Организация agile: Что такое Agile-подход и зачем он нужен бизнесу? — статья в блоге ScrumTrek

Методологию Agile, в том числе и «корпоративного масштаба», используют все больше компаний. И появляется база не только для обобщения «лучших практик», но и для выявления наиболее часто встречающихся ошибок при внедрении этой все более популярной методологии.

В очередном анкетировании State of Agile, которое уже в 14 раз проводит сайт Digital.ai, приняли участие свыше 40 тыс. руководителей, специалистов и консультантов. Судя по результатам, по состоянию на конец прошлого года, Agile практиковали уже в 95% организаций, принявших участие в исследовании.

Наиболее широко среди Agile-фреймворков применяется Scrum — в 75% организаций. А для масштабирования практик Agile в организациях с большим числом команд разработки чаще всего используется система Scaled Agile Framework (SAFe), которой отдали предпочтение 35% респондентов.

Главные стимулы внедрения Agile — ускорение процессов разработки ПО, более легкая смена приоритетов (в чем, собственно, гибкость и состоит) и увеличение продуктивности. Можно отметить некоторые изменения по сравнению с предыдущим годом: в этот раз 26% ответили, что внедрили Agile в первую очередь ради снижения затрат на проекты, тогда как год назад аналогичный показатель составил 41%. Зато большее значение участники исследования придают возможности автоматизированного аудита соответствия требованиям — такой ответ дали 28%, что на 9% больше, чем в прошлом году. По мнению авторов отчета, это следствие более широкого внедрения Agile организациями из регулируемых отраслей.

Для чего внедряется Agile

(можно было давать более одного ответа)

Источник: Digital.ai, 2020

Важный показатель — функциональные подразделения, в которых, по сообщению респондентов, применяется Agile: 37% — разработка ПО, 26% — служба ИТ, 12% — отделы эксплуатации, 7% — маркетинг, 6% — кадровая служба, 5% — продажи. Пятерка главных причин внедрения — ускорение выпуска ПО, повышение адаптивности к изменению приоритетов, увеличение продуктивности, улучшение координации взаимодействия бизнеса и ИТ, повышение качества ПО.

Главное, «стратегическое», препятствие внедрению и масштабированию Agile, по мнению исследователей, все еще связано с трудностями изменения организационной культуры, которые обусловлены сопротивлением переменам, а также недостаточной поддержкой и финансированием со стороны руководства. Но оно не единственное. Мэри Пратт (Mary Pratt) собрала десятку наиболее часто встречающихся конкретных ошибок и заблуждений, которые встречаются при внедрении Agile.

Некоторые ИТ-руководители убеждены, что их подчиненные смогут самостоятельно освоить технологии, которые внедряются для оптимизации деятельности, — в том числе инструменты DevOps и т. п. Как бы элементарно это ни звучало, но для освоения новшеств придется организовать соответствующее обучение, и понадобятся специальные стратегии по управлению изменениями. «Айтишники», конечно, любят пробовать нововведения, но для полной реализации потенциала технологий самостоятельного освоения достаточно далеко не всегда.

Также неправильно переоценивать универсальность разработчиков. К примеру, если в организации за счет внедрения Agile в компании хотят одновременно ускорить реализацию новой функциональности внутренних систем и повысить темпы модернизации сервисов, которыми пользуются клиенты, эффект может быть обратным, если разработчиков, знающих тонкости бэкофиса, слишком мало. Решением в этом случае может стать применение одних и тех же технологий в различных подразделениях, а также более активное обучение разработчиков смежным технологиям. Например, разрабатывать все новое на базе микросервисов и при этом применять одни и те же языки программирования в различных функциональных областях.

Важная особенность Agile — свобода выбора инструментов разработки. Не следует, однако, впадать в заблуждение, предполагая, что такая свобода сама по себе позволит ускорить темпы поставки. При наличии множества команд разработки в организации разнобой в применяемых ими средствах непрерывной интеграции и поставки может, на самом деле, ограничивать гибкость: часть команд будут справляться на отлично, а другие опаздывать. Если же принять общекорпоративный стандарт, сформировав единую для всех среду, это позволит обеспечивать более равномерный успех и уменьшит нагрузку по сопровождению на самих разработчиков.

Что дает внедрение Agile

(можно было давать более одного ответа)

Источник: Digital.ai, 2020

Нередко на методах и процессах Agile зацикливаются так сильно, что игнорируют еще один важный аспект — потребность в реструктуризации системы управления в компании. Это непростое дело, поскольку любая реструктуризация затрагивает внутреннюю субординацию и, возможно, карьерные планы сотрудников. И тем не менее, изменение системы управления необходимо, поскольку «обычные» организации подчиняются статичной, жесткой иерархии, тогда как Agile характеризуется наличием сети команд, которые работают в режиме оперативного обучения и принятия решений.

Одно из типичных упущений — сохранение прежних практик бюджетного планирования, например, выбора инициатив для финансирования на ежегодной основе. Как следствие, когда открывается новая бизнес-возможность, на запуск соответствующей инициативы уходит слишком много времени, а когда очередной проект не приносит ожидаемых преимуществ, его продолжают еще долгое время.

Почему после окончания пандемии облака будут востребованы еще больше, чем до нее

Успешные Agile-организации переключились от ежегодного выбора объектов финансирования к более частому распределению денежных ресурсов в меньшем объеме среди реализуемых инициатив, которые доказывают свою пользу, — в чем-то это похоже на венчурное финансирование стартапов. Существует и другой действенный вариант — когда уполномоченным владельцам продукта предоставляется финансирование на определенный период времени, за который они должны обеспечить получение указанных бизнесом результатов.

Еще одно, как ни странно, распространенное упущение — формальный переход на терминологию Agile с сохранением прежних практик. Например, руководителя проекта просто переименовывают в Scrum-мастера, а требования — в пользовательские истории. Очевидно, что без соответствующей реструктуризации отдела разработки это результатов не принесет. Недостаточно, опять же, просто внедрить конкретные процессы и инструменты — необходимо изменить принципы командной работы, что потребует культурного сдвига.

К примеру, один из принципов Scrum — ежедневные короткие совещания продолжительностью до 15 минут, которые проводятся вместо традиционных общих собраний. Однако от укоренившихся привычек не так легко избавиться — часто на Scrum-митингах начинают обсуждать все имеющиеся проблемы, из-за чего собрания сильно затягиваются. Задача реального Scrum-совещания — только обсуждение хода спринта и планирование работы на предстоящий день. ИТ-руководитель должен объяснить это подчиненным и следить за соблюдением правила.

Основные препятствия для внедрения Agile

(можно было давать более одного ответа)

Источник: Digital.ai, 2020

В некоторых организациях избегают следовать каким-то из принципов Agile, полагая, что в конкретном случае они неприменимы. При этом «по неясной причине» обещанные преимущества не достигаются. Но лучшие практики потому и лучшие, что были выбраны как действенные в большинстве случаев. Например, в организации могут избегать внедрения Agile в каком-то конкретном отделе (нередко это маркетинг), полагая, что ввиду уникальности сложившихся там процессов гибкие методологии будут неэффективными. На самом деле подобный образ мышления зачастую просто маскирует капитуляцию — неспособность взяться за устранение имеющихся недостатков. Ясно, что у всех организаций своя специфика, но, если уж решено пойти на отказ от каких-то из принципов Agile, необходимо это аргументированно обосновать с учетом возможных последствий. И не удивляться, если что-то пошло не так.

Существует также заблуждение о том, что достаточно переориентировать на Agile собственную организацию и внутренние процессы, чтобы обеспечить необходимое бизнесу ускорение темпов работы. Но этого может не произойти, например, если по условиям контракта с партнером разработка должна осуществляться только по каскадной модели, поставщик важного компонента работает по жесткой иерархической модели или не внедрил DevOps.

Получить все преимущества Agile не удастся до тех пор, пока все партнеры тоже не «подтянутся» и не перейдут на гибкие методологии. В ИТ-контрактах с внешними поставщиками необходимо закрепить требование о том, чтобы все стороны применяли Agile с целью оперативного выпуска новой функциональности и инкрементальных усовершенствований. Соответственным образом нужно структурировать и схему оплаты

И в заключение, не стоит забывать об одном из столпов Agile, непрерывной оптимизации. Внедрение Agile — это не разовый проект. Даже если организация перешла на принципы Scrum, само по себе это еще не будет значить, что в результате каждого спринта будет вовремя выпускаться нужный продукт. Если просто «внедрить и забыть», не предусмотрев процессы непрерывного совершенствования применяемых методов, то результатов можно так и не увидеть.

Александр Тыренко

Пять товарных знаков гибких организаций

Эта статья была написана совместно McKinsey Agile Tribe, группой из более чем 50 коллег по всему миру, обладающих опытом в области цифровых технологий, операций, маркетинга и организации. Они объединяют свой глубокий опыт и интеллектуальное лидерство, чтобы извлечь максимум из глобального опыта McKinsey, поскольку он помогает организациям превращаться в гибкие организации.

Наш опыт и исследования демонстрируют, что успешные гибкие организации постоянно демонстрируют пять товарных знаков, описанных в этой статье.Торговые марки включают в себя сеть команд в рамках культуры, ориентированной на людей, которые работают в циклах быстрого обучения и быстрых решений, которые возможны благодаря технологиям, и общей цели, которая создает ценность для всех заинтересованных сторон. Эти товарные знаки дополняют выводы исследования «Как создать гибкую организацию».

Старая парадигма: организации как машины

Взгляд на мир — парадигма — будет существовать до тех пор, пока не сможет объяснить новые свидетельства. Затем парадигма должна измениться, чтобы включить эту новую информацию.Сейчас мы наблюдаем сдвиг парадигмы в том, как организации уравновешивают стабильность и динамизм.

Во-первых, старая парадигма. В 1910 году Ford Motor Company была одним из многих небольших производителей автомобилей. Десять лет спустя Ford занимал 60% мирового рынка новых автомобилей. Ford сократил время сборки автомобиля с 12 часов до 90 минут, а цену — с 850 до 300 долларов, а также выплатил сотрудникам конкурентоспособные ставки.

Идеи Форда и его современника, Фредерика Тейлора, явились результатом научного менеджмента, прорывной идеи, которая позволила оптимизировать производительность труда с помощью научного метода; он открыл эру беспрецедентной эффективности и действенности.Идеи Тейлора послужили прообразом современного контроля качества, тотального управления качеством и — через ученика Тейлора Генри Ганта — управления проектами.

Гарет Морган описывает тейлористские организации, такие как Форд, как иерархические и специализированные, изображая их как машины. В течение десятилетий организации, которые приняли эту машинную модель и принципы научного управления, доминировали на своих рынках, превосходили другие организации и привлекали лучшие таланты. Начиная с Тейлора, с 1911 по 2011 год был «веком менеджмента».”

Подрывные тенденции, бросающие вызов старой парадигме

Теперь мы видим, что парадигма машин меняется перед лицом организационных проблем, вызванных «цифровой революцией», которая трансформирует отрасли, экономики и общества. Это выражается в четырех современных тенденциях:

• Быстро меняющаяся среда. Модели спроса всех заинтересованных сторон быстро развиваются: у клиентов, партнеров и регулирующих органов есть насущные потребности; инвесторы требуют роста, что приводит к приобретениям и реструктуризации; конкуренты и сотрудники требуют действий, чтобы приспособиться к быстро меняющимся приоритетам.
• Постоянное внедрение прорывных технологий. Существующие предприятия и отрасли превращаются в товар или заменяются за счет оцифровки, достижений биологических наук, инновационного использования новых моделей и автоматизации. Примеры включают такие разработки, как машинное обучение, Интернет вещей и робототехника.
• Ускорение оцифровки и демократизации информации. Увеличение объема, прозрачности и распространения информации требует от организаций быстрого вовлечения в разнонаправленное общение и комплексное сотрудничество с клиентами, партнерами и коллегами.
• Новая война за таланты. По мере того, как задачи, основанные на творческих знаниях и обучении, становятся все более важными, организациям требуется отчетливое ценностное предложение для приобретения и удержания лучших талантов, которые часто более разнообразны. Эти «обучающиеся работники» часто имеют более разное происхождение, мысли, состав и опыт и могут иметь разные желания (например, миллениалы).

Когда машинные организации попытались войти в новую среду, у многих это не сработало.Очень небольшое количество компаний со временем преуспели; менее 10 процентов нефинансовых компаний из S&P 500 в 1983 году оставались в S&P 500 в 2013 году. По нашим наблюдениям, машиностроительные организации также испытывают постоянный внутренний отток. Согласно нашему исследованию с участием 1900 руководителей, они адаптируют свою стратегию (и свою организационную структуру) с большей частотой, чем в прошлом. 82% из них претерпели редизайн за последние три года. Однако большая часть этих усилий по изменению дизайна терпит неудачу — только 23 процента были реализованы успешно.

Новая парадигма: организации как живые организмы

Описанные выше тенденции кардинально меняют работу организаций и сотрудников. Что же тогда будет доминирующей организационной парадигмой в следующие 100 лет? Как компании будут уравновешивать стабильность и динамизм? Более того, какие компании будут доминировать на своем рынке и привлекать лучшие таланты?

Наша статья «Гибкость: рифмуется со стабильностью» описывает парадигму, которая достигает этого баланса, и парадокс, которым овладевают по-настоящему гибкие организации — они одновременно стабильны и динамичны.Они создают стабильные базовые элементы, которые медленно развиваются и поддерживают динамические возможности, которые могут быстро адаптироваться к новым задачам и возможностям. Смартфон служит полезной аналогией; физическое устройство действует как стабильная платформа для множества динамических приложений, предоставляя каждому пользователю уникальный и полезный инструмент. Наконец, гибкие организации быстро мобилизуются, они маневренны, наделены полномочиями действовать и позволяют легко действовать. Короче говоря, они реагируют как живой организм (Иллюстрация 1).

Приложение 1

Когда оказывается давление, гибкая организация реагирует не только на прочность; производительность фактически улучшается по мере увеличения давления. Исследования показывают, что гибкие организации имеют 70-процентный шанс оказаться в верхнем квартиле организационного здоровья, что является лучшим показателем долгосрочной эффективности. Более того, такие компании одновременно достигают большей клиентоориентированности, более быстрого вывода на рынок, более высоких темпов роста доходов, более низких затрат и более вовлеченной рабочей силы:

• Глобальное предприятие по производству электроники показало EBITDA на 250 миллионов долларов и 20-процентное увеличение стоимости акций за три года за счет внедрения гибкой операционной модели с помощью своих групп обучения до найма.
• Глобальный банк сократил свою базу затрат примерно на 30 процентов, значительно повысив вовлеченность сотрудников, степень удовлетворенности клиентов и время выхода на рынок.
• Компания, производящая основные материалы, способствовала постоянному совершенствованию работников физического труда, что привело к повышению эффективности на 25 процентов и снижению травматизма на 60 процентов.

В результате маневренность, еще находящаяся на начальной стадии своего развития, становится все более популярной. Это было подтверждено в недавнем опросе McKinsey Quarterly , в котором приняли участие 2 500 бизнес-лидеров.Согласно результатам, немногие компании достигли гибкости в масштабах всей организации, но многие уже начали добиваться ее в подразделениях по эффективности. Например, почти четверть рабочих мест являются гибкими. Остальным производственным единицам в компаниях не хватает динамизма, стабильности или того и другого.

Однако, хотя менее десяти процентов респондентов завершили преобразование гибкости на уровне компании или подразделения производительности, у большинства компаний гораздо более высокие ожидания в отношении будущего. Три четверти респондентов считают, что гибкость организации является одним из главных или трех приоритетов, и почти 40% в настоящее время проводят трансформацию гибкости организации.Высокие технологии, телекоммуникации, финансовые услуги, средства массовой информации и развлечения, по-видимому, лидируют в группе с наибольшим числом организаций, осуществляющих гибкие преобразования. Более половины респондентов, которые еще не начали гибкую трансформацию, говорят, что у них есть планы начать такую ​​трансформацию. Наконец, респонденты во всех секторах считают, что больше их сотрудников должны использовать гибкие методы работы (в среднем респонденты считают, что 68 процентов сотрудников их компаний должны работать гибкими методами, по сравнению с 44 процентами сотрудников, которые в настоящее время это делают).

