зависимости от того, насколько хорошо вы понимаете и работаете в новой культуре, ваше влияние может быть усилено или подорвано.
Безопасность | Стеклянная дверь
Пожалуйста, подождите, пока мы проверим, что вы реальный человек. Ваш контент появится в ближайшее время. Если вы продолжаете видеть это сообщение, отправьте электронное письмо чтобы сообщить нам, что у вас возникли проблемы.
Veuillez терпеливейший кулон Que Nous vérifions Que Vous êtes une personne réelle. Votre contenu s’affichera bientôt. Si vous continuez à voir ce сообщение, связаться с нами по адресу Pour nous faire part du problème.
Bitte warten Sie, während wir überprüfen, dass Sie wirklich ein Mensch sind.Ихр Inhalt wird в Kürze angezeigt. Wenn Sie weiterhin diese Meldung erhalten, Информировать Sie uns darüber bitte по электронной почте и .
Эвен Гедульд А.
У.Б. terwijl мы verifiëren u een человек согнуты. Uw содержание wordt
бинненкорт вергегевен. Als u dit bericht blijft zien, stuur dan een электронная почта naar om ons te informeren по поводу ваших проблем.
Espera mientras verificamos Que eres una persona real. Tu contenido se sostrará кратко. Si continúas recibiendo este mensaje, информация о проблемах enviando электронная коррекция .
Espera mientras verificamos Que eres una persona real. Tu contenido aparecerá en краткий Si continúas viendo este mensaje, envía un correo electronico a пункт informarnos Que Tienes Problemas.
Aguarde enquanto confirmamos que você é uma pessoa de verdade. Сеу контеудо será exibido em breve. Caso continue recebendo esta mensagem, envie um e-mail para Para Nos Informar Sobre O Problema.
Attendi mentre verificiamo che sei una persona reale.Il tuo contenuto verra
кратко визуализировать. Se continui a visualizzare questo message, invia
удалить все сообщения по электронной почте indirizzo для информирования о проблеме.
Включите Cookies и перезагрузите страницу.
Этот процесс выполняется автоматически. Вскоре ваш браузер перенаправит вас на запрошенный вами контент.
Пожалуйста, подождите 5 секунд…
Перенаправление…
Код: CF-102/6cea32752ba935a7
Корпоративная культура имеет значение для работников
- При поиске новой работы 77% респондентов заявили, что прежде чем подавать заявление, рассмотрят культуру компании.
- Американские миллениалы больше заботятся о культуре работы, чем о зарплате (65%), чем люди в возрасте 45 лет и старше (52%). Аналогичные цифры были обнаружены в Великобритании (66% против 52%).
- 89% опрошенных взрослых заявили исследователям, что для работодателей важно «иметь четкую миссию и цель».
Исследование, проведенное Glassdoor, показывает, что привлечение работников — это нечто большее, чем компенсация и льготы. Когда дело доходит до привлечения новых кандидатов, культура вашей компании может быть столь же важна, как и зарплата, которую вы предлагаете, если не больше.
В опросе «Миссия и культура», проведенном Harris Poll, приняли участие более 5000 работников из США, Великобритании, Франции и Германии, чтобы оценить важность общей миссии и корпоративной культуры на рабочем месте сегодня. По словам Кристиана Сазерленда-Вонга, президента и главного операционного директора Glassdoor, исследователи обнаружили, что оба аспекта являются ключевыми для повышения интереса сотрудников к компании.
«Наличие привлекательной миссии, культуры и ценностей имеет решающее значение для привлечения и удержания лучших специалистов на конкурентном рынке труда — это то, что отличает каждого работодателя», — сказал Сазерленд-Вонг.«В странах, которые мы обследовали, ясно, что соискатели ищут более значимый опыт работы».
Неудивительно, что компании пытаются выяснить, как удержать лучшие таланты от перехода к другому работодателю. Соедините нынешний рынок труда с тем фактом, что целое поколение считает смену работы полезной для своей карьеры, и вы получите ситуацию, когда потенциальные работодатели делают все возможное, чтобы привлечь новых работников. Чтобы оставаться конкурентоспособными, многие работодатели предлагают уникальные привилегии в дополнение к своим обычным льготам и компенсациям.
Согласно опросу, 77% опрошенных взрослых заявили исследователям, что они «рассмотрят культуру компании», прежде чем искать там работу. Еще 56% добавили, что, когда речь идет об удовлетворенности работой, хорошая культура на рабочем месте «более важна, чем заработная плата».
«Сегодня многие работодатели ошибочно полагают, что оплата труда и баланс между работой и личной жизнью являются одними из главных факторов, определяющих удовлетворенность сотрудников», — сказал доктор Эндрю Чемберлен, главный экономист Glassdoor.