Остальная часть статьи описывает пять основных «товарных знаков» гибких организаций, основанных на нашем недавнем опыте и исследованиях. Компании, которые стремятся создать гибкую организацию, могут нацелить свои взгляды на эти товарные знаки как на конкретные маркеры своего прогресса. Для каждого товарного знака мы также определили новый набор «практик гибкости» — практических действий, которые, по нашим наблюдениям, организации предпринимают на пути к гибкости (Приложение 2).

Приложение 2

Пять товарных знаков гибких организаций

Хотя каждый товарный знак имеет внутреннюю ценность, наш опыт и исследования показывают, что настоящая гибкость достигается только тогда, когда все пять действуют вместе и работают вместе. Они описывают органическую систему, обеспечивающую гибкость организации.

Связав их друг с другом, мы обнаруживаем ряд фундаментальных сдвигов в мировоззрении людей в этих организациях.Внесите эти изменения, и мы считаем, что любая организация сможет использовать эти товарные знаки во всей или части своей деятельности, в зависимости от обстоятельств.

1. Полярная звезда, воплощенная во всей организации

Сдвиг мышления

От: «В условиях дефицита мы добиваемся успеха, получая прибыль от конкурентов, клиентов и поставщиков для наших акционеров».

Кому: «Осознавая обилие возможностей и ресурсов, доступных нам, мы добиваемся успеха, создавая ценность совместно со всеми нашими заинтересованными сторонами и для них.”

Гибкие организации переосмысливают то, для кого они создают ценность, и как они это делают. Они сильно ориентированы на клиента и стремятся удовлетворить разнообразные потребности на протяжении всего жизненного цикла клиента. Кроме того, они стремятся создавать ценность для широкого круга заинтересованных сторон (например, сотрудников, инвесторов, партнеров и сообществ).

Чтобы удовлетворить постоянно меняющиеся потребности всех заинтересованных сторон, гибкие организации разрабатывают распределенные гибкие подходы к созданию стоимости, часто интегрируя внешних партнеров напрямую в систему создания стоимости.Примеры появляются во многих отраслях, включая: модульные продукты и решения в производстве; гибкие цепочки поставок в дистрибуции; распределенные энергосистемы в электроэнергетике; и платформенные компании, такие как Uber, Airbnb и Upwork. Эти модульные инновационные бизнес-модели обеспечивают стабильность и беспрецедентное разнообразие и возможность настройки.

Чтобы обеспечить согласованность и сосредоточенность своих распределенных моделей создания ценности, гибкие организации установили общую цель и видение — «Полярную звезду» — для организации, которая помогает людям чувствовать себя лично и эмоционально вовлеченными.Эта Полярная звезда служит ориентиром, когда клиенты выбирают, где покупать, сотрудники решают, где работать, а партнеры решают, где им работать. Такие компании, как Amazon, Gore, Patagonia и Virgin, ставят акцент на заинтересованные стороны в основу своей Полярной звезды и, в свою очередь, в основу создания ценности.

Гибкие организации, которые сочетают глубоко внедренную «Северную звезду» с гибким распределенным подходом к созданию ценности, могут быстро ощутить и воспользоваться возможностями . Сотрудники организации индивидуально и проактивно следят за изменениями предпочтений клиентов и внешней среды и действуют в соответствии с ними.Они стремятся получить обратную связь от заинтересованных сторон и внести свой вклад различными способами (например, обзоры продуктов, краудсорсинг и хакатоны). Они используют такие инструменты, как карты пути клиента, для выявления новых возможностей для лучшего обслуживания клиентов и сбора информации о клиентах с помощью формальных и неформальных механизмов (например, онлайн-форумов, личных мероприятий и инкубаторов для стартапов), которые помогают формировать, пилотировать, запускать и повторять новые инициативы и бизнес-модели.

Эти компании также могут гибко и быстро распределять ресурсы туда, где они больше всего нужны.Такие компании, как Google, Haier, Tesla и Whole Foods, постоянно изучают окружающую среду. Они регулярно оценивают прогресс инициатив и решают, активизировать их или свернуть, используя стандартизированные процессы быстрого распределения ресурсов для быстрого перемещения людей, технологий и капитала между инициативами, из замедляющегося бизнеса в области роста. Эти процессы напоминают модели венчурного капитала, которые используют четкие метрики для распределения ресурсов по инициативам на определенные периоды и подлежат регулярному анализу.

Старшие руководители гибких организаций играют интегрирующую роль в этих распределенных системах, обеспечивая согласованность и обеспечивая четкое, действенное, стратегическое руководство в отношении приоритетов и результатов, ожидаемых на уровне системы и команды. Они также гарантируют, что все сосредоточены на предоставлении ощутимой ценности клиентам и всем другим заинтересованным сторонам, обеспечивая частую обратную связь и коучинг, которые позволяют людям работать автономно для достижения результатов команды.

2. Сеть уполномоченных команд

Сдвиг мышления

От: «Людей нужно направлять и управлять ими, иначе они не будут знать, что им делать, и будут просто заботиться о себе. Будет хаос ».

Кому: «Когда люди получают четкую ответственность и полномочия, они будут активно вовлечены, будут заботиться друг о друге, найдут гениальные решения и достигнут исключительных результатов».

Гибкие организации поддерживают стабильную структуру верхнего уровня, но заменяют большую часть оставшейся традиционной иерархии гибкой масштабируемой сетью команд.Сети — это естественный способ организации усилий, поскольку они уравновешивают индивидуальную свободу с коллективной координацией. Чтобы создавать гибкие организации, лидеры должны понимать человеческие сети (деловые и социальные), как их проектировать и строить, как взаимодействовать между собой, как развивать и поддерживать их.

Гибкая организация включает плотную сеть уполномоченных команд, которые работают с высокими стандартами согласованности, подотчетности, опыта, прозрачности и сотрудничества. Компания также должна иметь стабильную экосистему, чтобы эти команды могли работать эффективно.Гибкие организации, такие как Gore, ING и Spotify, сосредотачиваются на нескольких элементах:

• Внедрите четких плоских структур , которые отражают и поддерживают способ создания ценности организацией. Например, команды могут быть объединены в целевые группы производительности (например, «племена» или «решетка»), которые разделяют общую миссию. Эти группы различаются по размеру, обычно максимум 150 человек. Это число отражает как практический опыт, так и исследования Данбара о количестве людей, с которыми можно поддерживать личные отношения и эффективно сотрудничать.Количество команд в каждой группе можно адаптировать или масштабировать в соответствии с меняющимися потребностями.
• Обеспечьте четких и подотчетных ролей , чтобы люди могли взаимодействовать в рамках всей организации и сосредоточиться на выполнении работы, а не терять время и энергию из-за нечетких или дублированных ролей или необходимости ждать утверждения менеджера. Здесь люди проактивно и немедленно устраняют любую неясность в отношении ролей друг с другом и рассматривают роли и людей как отдельные объекты; Другими словами, роли могут быть общими, и у людей может быть несколько ролей.
• Foster Практическое управление , где управление эффективностью внутри команды и права принятия решений раздвигаются до предела. Именно в этот момент взаимодействия решения принимаются как можно ближе к соответствующим командам на высокопроизводительных координационных форумах с ограниченным членством. Это дает высшему руководству возможность сосредоточиться на общем дизайне системы и предоставлять рекомендации и поддержку ответственным, наделенным полномочиями командам, которые сосредоточены на повседневной деятельности.
• Evolve функционирует, чтобы стать прочными сообществами знаний и практики. — это профессиональные «дома» для людей, отвечающие за привлечение и развитие талантов, обмен знаниями и опытом, а также обеспечение стабильности и непрерывности с течением времени по мере смены людей между различными операционными командами.
• Создайте активных партнерств и экосистему , которая расширяет внутренние сети и создает значимые отношения с обширной внешней сетью, чтобы организация могла получить доступ к лучшим талантам и идеям, генерировать идеи и совместно разрабатывать новые продукты, услуги и / или решения. В гибких организациях люди работают изо дня в день с клиентами, поставщиками, учеными, государственными учреждениями и другими партнерами в существующих и дополнительных отраслях, чтобы совместно разрабатывать новые продукты, услуги и / или решения и доводить их до рынок.
• Проектируйте и создавайте открытых физических и виртуальных сред , которые позволяют людям выполнять свою работу наиболее эффективно в среде, которая наиболее им подходит. Эти среды предлагают возможности для повышения прозрачности, общения, сотрудничества и случайных встреч между командами и подразделениями по всей организации.

Подобно клеткам в организме, основными строительными блоками гибких организаций являются небольшие функциональные ячейки, соответствующие назначению .По сравнению с машинными моделями, эти производственные ячейки обычно обладают большей автономией и подотчетностью, более многодисциплинарны, быстрее собираются (и растворяются) и более четко ориентированы на конкретные действия по созданию ценности и результаты деятельности. Они могут состоять из групп людей, работающих над общей задачей (например, команд), или сетей людей, работающих отдельно, но скоординированным образом. Определение того, какой тип ячеек производительности нужно создать, похоже на построение из блоков Lego.Различные типы (Иллюстрация 3) могут быть объединены для создания нескольких индивидуальных подходов.

Приложение 3

Три наиболее часто наблюдаемых сегодня гибких типа ячеек производительности включают:

• Межфункциональные команды предоставляют «продукты» или проекты, которые гарантируют, что знания и навыки для достижения желаемых результатов принадлежат команде.В эти группы обычно входит владелец продукта или проекта, который определяет видение и расставляет приоритеты в работе.
• Самоуправляющиеся группы обеспечивают базовую нагрузку и относительно стабильны во времени. Команды определяют наилучший способ достижения целей, расставляют приоритеты и сосредотачивают свои усилия. Различные члены команды будут руководить группой в зависимости от их компетенции, а не должности.
• Пулы потоков на работу человек укомплектованы для выполнения различных задач на постоянной основе в зависимости от приоритета потребности.Этот метод работы может повысить эффективность, позволить людям приобрести более широкий набор навыков и обеспечить адекватные ресурсы для приоритетов бизнеса.

Однако в процессе экспериментов и адаптации постоянно появляются и другие модели.

3. Циклы быстрого принятия решений и обучения

Сдвиг мышления

От: «Чтобы добиться правильного результата, самые высокопоставленные и опытные специалисты должны определить, куда мы идем, подробные планы, необходимые для достижения этой цели, и способы минимизировать риски на этом пути.”

Кому: «Мы живем в постоянно меняющейся среде и не можем точно знать, что нас ждет в будущем. Лучший способ минимизировать риск и добиться успеха — принять неопределенность и максимально быстро и продуктивно пробовать новое ».

Гибкие организации работают в быстрых циклах мышления и действий, которые тесно связаны с их процессом творчества и достижений. Вне зависимости от того, используются ли они как дизайн-мышление, бережливые операции, гибкая разработка или другие формы, эта интеграция и постоянная быстрая итерация мышления, действий и обучения формируют способность организации к инновациям и гибкости.

Этот способ работы с быстрым циклом может повлиять на каждый уровень. На уровне команды гибкие организации радикально переосмысливают рабочую модель, отойдя от подходов к управлению проектами «водопад» и «стадия». На уровне предприятия они используют модель быстрого цикла для ускорения стратегического мышления и выполнения. Например, вместо традиционного годового планирования, составления бюджета и анализа некоторые организации переходят на квартальные циклы, динамические системы управления, такие как цели и ключевые результаты (OKR), и скользящие 12-месячные бюджеты.

Влияние этой операционной модели может быть значительным. Например, глобальный банк закрыл свой офис по управлению проектами и перевел свою организацию по управлению продуктами с традиционного каскадного подхода на минимально жизнеспособный процесс, основанный на продуктах. Он перешел от четырех основных выпусков в год к нескольким тысячам изменений продукта в месяц; это одновременно увеличило продуктивность разработки, развертывания и обслуживания продуктов более чем на 30 процентов.

Модель быстрого цикла имеет несколько характеристик:

• Гибкие организации фокусируются на быстрых итерациях и экспериментах .Команды производят единственный основной результат (то есть минимально жизнеспособный продукт или результат) очень быстро, часто за одну или две недели «спринтов». Во время этих коротких всплесков активности команда проводит частые, часто ежедневно, проверки, чтобы делиться своими успехами, решать проблемы и обеспечивать согласованность действий. Между спринтами члены команды встречаются, чтобы рассмотреть и спланировать, обсудить прогресс на сегодняшний день и установить цель для следующего спринта. Для этого члены команды должны нести ответственность за конечный результат своей работы.Они уполномочены искать непосредственный вклад заинтересованных сторон, чтобы гарантировать, что продукт удовлетворяет все потребности группы клиентов, и управлять всеми этапами операционного процесса. Следование этому структурированному подходу к инновациям экономит время, сокращает количество переделок, создает возможности для творческих решений «скачка» и повышает чувство сопричастности, ответственности и достижений в команде.
• Agile-организации используют стандартизованных способов работы для облегчения взаимодействия и коммуникации между командами, включая использование общего языка, процессов, форматов встреч, социальных сетей или цифровых технологий, а также выделенное личное время, когда команды работают вместе. всю или часть каждой недели спринта.Например, под командованием генерала Стэнли Маккристала военные США развернули ряд стандартизированных способов работы между командами, включая совместные призывы к руководству, ежедневные общие брифинги, коллективные онлайн-базы данных, а также краткосрочное развертывание и совместное размещение людей из разных подразделений. . Такой подход обеспечивает быструю итерацию, ввод данных и творческий подход в отличие от фрагментированной и сегментированной работы.
• Agile-организации ориентированы на результат по своей природе. Они исследуют новые подходы к управлению производительностью и последствиями, основанные на общих целях на протяжении всей непрерывной работы конкретного процесса или услуги, и измеряют влияние на бизнес, а не на деятельность.Эти процессы основываются на диалогах о производительности, состоящих из очень частых формальных и неформальных отзывов и открытых обсуждений производительности по отношению к цели.
• Работа в быстрых циклах требует, чтобы гибкие организации настаивали на полной прозрачности информации , чтобы каждая команда могла быстро и легко получить доступ к необходимой информации и обмениваться информацией с другими. Например, сотрудники подразделения могут получить доступ к неотфильтрованным данным о продуктах, клиентах и ​​финансах.Люди могут легко находить и сотрудничать с другими в организации, у которых есть соответствующие знания или аналогичные интересы, открыто делясь идеями и результатами своей работы. Это также требует, чтобы члены команды были открытыми и прозрачными друг с другом; только тогда организация сможет создать среду психологической безопасности, в которой можно поднимать и обсуждать все вопросы и где каждый имеет право голоса.
• Гибкие организации стремятся сделать непрерывного обучения постоянной, постоянной частью своей ДНК.Каждый может свободно учиться на своих собственных и чужих успехах и неудачах, а также использовать новые знания и способности, которые они развивают в своей роли. Эта среда способствует постоянному обучению и корректировкам, которые помогают быстро развиваться. Люди также посвящают время поиску способов улучшения бизнес-процессов и методов работы, которые постоянно повышают эффективность бизнеса.
• Гибкие организации делают акцент на быстром, эффективном и непрерывном принятии решений , предпочитая 70-процентную вероятность сейчас, а не 100-процентную уверенность позже.У них есть понимание того, какие решения они принимают, и кто должен участвовать в этих решениях. Вместо того, чтобы делать большие ставки, которые делаются редко, они постоянно принимают небольшие решения в рамках быстрых циклов, быстро проверяют их на практике и корректируют их по мере необходимости для следующей итерации. Это также означает, что гибкие организации не стремятся к консенсусным решениям; все члены команды вносят свой вклад (заранее, если они будут отсутствовать), точка зрения членов команды с глубочайшим опытом в актуальных вопросах придается больший вес, а другие члены команды, включая лидеров, учатся «не соглашаться и брать на себя обязательства», чтобы позволить команде двигаться вперед.

4. Модель динамичных людей, разжигающая страсть

Сдвиг мышления

От: «Для достижения желаемых результатов лидерам необходимо контролировать и направлять работу, постоянно определяя задачи и направляя работу сотрудников».

Кому: «Эффективные лидеры позволяют сотрудникам брать на себя полную ответственность, будучи уверенными, что они приведут организацию к достижению ее цели и видения».

Гибкая организационная культура ставит людей в центр внимания, что вовлекает и расширяет возможности каждого в организации.Затем они могут быстро, совместно и эффективно создавать ценность.

Организации, которые преуспели в этом, вложили средства в лидерство, которое расширяет возможности и развивает своих сотрудников, сильное сообщество, которое поддерживает и развивает культуру, а также лежащие в основе человеческие процессы, которые способствуют развитию предпринимательства и навыков, необходимых для обеспечения гибкости.

Лидерство в гибких организациях служит людям в организации, расширяя их возможности и развивая их. Вместо планировщиков, директоров и контролеров они становятся провидцами, архитекторами и тренерами, которые наделяют людей наиболее значимыми компетенциями, чтобы они могли вести, сотрудничать и добиваться исключительных результатов.Такие лидеры являются катализаторами, которые побуждают людей действовать слаженно в команде и участвовать в принятии стратегических и организационных решений, которые повлияют на них и их работу. Мы называем это общим и служебным лидерством .

Гибкие организации создают сплоченного сообщества с общей культурой. Культурные нормы подкрепляются позитивным поведением сверстников и влиянием в среде с высоким уровнем доверия, а не правилами, процессами или иерархией.Это распространяется и на набор. Zappos, интернет-магазин обуви, приобретенный Amazon, изменил набор персонала, чтобы поддерживать подбор людей, соответствующих его культуре, — даже заплатив сотрудникам 4000 долларов за то, чтобы они уволились во время их адаптации, если они не подходят.

Человеческие процессы помогают поддерживать культуру, включая четкую подотчетность в сочетании с автономией и свободой использовать возможности, а также постоянный шанс получить новый опыт. Сотрудники гибких организаций демонстрируют предпринимательского драйва , принимая на себя ответственность за цели, решения и производительность команды.Например, люди активно выявляют и используют возможности для развития новых инициатив, знаний и навыков в своей повседневной работе. Гибкие организации привлекают людей, которые мотивированы внутренней страстью к своей работе и стремятся к совершенству.

Кроме того, развитие талантов в гибкой модели — это создание новых возможностей с помощью разнообразного опыта. Гибкие организации допускают и ожидают ролевой мобильности , когда сотрудники регулярно перемещаются (как по горизонтали, так и по вертикали) между ролями и командами в соответствии с их целями личного развития.Открытый рынок талантов поддерживает это, предоставляя информацию о доступных ролях, задачах и / или проектах, а также об интересах, возможностях и целях развития людей.

5. Технологии нового поколения

Сдвиг мышления

От: «Технология — это вспомогательная возможность, которая предоставляет определенные услуги, платформы или инструменты для остальной части организации в соответствии с приоритетами, ресурсами и бюджетом».

Кому: «Технология бесшовно интегрирована и является ключевым элементом для каждого аспекта организации как средство раскрытия ценности и быстрого реагирования на потребности бизнеса и заинтересованных сторон.”

Для многих организаций такое радикальное переосмысление организационной модели требует переосмысления технологий, лежащих в основе и обеспечивающих их продукты и процессы, а также технологических практик, необходимых для поддержки скорости и гибкости.

Гибкие организации должны будут предоставлять продукты и услуги, которые будут соответствовать меняющимся условиям клиентов и конкуренции. Традиционные продукты и услуги, вероятно, потребуют оцифровки или поддержки цифровых технологий. Операционные процессы также должны будут постоянно и быстро развиваться, что потребует развивающейся технологической архитектуры, систем и инструментов .

Организациям необходимо будет начать с использования новых средств связи и управления работой в режиме реального времени. Внедрение модульной архитектуры программного обеспечения позволяет командам эффективно использовать технологии, разработанные другими подразделениями. Это сводит к минимуму передачу обслуживания и взаимозависимости, которые могут замедлить производственные циклы. Технологии должны постепенно включать новые технические инновации, такие как контейнеры, микросервисные архитектуры, а также облачные хранилища и сервисы.

Чтобы разрабатывать, создавать, внедрять и поддерживать эти новые технологии, гибкие организации интегрируют в свой бизнес ряд методов разработки и внедрения технологий нового поколения .Сотрудники, работающие в сфере бизнеса и технологий, образуют межфункциональные группы, отвечающие за разработку, тестирование, развертывание и поддержку новых продуктов и процессов. Они используют хакатоны, краудсорсинг и виртуальные пространства для совместной работы, чтобы понять потребности клиентов и быстро разработать возможные решения. Широкое использование автоматизированного тестирования и развертывания обеспечивает экономичный, непрерывный и непрерывный выпуск программного обеспечения на рынок (например, каждые две недели по сравнению с каждые шесть месяцев). Внутри ИТ разные дисциплины тесно взаимодействуют друг с другом (например, ИТ-специалисты по разработке и эксплуатации совместно используют оптимизированные методы DevOps без передачи обслуживания).

Таким образом, сегодняшняя среда требует от организаций повышения гибкости; в ответ на это появляется новая организационная форма, в которой представлены пять упомянутых выше товарных знаков. В совокупности эти товарные знаки позволяют организациям балансировать между стабильностью и динамизмом и преуспевать в эпоху беспрецедентных возможностей.

Следующий вопрос, как туда попасть? В быстро меняющейся коммерческой и социальной среде некоторые организации рождаются гибкими, некоторые достигают гибкости, а некоторые предпочитают гибкость.Чтобы узнать больше о том, как начать путь к гибкой трансформации, следите за другой статьей из серии динамических гибких организаций «Путь к гибкой организации».

Путь к гибкой организации

Agility загорелся, , и растет признание его трансформационных преимуществ. Но переход к гибкой операционной модели — непростая задача, особенно для солидных компаний.Есть несколько путей к гибкости и множество различных отправных точек, но все успешные гибкие преобразования имеют общие элементы, описанные в этой статье.

Гибкие организации разные. Традиционные организации построены вокруг статической разрозненной структурной иерархии, тогда как гибкие организации характеризуются как сеть команд, работающих в циклах быстрого обучения и принятия решений. Традиционные организации ставят свои органы управления на вершину, а права принятия решений переходят вниз по иерархии; И наоборот, гибкие организации преследуют общую цель и используют новые данные, чтобы дать право принимать решения командам, наиболее близким к информации.Гибкая организация может идеально сочетать скорость и адаптируемость со стабильностью и эффективностью.

Переход на гибкую операционную модель

Любая гибкая трансформация предприятия должна быть комплексной и повторяющейся. То есть он должен быть всеобъемлющим, поскольку затрагивает стратегию, структуру, людей, процессы и технологии, и итеративным, поскольку не все можно запланировать заранее (Иллюстрация 1).

Приложение 1

Есть много разных путей к гибкости предприятия. Некоторые организации рождаются гибкими — они с самого начала используют гибкую операционную модель. Что касается других, в широком смысле, мы видим три типа пути к Agile: All-in, который влечет за собой приверженность всей организации к Agile и серию волн гибкой трансформации; Пошаговый, что предполагает систематический и более сдержанный подход; и Emergent, который по сути представляет собой восходящий подход.

Гибкие организации относительно распространены в технологическом секторе (например, Spotify или Riot Games ), с редкими примерами в других отраслях (например, Hilcorp, североамериканская нефтегазовая компания). Большинство организаций должны пройти трансформацию, чтобы обеспечить гибкость предприятия. Такие преобразования различаются по темпам, масштабам и подходам, но все они содержат набор общих элементов на двух основных этапах (Иллюстрация 2).

Приложение 2

Во-первых, успешные преобразования начинаются с попытки реализовать, спроектировать и опробовать новую гибкую операционную модель. Эти элементы могут встречаться в любом порядке и часто происходят параллельно. Во-вторых, импульс к масштабированию и совершенствованию включает увеличение количества гибких ячеек. Однако для этого нужно гораздо больше, чем просто запускать больше пилотов.Организации могут повторять эти этапы по мере развертывания гибкости во все большем количестве своих компонентов.

Aspire, дизайн и пилот

Большинство преобразований начинаются с формирования понимания и устремлений топ-команды, создания плана для определения того, как гибкость будет приносить пользу, и обучения с помощью гибких пилотов. Эти три элемента информируют друг друга и часто пересекаются.

Стремление к лучшей команде

Успешные гибкие преобразования требуют сильного и согласованного руководства сверху.Убедительное, общепризнанное и разделяемое всеми стремление имеет решающее значение для успеха.

План должен быть сначала минимально жизнеспособным продуктом, разрабатываемым быстро, итеративно, чтобы дать организации достаточно направления для начала тестирования проекта.

Внедрение гибкой операционной модели может облегчить проблемы в текущей организации (такие как нечеткая подотчетность, проблемные интерфейсы или медленное принятие решений).Однако одного желания устранить болевые точки недостаточно; есть приз побольше. Как заметил один генеральный директор: «Я бы никогда не начал эту гибкую трансформацию, если бы только хотел устранить болевые точки; мы делаем это, потому что нам нужно коренным образом преобразовать компанию, чтобы она могла быть конкурентоспособной в будущем ». Это согласуется с исследованиями McKinsey, показывающими, что трансформации, в которых подчеркиваются как сильные стороны, так и проблемы, в три раза более успешны.

Чтобы сформировать понимание и стремление топ-команды, ничто не может сравниться с посещением сайтов компаний, которые претерпели гибкую трансформацию.Например, вся команда руководителей глобальной телекоммуникационной компании, обдумывающая гибкую трансформацию, потратила неделю, чтобы посетить ING (голландский банк), TDC (датская телекоммуникационная компания), Spotify, Entel (чилийская коммуникационная компания) и другие, прежде чем запуск гибкой трансформации.

Чертеж

План гибкой операционной модели — это гораздо больше, чем организационная диаграмма, и он должен обеспечивать четкое видение и дизайн того, как может работать новая операционная модель (Иллюстрация 3).Гибкая трансформация коренным образом меняет способ выполнения работы, и поэтому при разработке проекта также необходимо выявлять изменения в людях, процессах и технологических элементах операционной модели. Вначале проект должен быть минимально жизнеспособным продуктом, разработанным быстро, итеративно, чтобы дать организации достаточно направления для начала тестирования проекта.

Приложение 3

Первый шаг в создании чертежей — понять, в чем заключается ценность. Все разработки операционных моделей должны основываться на понимании того, как создается ценность в отрасли и как отдельная организация создает ценность. Это фундаментально связано со стратегией.

Далее идет структура. Гибкая организация не выполняет работу в соответствии с классической организационной схемой; скорее, это можно представить себе как серию ячеек (или «команд», «отрядов» или «пулов»), сгруппированных вокруг общих миссий, часто называемых «племенами».Элемент чертежа должен создавать «карту племени», чтобы проиллюстрировать, как люди, которые сгруппированы, выполняют работу, а также более узнаваемую организационную диаграмму, чтобы показать ось возможностей, по которой общие наборы навыков принадлежат и управляются (Иллюстрация 4).

Приложение 4

Индивидуальные гибкие ячейки определяются результатами или задачами, а не входными действиями или возможностями. Команды, выполняющие разные типы миссий, скорее всего, будут использовать разные гибкие модели. Однако наиболее распространены три типа гибких ячеек. Во-первых, кросс-функциональные команды создают продукты, проекты или мероприятия. Они обладают знаниями и навыками в команде и должны иметь миссию, представляющую непрерывную доставку связанного потока создания ценности.Модель «отряды и племена», разработанная Spotify и используемая, среди прочего, ING, является одним из примеров. Во-вторых, самоуправляющиеся команды обеспечивают базовую нагрузку и относительно стабильны во времени. Эти команды определяют лучший способ постановки целей, расстановки приоритетов и концентрации усилий. Команды бережливого производства или обслуживающие бригады могут быть примерами этого гибкого подхода. В самом деле, в более широком смысле инструменты и методы бережливого управления в значительной степени дополняют гибкость предприятия. В-третьих, пулы людей, работающих от потока к работе, укомплектованы на полную ставку для выполнения различных задач в зависимости от приоритета потребности.Функциональные группы, такие как HR, или ограниченные ресурсы, такие как архитекторы предприятия, часто рассматриваются как «потоки» ресурсов.

Одна телекоммуникационная компания определила пять основных направлений деятельности своего бизнеса и выбрала гибкий подход для каждого: подразделения каналов и доставки (например, магазины) были организованы как самоуправляемые группы для повышения гибкости на местах с совместной подотчетностью; владение сегментами, разработка продуктов и вспомогательные группы были организованы в кросс-функциональные отряды и племена; а также центры передового опыта для всех других видов деятельности (включая профильных экспертов и корпоративную поддержку), объединяющие рабочие и временные межфункциональные группы для выполнения конкретных задач.

Работа в командах может показаться знакомой, но в масштабах это требует изменения всей операционной модели, чтобы обеспечить надлежащее управление и координацию. Организационная основа состоит из стабильных компонентов гибкой операционной модели, которые необходимы для создания гибких команд. Обычно эти базовые элементы включают в себя основные процессы (например, управление талантами, составление бюджета, планирование, управление производительностью и риски), элементы персонала (включая Полярную звезду, основные ценности и ожидаемое поведение руководства), а также технологические компоненты.При попытке масштабирования многие гибкие преобразования терпят неудачу из-за того, что просто запускают более гибкие команды, не обращая внимания на эти базовые элементы.

Заключительный этап разработки проекта — набросать дорожную карту реализации. Эта дорожная карта должна содержать, как минимум, представление об общем объеме и темпах преобразования, а также список (или «невыполненных») задач.

Пять шагов плана образуют последовательный подход. Коммерческая страховая компания в Северной Америке использовала гибкий план для ускорения инноваций в цифровых и бизнес-процессах.Он определил организационную структуру, основанную на главах, и создал новую организацию менеджеров по продуктам (которые играли роли владельцев продуктов в гибких командах), чтобы направлять команды к достижению бизнес-результатов. Они определили структуру команды, которая в основном ориентирована на взаимодействие с клиентами и внутренними пользователями, с выделенными командами для развития отдельных предприятий. Они создали стабильную основу планирования и управления производительностью, а также культуру принятия рисков и использовали 18-месячную дорожную карту для создания всех новых должностей, обучения персонала новым ролям и полного внедрения изменений.

Ничто так не убеждает скептически настроенных руководителей, как группы их собственных сотрудников, оказывающие поддающееся проверке влияние за счет гибкой работы. Например, одна нефтегазовая компания запустила серию гибких пилотных проектов, благодаря которым кросс-функциональным командам удалось спроектировать скважины на 50-75 процентов быстрее, чем в среднем за прошлые периоды.

Проворные пилоты

Цель пилотного проекта — продемонстрировать ценность гибких методов работы для достижения ощутимых результатов для бизнеса.Ранние эксперименты могут быть ограничены отдельными командами, но в большинстве пилотных проектов задействовано несколько команд для проверки более широких элементов гибкости предприятия. Ничто так не убеждает скептически настроенных руководителей, как команды их собственных сотрудников, оказывающие поддающееся проверке влияние посредством гибкой работы. Например, одна нефтегазовая компания запустила серию гибких пилотных проектов, благодаря которым кросс-функциональным командам удалось спроектировать скважины на 50-75 процентов быстрее, чем в среднем за прошлые периоды.