«Мы находим мало подтверждений этому понятию в данных Glassdoor.Вместо этого работодатели, стремящиеся активизировать усилия по найму и удержанию сотрудников, должны уделить первоочередное внимание созданию сильной корпоративной культуры и систем ценностей, повышению качества и узнаваемости своих команд высшего руководства и предложению сотрудникам четких и интересных карьерных возможностей».
Насколько важна корпоративная культура?
В то время как более двух третей респондентов заявили, что культура труда была для них важным фактором при приеме на работу, эта цифра не отражает того, насколько важен этот критерий среди респондентов.
Согласно опросу, 73% респондентов из всех четырех стран заявили, что «не будут обращаться в компанию, если ее ценности не совпадают с моими личными ценностями». Это мнение было еще более важным для французских и немецких респондентов: 76% обеих групп согласились с этим утверждением. С этим согласны примерно 70% американцев и 69% респондентов из Великобритании.
В то время как в ходе опроса изучалось отношение респондентов из разных стран к этому вопросу, в нем также рассматривалась важность культуры рабочего места для поколений.Что, возможно, неудивительно, обнаружили исследователи, так это то, что миллениалы в США и Великобритании с большей вероятностью ценят корпоративную культуру выше зарплаты, чем их 45-летние коллеги и выше. Когда их спросили, 65% американских миллениалов и 66% миллениалов в Великобритании больше заботились о культуре, чем о компенсации, по сравнению с 54% пожилых работников, которые разделяли это мнение в своих регионах.
Культура также играет важную роль в удержании талантов. Согласно опросу, 65% респондентов заявили, что культура их компании была главной причиной остаться, хотя французские рабочие (68%) более непреклонны в этом, чем британские (63%) и немецкие (61%).
В то время как 71% респондентов со всего мира заявили, что уйдут с работы, если корпоративная культура ухудшится, французские (75%) и американские (74%) работники в этом случае с большей вероятностью уйдут.
Только 69% немцев чувствовали то же самое.
Работникам нужны целеустремленные работодатели
Поощрение позитивной культуры на рабочем месте может привлечь новых работников, но также важно иметь общую миссию, которая соответствует взглядам потенциального кандидата.
Согласно опросу, 89% взрослых заявили, что считают крайне важным, чтобы работодатель имел четкую миссию и цель.Это чувство было почти универсальным: 89% респондентов из США и Великобритании, 88% респондентов из Германии и 91% респондентов из Франции поддержали это утверждение. Кроме того, почти 80% заявили, что при приеме на работу для них важна миссия компании.
Придя в компанию, 66% респондентов также заявили, что для них важна четкая миссия, чтобы оставаться вовлеченными в работу. Кроме того, 64 % заявили, что они более склонны оставаться рядом из-за миссии своей компании, хотя французы снова лидируют в этой области (70 %) по сравнению с их американцами (64 %), немцами (63 %) и британцами (60 %).
%) аналогов.
6 элементов корпоративной культуры
Секрет привлечения и удержания лучших талантов мира не в привилегиях, а в отношениях.
Поскольку 98 % сотрудников говорят, что Cisco — отличное место для работы, неудивительно, что это компания номер один в списке лучших рабочих мест мира 2020 года.Но Cisco нет в списке, потому что она поднимает привилегии на новый уровень.
На самом деле, дело вовсе не в перках. Дело в том, что Cisco получает блестящие результаты опроса сотрудников, потому что компания делает много вещей правильно.
Как Cisco формирует правильную корпоративную культуру
Во-первых, за многие годы Cisco разработала сильную культуру обслуживания. Сотрудники по всему миру находят время и ресурсы, чтобы помочь своим местным сообществам.
Хотя некоторые могут беспокоиться о том, что время, проведенное вне офиса, отвлекает, программы обслуживания оказывают положительное влияние на результаты бизнеса.Акции Cisco поднялись выше 50 долларов — это самый высокий показатель за 20 лет.
Генеральный директор Чак Роббинс говорит, что рост бизнеса подпитывается правильными действиями, потому что сотрудники повсюду стремятся работать в компании, которой они гордятся.
Глядя на такой пример, как Cisco, может показаться пугающим — в конце концов, это огромная компания с огромными ресурсами, которые можно направить на создание отличной корпоративной культуры, а не у всех компаний она есть.
Хорошая новость: создание позитивной корпоративной культуры не означает, что вы должны подражать Cisco.Есть множество вещей, которые вы можете сделать, чтобы улучшить корпоративную культуру.
Наши данные показывают, что отличные рабочие места сосредоточены на следующих шести областях:
Шесть элементов культуры великой компании
1.