Первоначально необходимо определить объем гибкого пилота и создать команду с практической целью; это может включать решение о укомплектовании команды, структуре, рабочем пространстве, помещениях и ресурсах.Затем необходимо описать способ запуска Agile-пилота с точки зрения структуры, процессов и людей; это обычно объединяется в учебник, который формирует основу для связи с участниками пилотного проекта.

Масштабировать и улучшать

Agile-преобразования признают, что не все можно знать и спланировать, и что лучший способ реализовать — это приспосабливаться по мере продвижения.

Масштабирование за пределы нескольких пилотов — непростая задача; вот где большинство гибких преобразований терпят неудачу.Это требует признания со стороны руководства того, что расширение масштабов потребует итеративного мышления: обучение быстро включается в план расширения. Для этого требуется достаточно времени — значительная часть времени ключевых лидеров — а также готовность подражать новым образцам мышления и поведения. Гибкие преобразования признают, что не все можно знать и спланировать, и что лучший способ реализовать — это приспосабливаться по ходу дела. Например, ведущий европейский банк сначала развернул четыре племени «первопроходцев», чтобы проверить план в действии, и адаптировал важные элементы плана в рамках всего предприятия по доставке.Такой итеративный подход к развертыванию обеспечивает непрерывное совершенствование на основе постоянной обратной связи и наращивания потенциала для ключевых ролей в организации, включая гибких коучей, владельцев продуктов, мастеров схватки и руководителей.

Гибкое развертывание и поддержка ячейки

Гибкое масштабирование в первую очередь требует создания более гибких ячеек. Однако организация не может пробиться к гибкости предприятия. Преобразование должно соответствовать организационному ритму, контексту и устремлениям.Но в какой-то момент необходимо перейти к новой гибкой операционной модели, способам работы и культуре. Для крупных организаций это не обязательно должен быть один день в целом, но, скорее всего, он будет проходить через серию волн.

Многие предпочли начать с преобразования своих штаб-квартир и организаций, занимающихся разработкой продуктов, прежде чем обращаться к передовым подразделениям, работающим с клиентами (центры обработки вызовов, магазины или производственные предприятия). Возможно преобразование одного завода или одного сквозного цикла взаимодействия с клиентом за раз, но сильно взаимосвязанные функции в головном офисе могут потребовать подхода All-in-перехода.

Размер и размах волн зависят от контекста и цели. Например, крупный восточноевропейский банк спроектировал волны продолжительностью девять месяцев, в которых диагностика, проектирование и отбор для 10 племен, 150 отрядов и 1500 ролей выполнялись в течение первых трех месяцев, а затем развертывались в течение шести месяцев. новое племя каждые две недели. Более того, масштабирование было главным приоритетом для руководителей высшего звена, которые посвятили преобразованию более 10 процентов своего времени.

Ресурсы для поддержки новых гибких ячеек — например, наличие гибких инструкторов или соответствующее рабочее пространство — часто могут ограничивать скорость масштабирования. Неспособность обратиться к поддержке новых гибких ячеек может вызвать трение и задержку трансформации.

Преобразование магистрали

Размышляя о гибком опыте перед расширением масштабов, один руководитель заметил: «Большинство наших гибких пилотов работают вопреки, а не при поддержке нашей более широкой организационной« проводки »[процессов, систем и даже убеждений и ценностей], которые формируют то, что мы позвонить в основу организации.«Костяк определяет, как принимаются решения; как используются люди, бюджеты и капитал; и как управлять рисками. Переход организации к гибкой операционной модели требует преобразования этой основы (Иллюстрация 5).

Приложение 5

Возможности ускорителя

Для успешного масштабирования гибкой операционной модели требуются новые навыки, модели поведения и образ мышления во всей организации. Это жизненно важно и представляет собой интенсивную фазу гибкой трансформации. Большинству организаций требуется, чтобы существующий персонал взял на себя эти новые роли или обязанности, и поэтому им нужен способ развития новых навыков и возможностей. В частности, любая успешная гибкая трансформация обязательно создаст ускоритель возможностей для переподготовки и реорганизации персонала, сделает идею гибкой разработки общей для всех и развивает нужные навыки во всей организации.

Типичное путешествие к возможностям вполне может иметь отдельные фазы. Во-первых, организациям необходимо определить необходимое количество тренеров (agile-коучей), а затем нанять и развить их; невыполнение этого требования может вызвать задержку и блокировку, когда гибкое преобразование распространяется на всю организацию. Во-вторых, в рамках наращивания возможностей организация должна определить новые роли в Agile (например, Agile-коучи, владельцы продуктов, руководители групп, руководители отделов и владельцы продуктов), а также четкое представление о том, как выглядит успех в каждой роли. .В-третьих, для всех сотрудников должны быть установлены пути обучения и карьерного роста, четко указывающие на возможности, которые открывает гибкая трансформация. В-четвертых, организации необходимо обеспечить непрерывное обучение и совершенствование в масштабах всей организации (это повлечет за собой широкомасштабную цифровую и коммуникационную программу). Наконец, необходимо разработать и провести в масштабе всей организации усилия по повышению гибких навыков (часто с помощью интенсивных учебных лагерей) и обеспечить надлежащий набор новых сотрудников. Более крупные организации часто создают академии для консолидации и формализации этих функций.

Невозможно переоценить важность инвестиций в культуру и изменения на пути к гибкости. Agile — это, прежде всего, образ мышления. Без правильного мышления все остальные части гибкой операционной системы могут быть на своем месте, и все же компании увидят мало преимуществ.

Ориентация на культуру и команду изменений

Культура и команда изменений — важный координирующий элемент гибкой трансформации. Но это не традиционный офис управления проектами; скорее, акцент должен быть сделан на задействовании других элементов трансформации, помощи в устранении препятствий и ускорении культурных изменений.

В качестве примера, Roche, глобальная медицинская компания, запустила глобальную инициативу по лидерству в качестве центрального компонента своего преобразования, чтобы стать более гибким предприятием. Он разработал четырехдневную программу, в которой основное внимание уделяется личным и организационным преобразованиям. К настоящему времени более 4000 лидеров были затронуты этими усилиями, помогая изменить коллективное сознание и возможности лидеров по осуществлению изменений.

Невозможно переоценить важность инвестиций в культуру и изменения на пути к гибкости.Agile — это, прежде всего, образ мышления. Без правильного мышления все остальные части гибкой операционной системы могут быть на своем месте, и все же компании увидят мало преимуществ. Напротив, когда лидеры и команды обладают сильным гибким мышлением, одного четкого стремления часто бывает достаточно для появления успешной гибкой операционной модели.

Понимание архетипов трансформации

Все успешные гибкие преобразования в масштабе предприятия включают элементы, описанные выше, но есть несколько различных способов, которыми эти элементы могут быть объединены и упорядочены.Как было сказано ранее, существует три основных архетипа трансформации:

1. Пошаговый. Преобразование в гибкую организацию для старших руководителей часто кажется шагом в темноту. Возможно, поэтому понятно, что наиболее распространенный архетип трансформации показывает четкое различие между фазой стремления, проектирования и пилотной фазы и фазой масштабирования и улучшения. Многие компании будут запускать несколько раундов пилотных проектов и повторять свои планы несколько раз, прежде чем полностью перейти к расширению масштабов в значительной части организации.Нередко этот процесс занимает от одного до двух лет, поскольку лидеры и организация знакомятся с гибкостью и доказывают себе, что гибкие методы работы могут принести пользу их организации. Организации вполне могут пройти несколько последующих раундов стремления, проектирования и пилотирования, прежде чем расширяться в другом месте.
2. Все. Хотя это встречается реже, все большее число организаций на раннем этапе приобретает твердую убежденность и полностью соглашается на переход всей организации на гибкую модель.Руководители этих организаций определяют план по максимально быстрому выполнению всех этапов подхода к трансформации. Даже при таких типах трансформации вся организация редко превращается в гибкую модель за один «большой взрыв»; скорее, трансформация обычно проходит через ряд запланированных волн.
3. Emergent. Невозможно — да и не очень гибко — детально спланировать гибкую трансформацию с самого начала. Напротив, у большинства гибких преобразований есть элементы, которые возникают.Некоторые организации решили полностью реализовать гибкую трансформацию, используя восходящий подход. В этом архетипе стремление высших руководителей задает четкое направление, и значительные усилия тратятся на формирование гибкого мышления и способностей лидеров.

«Вот так, — объяснил один генеральный директор. «Нас 3000 человек на гигантском круизном лайнере. Но нам нужно быть 3000 человек на нескольких сотнях яхт. Итак, как мне безопасно посадить моих людей в эти небольшие лодки? » Как это становится все более распространенным, дискуссия переместилась с вопроса о применимости гибкой операционной модели к тому, как лидеры могут помочь своей организации трансформироваться.Перевести организацию к гибкой операционной модели непросто. Элементы гибкой трансформации, описанные в этой статье, служат руководством.

Что такое гибкая организация?

Почему гибкие организации важны?

В постоянно меняющемся мире организации сталкиваются с проблемой не отставать от стремительных изменений на рынке, вызванных цифровой революцией.В то время как традиционные организационные структуры и стили управления изо всех сил пытаются адаптировать свои процессы и результаты достаточно быстро, организации, применяющие гибкий подход, процветают с изменениями.

Черты гибкой организации:

1. Клиентоориентированность.

Вместо того, чтобы сосредоточиться на оптимизации операционных процессов для увеличения прибыли, гибкие организации сосредотачиваются на понимании потребностей своих клиентов и создании индивидуальных решений. Получение прибыли отнюдь не менее важно для гибких организаций и создается за счет создания ценности для клиентов.

2. Сеть команд.

В то время как гибкие организации поддерживают традиционную иерархическую структуру верхнего уровня, остальная часть организации по сути представляет собой систему автономных сетевых команд с общей целью и видением.

3. Общая цель.

Организационная культура, ориентированная на своих сотрудников путем инвестирования в их развитие, создает сильное сообщество уполномоченных сотрудников. Вдохновляющее руководство и организационная культура, ориентированная на людей, являются ключом к подключению сотрудников к видению и цели компании.

4. Открытое общение.

Принятие прозрачного и открытого стиля общения облегчает группам и отдельным лицам получение информации для принятия правильных решений. Это также позволяет им делать так много с большей скоростью, чем они могли бы сделать в системе, которая обеспечивает структуру связи, определяемую подробными политиками и протоколами для каждого случая.

5. Быстрые циклы обучения и принятия решений.

Чтобы быстро реагировать на непредсказуемую и постоянно меняющуюся среду, гибкие организации имеют короткие циклы обучения, разработки продуктов и принятия решений.Это позволяет им вносить непрерывные небольшие и целенаправленные изменения, которые постепенно повышают ценность.

6. Полная интеграция технологий.

Вместо того, чтобы просто оцифровывать существующие процессы, гибкие организации стремятся по-настоящему интегрировать новые технологии в свои операционные процессы и практики. Например, новые инструменты для совместной работы, общения и управления не только вводят новый способ совместной работы и управления проектами, но также могут сэкономить много времени.

Гибкая организация — это организация будущего

Одним из новых популярных корпоративных и организационных словечек, которые ходят в наши дни, является «гибкая организация».Хотя, с одной стороны, полезно относиться к этим вещам с недоверием, но гибкая организация, как оказалось, обладает огромным потенциалом, и успешные организации, принявшие лежащую в ее основе методологию, кажутся наиболее подготовленными для продвижения в будущее.

Из насмешливого неологизма всего несколько лет назад концепция гибкой организации выросла из относительной безвестности и стала средством, с помощью которого многие успешные бренды и организации управляют своей деятельностью и поддерживают свою конкурентоспособность на постоянно развивающемся и меняющемся рынке.Некоторые известные компании, которые используют эту методологию (естественно, настроенную и настроенную в соответствии с их потребностями и культурой, конечно), — это Apple, Philips и ING Bank. Успех этих компаний свидетельствует о том, насколько эффективна методология при правильной адаптации и использовании.

>> Рекомендуемая литература: Использование гибкой методологии для улучшения управления бизнесом

Что такое «гибкая организация»?

MBASkool.com определяет гибкую организацию следующим образом: «Гибкая организация — это та организация, которая быстро реагирует на изменения на рынке или в среде.«Гибкая организация» также известна как «предпринимательская организация» и «устойчивая организация», и этот вид организации ориентирован на клиента, который требует индивидуальных, а не стандартизованных предложений. Очень гибкая организация успешно реагирует на появление новых конкурентов, быстрое развитие технологий и внезапные изменения общих рыночных условий. Гибкие предприятия процветают в неиерархических организациях без единой точки контроля ».

Хорошо, давай распакуем.Гибкая организация — это организация, которая не работает традиционным способом. Во-первых, хотя существует организационная иерархия, она не такая нисходящая, как в традиционной организации — где в традиционной организационной иерархии чем ниже вы находитесь в организации, тем меньше у вас голоса, в гибкой организации все вход более ценится. Также больше внимания уделяется потребителю, когда организация уделяет больше внимания пониманию своего рынка и своей клиентской базы, а также реагированию на текущие потребности, вкусы и отзывы клиентов.

Кроме того, в гибкой организации сотрудники лучше используются, что позволяет им работать над задачами, максимизируя их навыки и знания. Это приводит не только к более преданным, увлеченным и мотивированным сотрудникам, но также к повышению производительности и качества. Многие гибкие организации также больше используют командную работу и сотрудничество и менее «территориальны» и разделены на подразделения, в отличие от преобладающей культуры во многих традиционных организациях, где практически отсутствует сотрудничество между отделами или бизнес-подразделениями.Даже система поощрений и поощрений в гибкой организации отличается — ушли в прошлое обычно политизированные «оценки эффективности». Вместо этого качество продукции имеет решающее значение, а также репутация как у начальников, так и у коллег (и подчиненных для руководителей и менеджеров).

Образ мышления и культура гибкой организации — это то, что позволяет ей «успешно реагировать на появление новых конкурентов, быстрое развитие технологий и внезапные изменения рыночных условий в целом.«Поскольку организация более динамична и адаптируема, она может быстрее реагировать на любые стоящие перед ней проблемы. Природа гибкой организации также способствует сокращению бюрократических проволочек и бюрократических препон, что делает работу более эффективной, организованной и рентабельной.

>> Рекомендуемая литература: Технологии и аналитика данных повышают операционную эффективность

Почему гибкая организация лучше

В статье McKinsey гибкая организация описывается как «стабильная и динамичная» в том смысле, что методология, как правило, сохраняет основу и основные принципы организации, чтобы поддерживать ее стабильность, что, в свою очередь, служит основой для более динамичных элементов для быть представленным.По сути, это лучшее из обоих миров. Есть аналогия с гибкими организациями, похожими на живые существа, в том смысле, что люди, например, могут думать на своих ногах и принимать решения на лету. Эта гибкость и способность принимать быстрые, но эффективные решения являются частью цели любой гибкой организации.

Гибкие организации также лучше в том смысле, что они компактнее. То есть они работают эффективно. Меньше избыточности, меньше ошибок, меньше затрат. Такого рода ценность также может быть преобразована в лучший продукт или услугу, предоставляемую клиентам, потенциально способствуя увеличению числа защитников бренда, повышению лояльности к бренду и расширению клиентского и рыночного присутствия бренда.

Даже сотрудники, которые работают в гибкой организации, получают выгоду, поскольку они склонны находить больше смысла в своей работе, поскольку их мнения и отзывы ценятся больше, и им предоставляется больше возможностей учиться, расти и максимизировать (и даже расширяться). ) свои навыки. Многие гибкие организации также позволяют улучшить баланс между работой и личной жизнью для сотрудников — как по своей природе, так и из-за инициатив компании, — что приводит к лучшему удержанию талантов и найму. Сотрудники, у которых также есть хороший баланс между работой и личной жизнью, также, как правило, более мотивированы и обеспечивают высокое качество продукции, поскольку у них есть много возможностей для подзарядки, что предотвращает их выгорание.

Мы также упомянули гибкость гибких организаций — ключевое преимущество принятия такой организационной методологии. Учитывая высокий уровень конкуренции и постоянно меняющийся рынок, компании должны иметь возможность вносить изменения в свое направление и стратегию как можно быстрее и эффективнее. Природа гибкой организации позволяет это. Таким образом, компании с гибкой организацией имеют больше шансов использовать новые возможности, предоставляемые этими рыночными изменениями, поддерживая актуальность и актуальность бренда / компании.

Клиенты, как правило, становятся более довольными благодаря гибкой организационной методологии. Взять, к примеру, Apple. Даже в высококонкурентной технологической индустрии Apple отвоевала себе значительную часть рынка благодаря своим преданным поклонникам и клиентам. Постоянные инновации, образцовое обслуживание клиентов и понимание того, что клиенты хотят и в чем нуждаются, позволяют поддерживать прибыль даже перед лицом растущего числа новых игроков в отрасли. Короче говоря, высокое качество продукции (выраженное в продуктах и ​​/ или услугах), которое является результатом гибких операций, удерживает клиентов и повышает положительную репутацию бренда, что, в свою очередь, привлекает еще больше клиентов.

>> Рекомендуемая литература: Как методология бережливого производства может помочь вашему бизнесу

Пять строительных блоков гибкой организации

1. Больше внимания удовлетворению потребностей клиентов

С одной стороны, гибкая организация более ориентирована на клиента. Хотя целью бизнеса по-прежнему является получение как можно большего дохода, средства, используемые для достижения этой цели, кардинально отличаются. Гибкие организации признают, что в наши дни клиенты более влиятельны, более информированы и менее склонны принимать все за чистую монету.Таким образом, гибкие организации стремятся в большей степени учитывать потребности клиентов и их отношение, что, в свою очередь, привлекает больше клиентов и больше прибыли.

Джек Ма из гиганта электронной коммерции Alibaba, например, известен своим стендом, на котором клиенты являются приоритетом. Доходность акционеров отходит на второй план в философии бизнеса Ма; он считает, что ориентация на клиента естественным образом ведет к увеличению прибыли. Проведенное в 2014 году первичное публичное размещение акций (IPO) на сумму 25 миллиардов долларов (об этом сообщает Forbes здесь), которое считается одним из крупнейших в мире, гибкая организационная направленность Ма является доказательством эффективности его философии.

2. Изменение мышления в ролях руководства

Управление в гибкой организации — это скорее руководство, чем надзор. Конечно, элемент надзора все еще присутствует, но руководство играет более активную роль, позволяя другим членам организации лучше выполнять свою работу. Прошли те времена, когда сотрудники жаловались на начальников, которые «ничего не знают». В гибкой организации менеджеры должны быть квалифицированными и опытными, поскольку их знания имеют решающее значение для руководства командами к достижению их целей.Вся установка является более совместной и более благоприятной для взаимного обучения, позволяя повысить производительность, моральный дух, а также организационный и индивидуальный рост.

3. Менее формальная, более коллегиальная структура

Многие люди путают формальность с профессионализмом — как нельзя более ошибочно. Гибкие организации поддерживают высокий уровень профессионализма, но в то же время более неформальны. Например, между людьми, которые работают вместе, существует больше споров, независимо от их ранга в организации.Даже рядовые сотрудники могут свободно выражать свое несогласие с определенной идеей или инициативой и могут предлагать способы улучшить ситуацию, в отличие от традиционной модели организации, в которой приказы сверху должны выполняться без вопросов.

4. Более прозрачная, более гармоничная культура

Обычно в гибкой организации меньше офисной политики. Почему? Из-за своего характера сотрудничества все намного прозрачнее. Все знают, как все работают.Это позволяет постоянно улучшать организацию, поскольку любые недостатки или недостатки существующей системы рано или поздно будут обнаружены.

5. Оснащение необходимыми инструментами для работы

Характер гибкой организации, поскольку она менее бюрократизирована, также означает, что организация имеет больше возможностей для использования лучших инструментов для работы, вместо того, чтобы полагаться на традиционные программы поставщиков. Менеджеры и лидеры в гибкой организации лучше подготовлены к распознаванию уже имеющихся инструментов, которые помогут каждому выполнять свою работу лучше и эффективнее.Одним из таких инструментов является система Smart Time Tracking от Runrun.it, которая выходит далеко за рамки традиционного инструмента для хронометража. Он позволяет лучше управлять временем и отслеживать время, предоставляя данные о таких вещах, как, например, сколько времени тратится на конкретную задачу или сколько времени в среднем занимает определенный тип проекта.

При использовании в тандеме с Dashboard, который обеспечивает еще больший доступ ко всем видам операционных данных в режиме реального времени, менеджеры и руководители получают возможность принимать более обоснованные стратегические решения для своих организаций и команд, предотвращать возможные ошибки в будущем и знать, где и когда вмешиваться, чтобы внести улучшения.Чтобы увидеть, как набор инновационных инструментов Runrun.it может помочь вашему рабочему месту и операциям стать более гибкими, проверьте бесплатную пробную версию здесь.

Организационная гибкость — масштабируемая гибкая структура

«Гибкость — это способность адаптироваться и реагировать на изменения… гибкие организации рассматривают изменения как возможность, а не угрозу».

—Джим Хайсмит

Это одна из семи основных компетенций бережливого предприятия, каждая из которых имеет важное значение для достижения гибкости бизнеса. Каждая основная компетенция подтверждается специальной оценкой, которая позволяет предприятию оценить свой уровень. Эти основные оценки компетенций, а также рекомендуемые возможности для улучшения доступны в статье Измерение и рост.

Почему организационная гибкость?

В современной цифровой экономике единственное действительно устойчивое конкурентное преимущество — это скорость, с которой организация может ощущать потребности своих клиентов и реагировать на них.Его сила заключается в его способности создавать ценность в кратчайшие сроки, быстро разрабатывать и внедрять новые стратегии, а также реорганизовываться для более эффективного использования возникающих возможностей.

Организационная гибкость имеет решающее значение для адекватного ответа на вызовы. К сожалению, организационные структуры, процессы и культура большинства предприятий были разработаны более века назад. Они были созданы для контроля и стабильности, а не для инноваций, скорости и маневренности. Небольших постепенных изменений в том, как компании управляют, разрабатывают стратегии и осуществляют свою деятельность, недостаточно для сохранения конкурентоспособности.Это требует более экономичного и гибкого подхода, который, в свою очередь, требует радикальных изменений, оказывающих положительное и долгосрочное влияние на все предприятие.

Подход SAFe к решению проблемы цифровой трансформации — это «двойная операционная система» (см. «Гибкость бизнеса»), которая использует стабильность и ресурсы существующей организационной иерархии при реализации сети потока создания ценности, которая использует предпринимательский драйв, все еще присутствующий в каждая организация.SAFe восстанавливает вторую (сетевую) операционную систему, организуя и реорганизуя предприятие вокруг потока ценности вместо традиционных организационных разрозненных структур. Это позволяет организациям сосредоточиться как на инновациях, так и на развитии новых идей, а также на исполнении, доставке, эксплуатации и поддержке существующих решений.

Компетенция в области организационной гибкости играет важную роль в использовании возможностей второй операционной системы для поддержки возможностей и угроз цифровой эпохи.Эта компетенция выражается в трех измерениях (Рисунок 1):

Люди с рациональным мышлением и гибкие команды — Все, кто участвует в разработке решений, обучены методам бережливого и гибкого подхода и принимают их ценности, принципы и практики.
Lean Business Operations — Команды применяют принципы Lean, чтобы понимать, отображать и постоянно улучшать процессы, которые предоставляют и поддерживают бизнес-решения.
Стратегия Agility — предприятие достаточно гибкое, чтобы постоянно отслеживать рынок и при необходимости быстро менять стратегию.

Каждый из этих параметров описан в следующих разделах.

Экономичные люди и гибкие команды

Бережливые люди и гибкие команды — это первое измерение гибкости организации. Это измерение имеет решающее значение для предоставления бизнес-решений — не только программных приложений и цифровых систем, но и всех вспомогательных действий (например, конфиденциальность, безопасность, поддержка, доступность), необходимых для постоянного решения бизнес-проблемы.Даже само решение не является автономным, оно существует в более широком контексте своей среды, включая другое оборудование, программное обеспечение, сетевые системы и многое другое.

На рис. 2 показано, как каждый, кто участвует в поставке бизнес-решений — операционная, юридическая, маркетинговая, кадровая, финансовая, разработка и другие, — может применять эффективные методы Lean и Agile и учитывать образ мышления, принципы и практики.

Распространение мышления и принципов на предприятие

Распространение концепции Lean-Agile на все предприятие является краеугольным камнем нового подхода к управлению и приводит к повышению корпоративной культуры, обеспечивающей гибкость бизнеса.Он предоставляет лидерам и практикам на предприятии инструменты мышления и модели поведения, необходимые для успешного преобразования SAFe, помогая отдельным лицам и всему предприятию в достижении своих целей.

Мышление Lean-Agile формирует правильное мышление, но это десять основных принципов SAFe, которые определяют эффективные роли, методы и поведение. Эти принципы являются основополагающими для гибкости организации, а также для экономно мыслящих людей и гибких команд, которые ее обеспечивают.Каждый сотрудник предприятия может применять эти принципы в своей повседневной работе и, таким образом, стать частью более компактной и гибкой операционной системы.

Гибкие технические команды

Как описано в статье о компетенции «Команда и техническая гибкость», появление гибкой разработки программного обеспечения является довольно продвинутым и хорошо изученным. Теперь, с появлением движения DevSecOps, ИТ-операции и безопасность также быстро переходят на Agile. Agile также пробивается в другие технические области, такие как сети, операции (см. DevOps), оборудование (см. Применение SAFe для разработки оборудования), электроника и многое другое.В конце концов, технические группы Agile обычно достигают беспрецедентной производительности и личного удовлетворения от своей работы. Кто не хочет работать в высокопроизводительной Agile-команде?

Гибкие бизнес-команды

Кроме того, как только бизнес понимает этот новый способ работы, он начинает осознавать, что применимы те же преимущества, и обычно начинает создавать кросс-функциональные бизнес-группы Agile. Эти группы могут участвовать в выполнении любых функций, необходимых для поддержки разработки и предоставления бизнес-решений, включая следующие:

• Продажи, маркетинг продукции и корпоративный маркетинг
• Управление поиском и поставками
• Операционная, юридическая, контрактная, финансовая и нормативная деятельность
• Управление персоналом (Agile HR)
• Прием, производство, выполнение и отгрузка
• Служба поддержки, поддержка и обслуживание клиентов

По мере того, как гибкие бизнес-команды начинают формироваться, мы часто наблюдаем «трехэтапный цикл зрелости», который показывает, как они формируют и развивают практики, характерные для их области.(Рисунок 3):

В статье «Бизнес и технологии» более подробно описан цикл зрелости, а также представлен некоторый контекст того, как отрасль начинает применять гибкость в других областях бизнеса.

Гибкая рабочая среда

В дополнение к более современным методам управления персоналом, опыт и исследования показали, что рабочая среда и физические пространства поддерживают высокопроизводительные Agile-команды [2]. Требования к физическому пространству включают:

• Обеспечение целенаправленных отдельных областей, которые улучшают состояние умственного потока
• Поддержка потребности в постоянном неформальном сотрудничестве команды
• Поддержка необходимости периодической конфиденциальности
• Предоставление места для ежедневных стендов, досок и стен для размещения целей

Кроме того, PI-планирование является важным событием в SAFe.Таким образом, рекомендуется полу-выделенное физическое пространство для PI-планирования, которое со временем окупится. Этот раздел, в том числе некоторые рекомендации по проектированию и размещению физического пространства, дополнительно описан в расширенной статье «Гибкие рабочие пространства: средства, повышающие гибкость бизнеса».

Кроме того, на момент написания этой статьи COVID-19 создал экстремальную ситуацию, когда большинство сотрудников должны работать удаленно. Для некоторых организаций это событие значительно изменило предвзятое мнение о том, что Agile-команды должны физически располагаться в офисе, и уже продемонстрировало, что они могут быть очень продуктивными даже в удаленной среде.Однако организация должна гарантировать, что у всех есть необходимая инфраструктура и технологии для поддержки удаленной работы, в том числе:

• Подключение с высокой пропускной способностью для аудио- и видеосвязи
• Соответствующее компьютерное оборудование, включая веб-камеры и гарнитуры
• Техническая поддержка в нерабочее время, во всех необходимых часовых поясах
• Доступ к файлам через удаленно доступное хранилище
• Инструменты для обмена мгновенными сообщениями, совместной работы и гибкого управления жизненным циклом

Дополнительная информация и дальнейшие инструкции представлены в расширенной статье «Успешная работа в Agile с удаленными членами группы».Кроме того, Распределенное PI Planning с SAFe предоставляет рекомендации по обеспечению правильной рабочей среды для успешного удаленного события PI Planning.

Визуализация работы

«В бережливой организации мы хотим, чтобы люди видели эффект от своей работы, чтобы нам не приходилось указывать им, что делать». — Алан Уорд.

Часто во время различных обучающих форумов по SAFe участники спрашивают: «Но если бы я ушел отсюда и сделал бы только одно, чтобы начать масштабную реализацию Lean-Agile, что бы это было?» Наш ответ всегда один: визуализируйте работу.Вот почему, когда вы посещаете Agile-предприятие, вы видите, что работает повсюду — на стенах, досках, настольных компьютерах, мониторах, в коридорах и куда бы вы ни посмотрели. Визуализация преобразует абстрактное в осязаемое; удаляет ненужную, незапланированную, неодобренную или дублирующуюся работу; и выравнивает всех по фактическому текущему состоянию.

Общей чертой всех этих подходов является то, что информация всегда доступна: не требуется никаких усилий, чтобы найти ее. Исходя из нашего опыта, мы порекомендовали несколько отправных точек:

• Визуализируйте клиентов. Agile-команды используют персонажей, чтобы оживить клиента и разместить свои репрезентации на стенах своего командного пространства, чтобы они всегда были в центре внимания.
• Визуализируйте поток работы. Если сделать текущую работу видимой с помощью систем Канбан, можно увидеть объем незавершенной работы (WIP), узкие места и то, что люди действительно делают, в отличие от того, что думают другие.
• Визуализируйте работоспособность решения. Группы поддержки клиентов уже давно осознали ценность отображения количества ожидающих звонков, ежедневных закрытых и открытых заявок, а также показателей текущих соглашений об уровне обслуживания на мониторах, близких к командам, которые полагаются на эту информацию.Этот подход был принят Agile-командами для включения показателей состояния текущего решения.
• Визуализируйте стратегию. Другой пример визуализации работы — «инвестиционный коридор» (рис. 4), который определяет все текущие и потенциальные эпопеи в полете. Вместо того, чтобы ограничивать визуализации портфолио в комнате, информация в коридоре находится снаружи, что позволяет людям легко подойти и добавить свои мысли и предложения.

Lean Business Operations

Бережливые бизнес-операции — второе измерение гибкости организации.Организационная гибкость требует, чтобы предприятия понимали как операционные потоки создания ценности (OVS), которые предоставляют бизнес-решения их клиентам, так и потоки создания ценности для развития (DVS, которые являются основным направлением SAFe), которые разрабатывают эти решения.

На рис. 5 показана взаимосвязь между потоками создания ценности при эксплуатации и развитии.