СообществоВ списке 100 лучших компаний для работы® по версии журнала Fortune сотрудники выражают чувство совместной победы в хорошие времена и сплоченности в трудные времена.
Основные функции, отличающие Best Workplaces от других организаций, включают:
- Празднование особых событий
- Разделение прибыли
- Отношение к увольнениям как к крайней мере
Важность единства распространяется на отдачу сообществу, что мы видим в Cisco, Salesforce и многих других компаниях Great Place to Work-Certified™.Единство и сообщество также создают условия для лучшего сотрудничества сотрудников.
2. Справедливость
Люди высоко ценят справедливость. Компании, сотрудники которых чувствуют, что все получают равные возможности, постоянно сообщают о более позитивном опыте сотрудников.
Справедливость — это та область, в которой Fortune 100 лучших компаний для работы® преуспевают, как показало наше исследование на рабочем месте. Оценивая равное вознаграждение и признание, сотрудники оценивают эти компании на 37–42 процентных пункта выше, чем в среднем по стране.
Сотрудники этих компаний также гораздо реже сообщают о проблемах с фаворитизмом и политиканством. В опросах сотрудников эти компании набрали баллов, что на 38 процентных пунктов выше , когда они спрашивали своих сотрудников об этом опыте.
Удивительно, но справедливая заработная плата не является тем фактором, который в наибольшей степени влияет на общую удовлетворенность сотрудников рабочим местом и их намерение остаться. Другие, менее осязаемые аспекты рабочего места, такие как гордость и сильное лидерство, играют гораздо большую роль.
Сотрудники говорят, что справедливое вознаграждение за их работу в два раза повышает вероятность того, что они считают свое рабочее место отличным.Но когда сотрудники гордятся своей работой, они в раз в 20 раз чаще говорят, что это отличное рабочее место.
3.
Надежное управлениеСотрудники Fortune 100 Best Company to Work For® считают, что их руководители и лидеры заслуживают большего доверия: согласно нашему исследованию, 83% сотрудников в 100 лучших компаниях заявили, что действия руководства соответствуют его словам, по сравнению с 42% сотрудников на среднем рабочем месте.
Надежные, заслуживающие доверия и представительные менеджеры оказывают значительное положительное влияние на:
- Удержание сотрудников
- Общая удовлетворенность рабочим местом
- Готовность сотрудников рекомендовать свою компанию
- Мотивация прилагать дополнительные усилия на работе.
Когда сотрудники говорят, что менеджеры честны и этичны, они в 5 раз чаще захотят работать там долгое время и в 11 раз чаще думают, что их рабочее место отличное.
4. Инновация
Когда менеджеры создают безопасную среду для выражения идей и внесения предложений, в 31 раз (!) больше вероятность того, что сотрудники считают свое рабочее место инновационным.
Рабочие места с инновационной культурой вдохновляют сотрудников на лояльность, уверенность и готовность отдавать больше.
Сотрудники инновационных компаний в 4 раза чаще говорят, что они гордятся тем, что рассказывают другим о своей работе в них, в 9 раз чаще считают, что их компания — отличное место для работы, и в 4 раза чаще готовы платить больше, чтобы получить Работа выполнена.
5. Доверие
Мы все это знаем: покажи людям, что ты считаешь их заслуживающими доверия, и они, как правило, докажут твою правоту.
Многие из 100 лучших компаний доверяют своим сотрудникам работать по гибкому графику и удаленно.Эта гибкость делает сотрудников более преданными делу и вовлеченными, потому что они чувствуют себя уверенными в достижении своих бизнес-целей таким образом, который подходит для их жизни.
Многие компании сегодня даже предлагают неограниченный оплачиваемый отпуск и позволяют сотрудникам работать из любого места; прочные отношения сотрудников не позволяют людям злоупотреблять политикой.
6. Забота
Каждая компания говорит, что ценит сотрудников. 100 лучших компаний этого не говорят; они это показывают.
Например, в этом году мы увидели исключительную поддержку сотрудников во время пандемии COVID-19.
DHL не ограничивалась физической безопасностью, чтобы успокоить сотрудников во время пандемии. Например, компания рассылала мотивационные сообщения сотрудникам через их устройства сканирования посылок. Он также предлагал виртуальные занятия йогой и облегченные сеансы медитации.
Мы также видим, что практика отпуска по беременности и родам улучшается, а льготы по доставке молока становятся все более распространенными.
Обдуманно вкладывая время и усилия в эти шесть областей, вы можете показать своим людям, что вы заботитесь о них, повысить качество обслуживания сотрудников и направить свою компанию на путь создания великой корпоративной культуры.
Узнайте больше от мирового авторитета в области корпоративной культуры
.