Для многих разработчиков люди, которые управляют операционными потоками создания ценности, являются клиентами потоков создания ценности разработки.Они напрямую используют, эксплуатируют и поддерживают решения, которые поддерживают поток ценности для конечного пользователя. Для этого требуется, чтобы разработчиков:

• Понимать (и часто помогает анализировать и отображать) операционные потоки создания ценности, которые они поддерживают
• Применяйте клиентоориентированность и дизайн-мышление к внутренним и внешним решениям
• Включите бизнес-группы, которые поддерживают решение, в процесс разработки

Эти обязанности помогают гарантировать, что разработанные бизнес-решения представляют собой «комплексное решение» для удовлетворения потребностей как внутренних, так и внешних клиентов.

Отображение потоков создания ценности

«Экономичные компании сосредотачиваются на потоках создания ценности, чтобы исключить деятельность, не создающую ценности. Хорошие системы разработки постоянно создают прибыльные (операционные) потоки создания ценности ». —Алан Уорд

Выявление потоков создания ценности при эксплуатации и развитии — важная задача для каждого экономичного предприятия. После идентификации отображение потока создания ценности используется для анализа и улучшения бизнес-операций [4]. На рисунке 6 показан упрощенный пример отображения потока создания ценности, который в данном случае показывает несколько этапов запуска маркетинговой программы.

ищут возможность повысить эффективность каждого шага и, следовательно, сократить общее время выполнения заказа. Это включает сокращение времени процесса, а также повышение качества каждого шага, измеряемого процентом выполнения и точности. (Процент выполнения и точности представляет собой процент работы, которую можно выполнить на следующем этапе без необходимости возвращаться на доработку.)

Как показано на рисунке выше, время задержки (время ожидания между шагами) часто является самым большим источником потерь. Если бы вышеназванная команда хотела провести маркетинговую кампанию быстрее, им нужно было бы сократить время задержки, поскольку этапы обработки составляют лишь небольшую часть от общего времени выполнения заказа. Сокращение задержек — это, как правило, самый быстрый и простой способ сократить общее время выполнения заказа и ускорить выход на рынок.

Реализация потока

В дополнение к отображению потока создания ценности, весь процесс можно визуализировать с помощью системы Канбан как средства постоянного повышения производительности и выявления узких мест.Затем для оптимизации потока применяется принцип SAFe № 6, визуализировать и ограничивать незавершенное производство (WIP), уменьшать размер пакетов и управлять длиной очереди. На рисунке 7 показана упрощенная система Канбан для набора маркетинговых кампаний, связанных с запуском крупного продукта.

Каждая маркетинговая кампания, представленная карточкой, проходит через систему от невыполненной работы к завершенной. Ограничения WIP (числа в скобках на рисунке 7) помогают контролировать объем работы в системе.

Оптимизация операционных потоков создания ценности с помощью инструментов и автоматизации

Возрастающая сложность и важность разработки программного обеспечения привели всю отрасль по пути Agile. Хотя некоторые из извлеченных уроков относятся к программному обеспечению (программное обеспечение в конце концов «мягкое», законы физики, похоже, не применяются так напрямую), гораздо больше уроков применимы. Одним из важнейших уроков является ценность автоматизации в управлении невероятной сложностью миллионов строк кода, которые постоянно обновляются, перекомпилируются и перераспределяются.Чтобы решить эту проблему, DevOps уделяет большое внимание выявлению и контролю версий всех артефактов и автоматизации как можно большего числа этапов рабочего процесса.

Этот урок в равной степени применим и к рабочим элементам, которые проходят через OVS, которые также становятся все более цифровыми и нематериальными. С этой целью группы, ответственные за улучшение операционных потоков создания ценности, инвестируют в применение или разработку средств автоматизации, необходимых им для повышения эффективности процесса и лучшей поддержки все более распределенной рабочей силы, работающей на дому.Этот набор инструментов обычно включает:

• Решения Agile Lifecycle Management создают экземпляры и подключают различные бэклоги и команды Kanbans, которые используют для управления своей локальной работой и обеспечения видимости в масштабах всего предприятия
• Инструменты для совместной работы поддерживают локальную и распределенную разработку и необходимую интенсивную степень взаимодействия и сотрудничества
• Системы управления контентом и переводом помогают командам любого типа хранить, редактировать, получать доступ и переводить контент
• Системы управления рабочими процессами помогают бизнес-командам визуализировать и отслеживать действия для развития постоянно растущего набора цифровых активов

Инструментальная оснастка также дает предприятию возможность измерять и улучшать эти процессы.Более того, люди с бережливым мышлением и гибкие команды проходят специальную подготовку и имеют представление о том, как работа проходит через систему. Они понимают, что оптимизация одного действия не оптимизирует все и что задержки в процессе (см. «Отображение потоков создания ценности» ниже) имеют гораздо большее влияние, чем эффективность любого отдельного шага.

Для борьбы с этим гибкие предприятия соединяют эти инструменты для создания интегрированной цепочки инструментов или «сети инструментов» [3]. Только тогда они смогут увидеть работу по мере ее прохождения через систему, а также выявить узкие места и возможности для улучшения всего потока создания ценности.

Стратегия Ловкость

Гибкость стратегии — третье измерение компетентности организационной гибкости. Гибкость стратегии — это способность чувствовать изменения рыночных условий и при необходимости быстро и решительно внедрять новые стратегии. Это также включает в себя здравый смысл и настойчивость в том, что работает или будет работать, если у вас будет достаточно времени и внимания. На рисунке 8 показано, как стратегия должна реагировать на динамику рынка, чтобы успешно реализовать миссию предприятия.

Предприятия, освоившие гибкость стратегии, обычно демонстрируют ряд возможностей, включая те, которые описаны в следующих разделах.

Market Sensing

Market Sensing представляет собой культуру и практику понимания меняющейся динамики рынка на основе следующего:

• Исследование рынка
• Анализ количественных и качественных данных
• Прямые и косвенные отзывы клиентов
• Прямое наблюдение за покупателями на рынке

Сообразительные, экономно мыслящие руководители «ходят посмотреть» и проводят много времени там, где на самом деле выполняется работа клиента.Они возвращаются с актуальной, актуальной и конкретной информацией о реалиях своих продуктов и услуг, а не с мнениями, отфильтрованными с помощью других точек зрения.

Инновации как экономичный стартап

После выявления возможностей экономичное предприятие визуализирует поток новых инициатив и инвестиций и управляет им, применяя цикл бережливого стартапа «построение-измерение-обучение». Эти инициативы часто представляют собой новые бизнес-решения, но они также могут быть новыми бизнес-процессами и возможностями, в которых используются существующие решения.Проверка гипотезы результата с помощью минимально жизнеспособного продукта (MVP) перед совершением более значительных инвестиций снижает риск и обеспечивает полезную обратную связь.

Внесение изменений в стратегию

Выявление и определение новой стратегии — это только первый шаг. После определения стратегия должна быть доведена до всех заинтересованных сторон в новом видении и дорожной карте, а затем, конечно же, должна быть реализована. В конце концов, значительные изменения в стратегии часто влияют на несколько решений в портфеле и требуют координации и согласования.Следовательно, большинство крупных изменений стратегии требуют новых эпиков для реализации изменений во всех потоках создания ценности.

На рис. 9 показано, как новые эпики проходят через различные системы Канбан и бэклоги, которые управляют потоком работы. В ходе обычной работы приоритетность всех невыполненных работ постоянно меняется. Канбан-системы помогают изменениям в стратегии быстро перемещаться по потокам создания ценности к командам, которые занимаются внедрением. Таким образом, исполнение согласовывается — и постоянно корректируется — с развивающейся бизнес-стратегией.

. Однако другие более мелкие, локальные изменения могут потребовать только новых историй или функций и попадут непосредственно в бэклоги команды или программы.

Бухгалтерский учет инноваций

Оценка преимуществ изменения стратегии может занять много времени. Традиционные финансовые и бухгалтерские показатели прибыли и убытков (P&L) и рентабельности инвестиций (ROI) — это отстающие экономические показатели, которые появляются слишком поздно в жизненном цикле, чтобы дать информацию для развивающейся стратегии.Вместо них учет инноваций применяет опережающие индикаторы — действенные метрики, ориентированные на измерение конкретных ранних результатов с использованием объективных данных. Они являются неотъемлемой частью экономической основы, определяющей гибкость бизнеса.

Игнорирование невозвратных затрат

Ключевым фактором гибкости стратегии является игнорирование невозвратных затрат, затрат, которые уже произошли в ходе разработки решения. Невозвратные затраты не могут быть возмещены или изменены и не зависят от любых будущих затрат, которые компания может понести [5].Поскольку принятие стратегических решений влияет только на дальнейшее развитие бизнеса, невозвратные затраты абсолютно не важны при оценке изменения стратегии. Вместо этого лица, принимающие решения, должны основывать все стратегические решения исключительно на будущих затратах на инициативы, необходимые для достижения изменений. Когда заинтересованным сторонам не нужно тратить энергию на защиту прошлых расходов, организация может быстрее перейти к новой стратегии.

Организация и реорганизация вокруг стоимости

И, наконец, Принцип № 10 SAFe — Организуйтесь вокруг ценности, ориентируйте предприятия, чтобы согласовать свои усилия по развитию вокруг полного непрерывного потока ценности.Этот принцип подчеркивает «двойную операционную систему», которая использует преимущества существующей иерархии, но также создает сеть потока создания ценности (рисунок 10 ниже). Эта сеть объединяет людей, которым необходимо работать вместе, согласовывает их с потребностями бизнеса и клиентов, сводит к минимуму задержки и передачу обслуживания и повышает качество.

Но по мере продвижения стратегии вместе с ней меняется и будущая ценность; должны быть задействованы новые люди и ресурсы.Другими словами, требуется некоторая реорганизация. Действительно, в некоторых случаях это потребует формирования совершенно новых потоков создания ценности для разработки и поддержки новых решений. Возможно, потребуется скорректировать другие потоки создания ценности, а некоторые будут полностью исключены по мере вывода решений из эксплуатации. К счастью, люди и команды предприятия, которое становится все более гибким, видят эти изменения в портфеле. Затем они могут использовать свои новые знания и навыки для реорганизации Agile-команд и ART в соответствии с ценностями, когда это имеет смысл.

Гибкие контракты

Нет портфолио — это остров. Вместо этого каждый обычно зависит от других портфелей, поставщиков, партнеров, операционной поддержки и многого другого, все из которых требуют неявных или явных контрактов для предоставления ценности. Традиционно эти контракты основаны на предположении, что требования, результаты и уровни обслуживания известны заранее и останутся стабильными. Мы знаем по опыту, что это неправда. По мере изменения стратегии эти традиционные контракты могут стать огромными препятствиями, которые ограничивают бизнес в предположениях прежней стратегии.Хотя бизнес хотел бы изменить стратегию, это заблокировано существующими контрактами.

Для обеспечения гибкости бизнеса требуется более гибкий подход ко всем типам контрактов. Как это достигается, зависит от характера и типа контракта, но каждый из них следует рассматривать с точки зрения адаптируемости, которая может потребоваться по мере развития стратегии. Контракты с поставщиками, которые предоставляют компоненты, подсистемы или услуги для корпоративных решений, особенно важны, поскольку они могут привязывать элементы решения к требованиям, которые были установлены задолго до этого.В расширенной тематической статье Agile Contracts дается руководство по стратегиям заключения контрактов, которые могут обеспечить необходимую гибкость,

Сводка

Без организационной гибкости предприятия не могут быстро реагировать на события. Чтобы полностью реагировать на угрозы и возможности, требуются методы Lean и Agile, которые распространяются на всю организацию. Это изменение требует персонала, который не только обучен методам Lean-Agile, но и понимает и воплощает в жизнь культуру, ценности и принципы.

Операции по бережливому бизнесу признают, что удовлетворение потребностей клиентов — это не просто разработка решений. Весь путь к клиенту, который включает в себя поставку, эксплуатацию и поддержку бизнес-решений, необходимо постоянно оптимизировать, чтобы сократить время вывода на рынок и повысить удовлетворенность клиентов. Гибкость стратегии дает возможность улавливать изменения на рынке и реагировать на них, быстро разрабатывать и внедрять новые стратегии, а также при необходимости реорганизовываться с учетом возникающих возможностей.В результате «перемены становятся возможностью, а не угрозой».

Узнать больше

Последнее обновление: 10 февраля 2021 г.

7 шагов к созданию гибкой организации — Emergn

От 5 стадий горя до 8 шагов к изменению — существует множество поэтапных планов трансформации. По общему признанию, многие из них могут показаться поверхностными, но другие были продуманы и проверены несколькими организациями. Emergn работал со многими компаниями, пытающимися внедрить или распространить внедрение гибких методов работы. Agile часто требует изменений, выходящих далеко за рамки процесса разработки или команд, и без подготовки усилия могут дать сбой и спотыкаться.Вдохновленные работами нескольких ведущих мыслителей, а также нашим собственным опытом, мы сформулировали семь ключевых шагов к Agile-трансформации.

Шаг 1. Ответьте на вопрос «почему?»

У вас есть веская причина, по которой вы хотите измениться?

Преобразование — дело непростое. Зачем вообще беспокоиться, если для этого нет веской причины? Ваша задача — установить, что это за причина (идеи и опасения, которые все признают и важность которых они понимают).

Конечно, потребности и обстоятельства вашей организации уникальны. Только вы можете по-настоящему оценить то, что требуется, но в Emergn мы смотрим на три основные темы в качестве отправной точки: ценность, поток и качество.

значение:

• Какую ценность вам нужно зафиксировать или улучшить?
• Какие возможности вы упустили?
• Что сделали ваши конкуренты, чего вы хотели бы вместо этого?
• Что происходит на рынке, что вас беспокоит или волнует?
• Существуют ли возможности или потребности для повышения операционной эффективности и слияний, которые могут снизить затраты?
• Считаете ли вы, что работаете над правильными вещами? Улавливаются ли идеи, потребности и пожелания клиентов и сотрудников?

Поток:

• Сколько времени нужно на завершение проекта? Вы бы хотели пойти быстрее?
• Легко ли изменить направление движения?
• Мотивированы ли ваши команды и люди; Вам легко привлекать и удерживать таланты?
• Можете ли вы взять на себя больше проектов или при необходимости увеличить масштаб?
• Знаете ли вы, где и есть ли в вашем технологическом процессе отходы, и есть ли активный план по их удалению или сокращению?
• Хорошо ли работают разные части организации вместе, или их проблемы связаны с недопониманием и противоречивыми приоритетами?
• Полностью ли вы видите работу в вашей организации и уверены в том, когда она будет завершена?

Качество:

• Есть ли в вашем продукте или услуге элементы, которые не нравятся клиентам или которые хотят, чтобы они изменились?
• Удовлетворяете ли вы все потребности своих клиентов так, как они хотят? Есть ли в ваших продуктах элементы, которые клиенты не используют или за которые они предпочитают конкурентов?
• Какие технические или инженерные проблемы у вас есть?
• Быстро ли решаются проблемы или жалобы?
• Как часто организация проверяет и улучшает процессы?

Этот процесс может породить множество идей.Их необходимо свести к основному набору тем и идей, которые могут помочь воодушевить людей, а не пугать их. Спрашивать, что не так, может казаться удручающим, потому что кажется, что все нужно улучшить. Воздержитесь от того, чтобы это превратилось в мрачную сессию, и сосредоточьтесь на 3-5 главных вещах, которые могут иметь большое значение.

Шаг 2: Определите, кто доставит вас туда, и создайте команду

Звучит очевидно, но часто именно здесь гибкая трансформация спотыкается еще до того, как полностью начнется.Часто лидеры создают команды из людей, которые стремятся к переменам, но которым не хватает реальной власти и реальных ресурсов.

Чтобы добиться успеха, команда должна быть настоящей рабочей группой, у которой должно быть достаточно времени для перемен, а не «руководящим комитетом», который собирается раз в квартал на обед. Команда мало чего добьется, если элемент «Agile» будет просто добавлен к их существующим должностям. Для этого необходимо уделить должное время и место, что означает освобождение людей от существующих обязательств. Должны быть представлены несколько уровней организации — те, кто уже обладает значительной властью и влиянием, а также те, у кого есть энергия и амбиции.Необходимо собрать вместе соответствующий опыт из разных областей бизнеса. Не ограничивайте команду только энтузиастами. Один из лучших способов преодолеть препятствия — привлечь людей, которые способны сказать «нет», но чье участие поможет им сказать «да».

Проблема в том, что команда также должна оставаться достаточно маленькой, чтобы быть действительно эффективной как рабочее подразделение — от 5 до 7 человек. Создайте длинный список и затем начните процесс выбора.Поскольку вам нужно, чтобы члены команды уделяли время, хороший вопрос: кого можно избавить от другой срочной работы?

Важно, чтобы вы предоставили команде достаточно ресурсов, включая деньги и время, если они хотят изменить ситуацию к лучшему. Возможно, наиболее эффективный способ укрепить доверие и общую приверженность — начать работать вместе — обычно на шаге 3.

Шаг 3. Разработайте общее видение, которое вдохновляет других

Команды нуждаются в убедительной и достижимой цели. Цель должна быть неотложной и значимой — то, что действительно важно для организации и команды.Это также должно быть в пределах вероятности того, что команда может добиться успеха — «разрешить мировой конфликт» не вдохновляет, потому что команды знают, что это выходит за рамки их возможностей.

Все цели должны быть соотнесены с требуемыми бизнес-результатами, которые вы определили на шаге 1. Если вы определили потребность как «двигаться быстрее», тогда команда приступит к исследованию всего этого, исследуя области для улучшения скорости чтобы определить значимые цели и изучить методы, которые могут помочь.Вот почему также важно прояснить, где проходят границы команды. Большая часть прироста скорости достигается не на этапе разработки программного обеспечения, а на «нечетком интерфейсе» или при тестировании и интеграции — если вы исключите такие области из компетенции команды, ваши результаты будут в равной степени ограничены.

Шаг 4. Расскажите об этом всем, послушайте и проверьте, все ли понимают.

Вы бы не начали эту работу, если бы проблемы, которые вы определили на шаге 1, не были критическими. Если вы хотите, чтобы люди согласились на изменения, важно сообщить об этом, но это двусторонний процесс.Вам нужно прислушиваться к своим идеям и адаптировать их к мнению других. Это не только означает, что люди с большей вероятностью примут необходимость измениться, но и вы получите много ценных идей и избежите потенциальных препятствий в ходе диалога.

Чтобы сделать эту консультацию настоящей, а не «упражнением», вам нужно показать, что вы принимаете идеи. Вместо того, чтобы аккуратно печатать свое видение, попробуйте обсудить его, а затем написать новую версию по мере обсуждения с каждой группой.Делайте это от руки — отсутствие формальности побудит людей почувствовать, что они могут внести изменения. Дайте понять, что проект не является разовым, и продолжайте это, часто просматривая заявление в рамках процесса изменения. Вы ищете сильное и простое сообщение, основанное на истине. Это не реклама, но нет причин не привлекать людей творчески — помогать создавать метафоры, аналогии или даже создавать видение в виде плаката или заголовка газеты. Попробуйте некоторые игры от Innovgame.com.

Не забывайте, что этот шаг также включает в себя сообщение результатов. В нашем примере речь идет о скорости — в этом случае вам нужно сделать текущее время выполнения видимым и обновлять новыми результатами по мере сокращения времени выполнения.

Шаг 5: Удалите барьеры и поддержите опоры

Преобразования часто спотыкаются, потому что в общесистемном подходе, несомненно, будет один или несколько структурных элементов, которые действуют как блоки. Они часто кажутся неподвижными и, как известно, медленно меняются.Организационные структуры существуют по уважительным причинам — и все же они останавливают любой прогресс.

Это может быть среда разработки тестов, часто ограниченный ресурс, который задерживает выпуски. Это может быть сам процесс утверждения, замедляющий принятие решений, так что на реализацию проекта уходит несколько месяцев. Иногда это могут быть люди — менеджеры, чьи привычки и стимулы движутся в противоположном направлении. Внести в них изменения сложно: ограничение вряд ли удастся легко устранить; управление вряд ли будет отвергнуто; конфронтации могут быть очень болезненными и не сработать.

Ключ в том, чтобы объединить тех, кто чего-то хочет, с теми, кто может что-то с этим поделать. Предоставьте команде доступ к ключевым лицам, принимающим решения — как к внутреннему правлению, так и к клиентам. В идеале в команде должен быть реальный клиент. Это помогает четко установить приоритет, позволяя остальной части организации следовать ему. Важно убедиться, что отдельные стимулы и ключевые показатели эффективности не действуют в противоположных направлениях — такой конфликт подорвет любые попытки оптимизировать целое.

Шаг 6: Обеспечьте немедленную, ощутимую прибыль

Есть несколько различных преимуществ для постановки достижимых целей для небольших приращений в краткосрочной перспективе. Никогда не недооценивайте степень, в которой успех порождает успех. Ранние победы создают позитивную атмосферу, которая должна вызывать дальнейшую поддержку со стороны высшего руководства и поддержку со стороны остальной части организации. Даже простая цель — создать новую домашнюю страницу — делает идеи и концепции видимыми и конкретными, позволяя людям предоставлять более качественную обратную связь.Это также дает ощущение срочности — от расплывчато сформулированной и грандиозной «трансформации» команда переходит к ближайшим целям, которые будут изучены в течение нескольких дней — привлечь нового клиента; записать 10 человек на опробование прототипа; доставить одну функцию.

Цели зависят от вашего бизнеса и отрасли, но они должны быть небольшими и четкими. Подумайте на микроуровне — что мы могли бы сделать на этой неделе; какое улучшение можно сделать сразу?

Он также обеспечивает обычные преимущества инкрементальной доставки — вы сразу же получаете выгоду от любых улучшений в течение более длительного времени.Даже если весь проект рухнет, вы все равно получите эти первоначальные преимущества (и любое связанное с этим обучение). Одним из лучших примеров этого является проект Всемирного банка по повышению производительности малых и средних ферм в Нигерии. Прогресс по 5-летнему проекту был медленным, пока три небольшие команды не запустили пилотные проекты. Наряду со всеми преимуществами, перечисленными выше (обучение, мотивация и большее участие), это также означало, что к концу 1 года проекта экспериментальные фермеры производили больше.Всего 100 фермеров, производящих продукцию на более высоком уровне в конце 1 года, стоили 400, делая то же самое в конце 5 года.

Шаг 7: Начните обучение

«Быстрые победы» не в первую очередь связаны с получением поддержки, хотя часто и так. Это возможность оценить ваш курс. Реальные проекты с реальными результатами (повышение ценности, потока или качества) — это наиболее ценная обратная связь, которая поможет вам сформулировать будущие решения. Проект изменений, который только возвещает об успехах и скрывает неудачи, не поощряет принятие риска, он его подавляет — и ставит больше препятствий на пути истинных изменений.

Мы хотим сократить количество неудач и инвестировать в победителей. Если что-то не работает, не просто продолжайте это делать, попытайтесь выяснить, почему бы и нет, а затем внесите соответствующие изменения. Если существует слишком много факторов, чтобы определить, в чем проблема, то это признак того, что вы не делаете приращения достаточно маленькими — попробуйте делать еще меньшие шаги, пока не сможете определить, какие элементы работают, а какие нет.
Другие сотрудники, которые видят, что обучение действительно принимается, часто с большей вероятностью примут его сами.Это также дает большему количеству людей чувство сопричастности, возможность создавать проекты для себя с меньшим риском (если это не удастся, никто не будет кричать на них за неправильное выполнение). Это, в свою очередь, более тщательно внедряет принципы во всей организации.

Что теперь?

Начать. И продолжайте двигаться к цели.

Чтобы узнать больше о проблемах или областях, которые могут быть катализатором изменений, или способах повлиять на изменения, прочтите нашу запись в блоге Использование возможностей образования в гибкой трансформации .

характеристик гибких организаций | Agile Alliance

, Ray Arell, Jens Coldewey, Israel Gat, Jorgen Hesselberg

Поскольку гибкие методы стали одним из основных способов успешной разработки программного обеспечения, мы все чаще сталкиваемся с вопросом: «Как образ мышления и связанные с ним преимущества Agile могут распространиться на всю организацию?» В ходе нашей управленческой и консультационной работы мы проанализировали ряд успешных организаций и подразделений, которые приняли стиль управления Agile, согласованный с методами Agile.Хотя используется множество различных практик и парадигм в зависимости от размера, сферы деятельности и культуры соответствующих компаний, мы обнаружили небольшой, но мощный набор основных характеристик, общих для всех из них. В этой статье суммируются эти ключевые характеристики и кратко их объясняется ¹ .

За последние три десятилетия тактовая частота бизнес-цикла резко возросла. Изменения происходят значительно быстрее, чем традиционные производственные циклы, и рынки стали непредсказуемыми до такой степени, что традиционные парадигмы управления не могут за ними угнаться.Сообщество разработчиков программного обеспечения отреагировало на эти изменения и сумело сократить цикл разработки программного обеспечения до одной или двух недель за счет использования таких гибких методов разработки, как Scrum или Kanban. Недавние достижения, такие как непрерывное развертывание, идут еще дальше, обеспечивая чрезвычайно быструю и гибкую реакцию на постоянно меняющиеся потребности бизнеса. Эти методы устраняют традиционное узкое место разработки программного обеспечения из цепочки создания стоимости бизнеса и стали хорошо понятными как с точки зрения менеджмента, так и с технической точки зрения.

Все методы Agile основаны на теории сложных адаптивных систем, области основных исследований в ряде дисциплин за последние двадцать лет. Эта теория применяет принципы самоорганизации команд к разработке программного обеспечения и обеспечивает среду, в которой самоорганизация может расти. Исследование сложных адаптивных систем показало, что эти типы систем оптимальны для быстрого принятия турбулентных и хаотических сред.

В последнее десятилетие внедрения Agile-методов на предприятиях любого размера мы часто сталкивались с двумя типами проблем:

• Вспомогательные области бизнеса, такие как управление или HR, имеют значительные проблемы при работе с командами Agile-разработки программного обеспечения, потому что эти области часто строятся на основе других, часто конфликтующих, парадигм управления.
Подразделения
• часто неспособны реагировать на возросшие требования к скорости и не могут превратить быстрые циклы разработки в реализованную ценность бизнеса и, как следствие, устойчивое конкурентное преимущество.

Эти проблемы привели к значительным трениям внутри предприятий и — в лучшем случае — к неоптимальному использованию возможностей разработки программного обеспечения. В ответ на это сообщество Agile начало изучать альтернативные организационные структуры, которые обеспечивают преимущества быстрого реагирования для всех частей предприятия.

Работая в качестве менеджеров и консультантов, мы столкнулись с множеством различных предприятий любого размера, которые нашли решения некоторых или всех этих проблем. Некоторые предприятия были полностью построены на идеях сложных адаптивных систем, ведущих к радикально новым организационным подходам. Другие переняли те немногие области предприятия, которые напрямую связаны с командами Agile-разработки. Разнообразие решений отражает неоднородный характер культур, сфер, размеров и происхождения этих организаций.

Мы обнаружили, что все успешные решения имеют несколько общих характеристик (см. Рисунок):

• Они понимают систему в целом
• Они адаптируют каталитический стиль лидерства
• Их организация основана на непрерывном обучении на экспериментах
• Они способствуют открытому стилю общения
• Их управление основано на долгосрочной ценности бизнеса и адаптации.
• Их члены стремятся к совершенству в своих соответствующих навыках

Важно понимать, что «организация» здесь не является синонимом «предприятия».Фактически, только несколько компаний демонстрируют эти характеристики на уровне предприятия, и почти все они были созданы на основе идей Agile. «Организации» в контексте этой статьи могут также включать маркетинг, управление продуктами, разработку, операции и поддержку для одного продукта или определенного бизнес-подразделения. Важна их способность поддерживать полные, непрерывные производственно-сбытовые цепочки.

Давайте рассмотрим эти шесть характеристик более подробно:

Понимание системы в целом

Люди в гибких организациях берут на себя ответственность за то, что они делают в контексте организации в целом.Гибкие организации понимают, что они системы, состоящие из самосознательных людей, и их участники понимают, что каждое их взаимодействие может повлиять на эту систему потенциально непредсказуемым образом.

Организации — это сложные адаптивные системы (CAS), независимо от того, были они спроектированы таким образом или нет. Одним из основных отличий Agile-организаций является то, что ее члены понимают организацию как таковую и управляют ею, а не рассматривают ее как паровую машину, управляемую давлением и механическими реакциями.

Управлять CAS означает видеть и оптимизировать все части цепочки создания стоимости с целостной точки зрения со всеми ее взаимосвязями, а не оптимизировать каждую отдельную часть по отдельности.

Таким образом, эти организации склонны к созданию кросс-функциональных групп и подразделений или, по крайней мере, интенсивно сотрудничать в рамках бизнес-функций для достижения более высокой цели. Они активно борются с менталитетом «мы и они» и вкладываются во взаимопонимание. Оптимизация координируется по функциям с использованием совместных методов, таких как ретроспективы или встречи кайдзен.

Существуют разные подходы к управлению организацией как сложной адаптивной системой, от «Обучающихся организаций» Питера Сенге [Sen90], через структуру Cynefin Дэйва Сноудена [Sno00] до «Динамики человеческих систем» Гленды Эоянг [Eoy12]. Мы рассматриваем каждый из этих подходов в качестве руководства по управлению гибкими организациями в контексте сложных адаптивных систем.

Лидерство

Лидерство на всех уровнях Agile-организаций должно адаптировать как минимум стиль лидерства Catalyst.Эти лидеры преуспевают, вдохновляя других, не теряя единства внутри всей системы. Они знают, что могут доверять организации и ее отдельным членам.

Лидеры в гибких организациях признают, что решающее различие между контентом и контекстом является ключом к успеху. Они понимают важность контента, лежащего в основе Agile-методов, и делают все возможное, чтобы расширить знания о контенте. Однако они понимают, что в конечном итоге контекст важнее содержания. Принципы и практики Agile рассматриваются в конкретном организационном контексте: потребности, ресурсы, затруднения и ограничения.Они ведут себя так, чтобы влиять на контекст в сторону более эффективного усвоения контента. Они делают это на любом уровне, на котором работают, с полным пониманием того, что их действия являются частью множества действий, которые выполняют другие лидеры Agile.

Ключом к принятию такого лидерства является признание того, что индивидуальные стандарты поведения в местных условиях имеют решающее значение. Общая система, в которой работает лидер Agile, может изначально не соответствовать принципам Agile.Например, жесткий годовой бюджетный процесс может противоречить методам проверки и адаптации Agile и, возможно, ограничивать их. В этом случае лидер Agile будет стремиться применять инспекцию и адаптацию на том уровне, возможно, на микроуровне, на котором они могут эффективно применять этот принцип. Преобразование годового бюджетного процесса в сторону проверки и адаптации может оказаться невозможным в течение многих лет. Однако применение на практике принципа «инспектируй и адаптируйся» или любого другого принципа Agile в этом вопросе, помимо стандартов, используемых в бюджетном процессе, имеет огромное значение.Сохранение верности самому себе — даже в таких небольших вопросах, как обработка бэклога — может в конечном итоге повлиять на всю систему, постепенно двигая ее в сторону внедрения Agile.

До тех пор, пока не произойдет такое многоуровневое согласование, вероятно, будет существовать разрыв между индивидуальным поведением на микроуровне и поведением системы на макроуровне. Обязанность минимизировать этот разрыв лежит на лидере Agile. Дело не в том, чтобы «обыграть систему». Скорее, речь идет о сокращении разрыва, чтобы обеспечить многоуровневую сплоченность.Такая сплоченность может быть достигнута только тогда, когда индивидуальные, организационные и корпоративные ценности будут согласованы. Работа над такой сплоченностью — конечная цель лидера Agile.

Интересный парадокс существует для лидера Agile. Они применяют Agile, чтобы ускорить работу. Однако лидер Agile должен обладать зрелостью, чтобы признать, что определенные изменения могут произойти очень медленно. Могут потребоваться годы, чтобы достичь точки, в которой одни и те же ценности будут одновременно практиковаться на индивидуальном, организационном и корпоративном уровнях.

Требуется много сил, чтобы практиковать Agile на индивидуальном уровне в период, когда он не практикуется и может даже не быть признан на других уровнях. Такая сила — серьезное испытание для лидера Agile. Их смелость и убежденность — вот что в конечном итоге приводит к успешной трансформации организации. Такой успех не гарантирован, чаще всего на это требуется много времени, и он может утомить Agile-лидера, который вынужден бороться в течение длительного времени, не видя немедленных результатов.Однако именно такая сила отличает гибкого лидера от последователя.

По словам Билла Джойнера [Joi07], такое поведение соответствует тому, что он называет «пост-героическим лидерством», причем лидеры Catalyst являются наиболее частым стилем лидерства в этой категории. Пост-героические лидеры сосредотачиваются на создании контекста и организации, необходимых для возникновения системы, вместо того, чтобы работать в некоторых героических попытках решить проблемы самостоятельно или координировать действия подчиненных посредством детального управления и контроля.В большинстве гибких организаций руководство отделено от таких ролей, как «менеджмент» или «архитектор».
Согласно определению Джойнера, что лидерство — это «активные действия, чтобы что-то изменить к лучшему», каждый член Agile-организации имеет право и должен брать на себя лидерство, по крайней мере, время от времени ».

Учиться

Поскольку рынок постоянно меняется, гибкие организации приносят пользу через процесс обучения. Любые изменения в организации основаны на постоянном обучении посредством успешных и неудачных экспериментов.Это происходит как последовательность обучающих событий, которые в совокупности создают первостепенную ценность, а не выполняют генеральный план для достижения статической цели.

Долгосрочный успех любой организации основан на ее способности собирать знания и превращать их в конкурентное преимущество. Это включает в себя не только повторение проверенных закономерностей, но и получение знаний, полученных в тех случаях, когда организациям не удается достичь цели. Гибкие организации понимают, что всегда быть успешным в неопределенной среде невозможно и что желательно быстро потерпеть неудачу, чтобы получить необходимый опыт для достижения прибыльного решения.Кроме того, знания, полученные как в результате успеха, так и в результате неудач, социализируются, так что ценность увеличивается, чтобы помочь команде быстро перейти к решению.

Для этого Agile-организации сняли клеймо неудач и превратили их в положительный опыт. Чтобы ограничить риски, гибкие организации развивают мастерство разбивать большие изменения на серию небольших быстрых экспериментов, которые позволяют им своевременно извлекать уроки и здоровое отношение к неудачам. Хороший пример такого отношения вы найдете в «Справочнике Valve», брошюре, которую очень успешная игровая компания раздает своим новым коллегам: «Каждый раз, когда мы выезжаем на неизведанную территорию, наши выводы намного чаще опровергают наши прогнозы, чем нам хотелось бы. признаться.Мы обнаружили, что жизненно важно по возможности не действовать, опираясь на предположения, недоказанные теории или народную мудрость. Такого рода тестирование проводится во всем нашем бизнесе… »[Val12, p.13]

Гибкие организации глубже понимают, что они работают в сложной системе, которую редко можно улучшить или исправить с помощью простых передовых методов. К возникающему решению можно подойти только с помощью серии экспериментов «действовать-анализировать-адаптировать», которые помогают направлять их работу, а быстрые циклы обратной связи позволяют команде быстро перейти от умирающего теоретического решения.

Переосмысляя «неудачу» как «обучение», гибкие организации вносят важный психологический сдвиг, который способствует более высокому функционированию и новаторскому состоянию ума. «Неудача» как концепция настраивает ментальное состояние «проигрыша», и это создает негативную среду, которая закрывает творческое мышление. Это, в свою очередь, заставляет организацию двигаться медленнее. Напротив, «обучение» устанавливает психическое состояние как «рост» и помогает командам быстрее двигаться по пути к успеху.

Наконец, гибкие организации понимают, что отдельные открытия необходимо социализировать, чтобы довести их до уровня организационных знаний.Они создали социальную сеть и другие системы распространения знаний, чтобы делиться передовым опытом, решениями и вещами, которые не работали в компании. Информация поддерживается всеми, и это позволяет базе знаний идти в ногу с темпами обучения в организации. Это позволяет быстро искать людей, совершающих покупки, и быстро отбирать устаревшую информацию. Полученное в результате усиление означает прямую экономию за счет снижения стоимости повторного изобретения проверенных решений и предоставления людям информации о решениях, которые не были реализованы.

Открытая среда

Чтобы иметь возможность обрабатывать неожиданные события, гибкие организации создают динамичные физические и виртуальные среды, которые обеспечивают открытость и прозрачность. Гибкие организации осознают себя; они создают и инвестируют в культуру общения, в которой люди сотрудничают и делятся друг с другом.

Гибкие организации осознают, что то, как мы общаемся, важнее того, что мы общаемся. Таким образом, они ценят свои модели общения и активно работают над продвижением такого типа поведения, который способствует сотрудничеству и активному обмену информацией в командах и в рамках всей организации.

Гибкие организации быстро приспосабливаются к неожиданностям. Узкие и оптимизированные для эффективности пути коммуникации, преобладающие во многих традиционных организациях, не способны передавать неожиданную информацию. Это делает традиционные организации очень уязвимыми перед изменениями и кризисом. Поэтому гибкие организации создали неструктурированные, разнонаправленные и открытые пути общения, такие как открытые мероприятия, (микро) блоггинг или просто кухонные уголки, которые позволяют открытый обмен знаниями и идеями.

В недавней статье Harvard Business Review [Pen12] приводятся убедительные доказательства того, как наблюдаемые модели коммуникации оказывают измеримое влияние на продуктивность команды. В ходе новаторского эксперимента исследователи оснастили членов команды электронными датчиками на шесть недель. Когда исследователи проанализировали данные и определили, как команды общаются друг с другом, стало очевидно, что команды, демонстрирующие модели, характеризующиеся энергией, вовлеченностью и исследованием, превосходят команды, которые не демонстрируют эти типы коммуникативных моделей.

В этом контексте паттерн «Энергия» описывает, как члены команды вносят свой вклад в команду в целом. Например, шаблоны командно-административного управления, как правило, очень «нисходящие» по своему стилю и создают доминирующие клики в команде. В высокопроизводительных командах мы обычно видим высокую частоту взаимодействия между участниками и редко видим кластеры внутри команд. Это соответствует тому, что мы определили в Agile-организациях: коммуникационная стратегия нацелена на широкую аудиторию и поощряет активную обратную связь от сотрудников через регулярные собрания муниципалитета и электронные инструменты, такие как доска обсуждений и блоги.

Шаблон взаимодействия показывает, как члены команды общаются друг с другом. Ключевой вывод, выявленный с помощью этого шаблона, заключается в том, что важно, чтобы у каждого был «голос», и что команды могут свободно обмениваться информацией друг с другом без игнорирования или угрозы возмездия. Во многих отношениях паттерн Вовлеченность обращается к относительному качеству взаимодействия между членами команды и людьми в организации.

Исследование относится к способу общения команд друг с другом.Хотя общение внутри команды важно, общение между командами не менее важно для достижения значимого согласования на уровне организации.

Интересным следствием распознавания этих закономерностей является то, что Вовлеченность, Энергия и Исследование не могут быть одновременно высокими. Например, высоко заинтересованная команда по самой своей природе может быть менее исследовательской, когда она работает над конкретной проблемой команды. Тем не менее, основная среда, поддерживающая и продвигающая эти модели коммуникации, — это то, что характеризует гибкие организации.

Если есть один шаблон, который быстро определяет высокоэффективные организации, то это исследование. В хорошо функционирующих организациях мы обычно видим высокий уровень исследования среди всех команд.

Это наблюдение подразумевает, что разрозненные хранилища эффективно разрушаются, а организационное сотрудничество является естественным способом ведения бизнеса.

Govern & Adapt в долгосрочной перспективе

Гибкие организации думают о долгосрочной перспективе, добиваясь результатов в краткосрочной перспективе.Управление основано на долгосрочной ценности бизнеса, а не на соблюдении краткосрочных процессов. Он основан на значимых, долгосрочных замкнутых циклах обратной связи, ведущих к эффективным действиям. Управление развивается и адаптируется в зависимости от среды, в которой оно существует.

Большинство правительственных подходов основаны на предварительном планировании и согласовании. Основными инструментами являются бюджеты и промежуточные этапы, в которых промежуточные результаты анализируются перед выделением дополнительного бюджета. Хотя эти инструменты необходимы для работы традиционных, тейлористских организаций, они противоречат идеям Agile Manifesto, который гласит: «Мы ценим… реагирование на изменения, а не следование плану».

Agile-организации, которые мы наблюдали, изменили свой подход к контролю и управлению. Вместо того, чтобы контролировать соответствие процессам и планам, они сосредотачиваются на долгосрочных бизнес-результатах, с одной стороны, и на краткосрочном обучении, с другой. Поскольку Agile-команды имеют относительно фиксированный размер, а руководство отказалось от попыток решить проблемы, направив больше людей на проекты, расходы больше не являются большой проблемой. Таким образом, стандартные контрольные вопросы — это не «Как вы выполняете наши планы?» или «Какая часть вашего бюджета осталась?» а скорее «Какую прибыль вы принесли за последний месяц?» и «Что вы узнали и как вы собираетесь адаптироваться к этим знаниям?» Это больше соответствует продуктовому подходу, чем проектному мышлению.В наиболее сложных случаях усилия по разработке поддерживаются до тех пор, пока продукты являются прибыльными. Ранние запуски помогают снизить начальные затраты на разработку и, таким образом, уменьшить необходимость контроля безубыточности новых продуктов.

Но даже если это не работает, основное внимание уделяется тому, что действительно было произведено, а не тому, что планировалось произвести. Графики выгорания — типичные инструменты, отражающие этот подход. Интересно отметить, что эти соображения вполне совпадают с результатами движения Beyond Budgeting (см. Http: // www.bbrt.org/).

Поскольку гибкая разработка программного обеспечения делает большой упор на избежание технического долга, в большинстве случаев основное внимание при контроле следует уделять долгосрочным вопросам — за наиболее заметным исключением, вероятно, являются экономичные стартапы. Для большинства гибких организаций нормально время от времени показывать низкую краткосрочную производительность, если есть хорошие шансы на долгосрочную отдачу. Возьмем, к примеру, Slack Day от Google: он приносит в жертву 20% краткосрочной эффективности, но играет ключевую роль в долгосрочной продуктовой стратегии Google.

Ремесло

Члены гибких организаций гордятся своей работой и стремятся к совершенству в своих навыках, принося огромную пользу. Подобно тому, как люди бросают вызов самим себе, они заставляют своих коллег постоянно расти и развиваться. Квест никогда не заканчивается; всегда есть стремление стать лучше.

Мы обнаружили, что успешные Agile-организации подходят к своей работе как простые мастера. На первый взгляд этот термин может показаться противоречивым, поэтому давайте подробнее рассмотрим, что он означает.Огромная гордость за работу, которую проводят гибкие организации, и за ее влияние на общество в целом — они понимают, что у них есть более высокая цель, помимо создания коммерческого продукта. Zappos, например, очень гордится тем, что они называют своей «философией WOW», которую они определяют просто как предоставление «наилучшего возможного обслуживания клиентов» [Ros10]. Но эта гордость коренится в скромности: Zappos — это не компания, которая будет демонстрировать хвастовство или подавлять конкурентов; они верят, что они созданы на этой земле, чтобы создать лучший мир, основанный на превосходном подходе к обслуживанию клиентов.Проще говоря: Zappos не продает обувь, она продает счастье.

И наоборот, мы обнаруживаем, что успешные гибкие организации демонстрируют умонастроение. Понятие мастера впервые появилось в гильдейских традициях средневековой Европы. Идея состоит в том, что для достижения мастерства в данном ремесле необходимо пройти ряд этапов, в которых относительные навыки, знания и способности человека постепенно увеличиваются.

Образ мышления мастера подразумевает гордость не только тем, «что», но и тем, «как» выполняется работа.Apple обычно делает акцент на мастерстве изготовления своих продуктов — не только как маркетинговую историю, но и для того, чтобы укрепить культуру и гордость своих сотрудников. С другой стороны, компании, теряющие чувство гордости за свою работу, теряют свое преимущество. Kodak, когда-то доминирующая имиджевая компания, объявила о банкротстве в начале этого года не только потому, что не могла распознать и отреагировать на кардинальные изменения, происходящие в их отрасли, но и потому, что ее продукты широко подвергались критике аналитиками как не обладающие мастерством и инновациями. .

Успешные Agile-организации стремятся легко комбинировать эти две концепции — скромную гордость и мастерство, — которые вместе образуют мощную комбинацию, которая создает устойчивое конкурентное преимущество. Apple и Zappos демонстрируют эти характеристики; по мере того, как все больше организаций переходят к гибкому мышлению, мы обязательно увидим больше в будущем.

Заключение

Является ли организация гибкой — это не вопрос соответствия методам или методам, а вопрос организационной культуры.Наблюдая за гибкими организациями разных размеров и областей, мы обнаружили определенные характеристики, которые демонстрируют их разные культуры: они основаны на системном подходе и убеждении, что каждая организация представляет собой сложную адаптивную систему и к ней следует относиться именно так. Исходя из этого, есть пять областей, в которых гибкие организации проявляют особые характеристики:

• Они адаптируют катализаторный стиль лидерства
• Их организация основана на непрерывном обучении на экспериментах
• Они способствуют открытому стилю общения
• Их управление основано на долгосрочной ценности бизнеса и адаптации.
• Их члены стремятся к совершенству в своих соответствующих навыках

Чтобы организация была гибкой, не все предприятие должно демонстрировать эти характеристики, но все части предприятия, которые работают вместе, чтобы обеспечить полную цепочку создания стоимости, должны демонстрировать гибкую культуру для создания конкурентного преимущества.

Эта модель обеспечивает как простое, так и действенное руководство для стремления к более гибкой организации.

Сноски

1 Этот документ является результатом программы Agile Enterprise Adoption Program, созданной некоммерческой организацией Agile Alliance, и основан на дополнительном вкладе Дайаны Ларсен, Эстер Дерби, Ютты Экштейн, Билла Джойнера, Кати Виллки, Джима Шора, Майкла Хаммана и Джордж Шлитц

Список литературы

[Eoy12] Гленда Эоян: «Адаптивные действия — видят, понимают и влияют на организации», будет опубликовано

[Joi07] Уильям Джойнер, Стивен Джозефс: «Гибкость лидерства: пять уровней мастерства для прогнозирования и инициирования изменений», Джосси-Басс, 2007 г.
[Pen12] Алекс Пентленд: «Новая наука построения великих команд», Harvard Business Review , Апрель 2012

[Ros10] Стивен Розенблаум: «Миссия счастья: Zappos — это не компания, это миссия», Fast Company, июнь 2010 г.(http://www.fastcompany.com/1657030/the- счастье-культура-zappos-isn-t-a-company-it-s-a-mission)

[Sen90] Питер М. Сенге: «Пятая дисциплина: искусство и практика обучающейся организации», Doubleday / Currency, 1990, ISBN 0-385-26094-6
[Sno00] Дэвид Сноуден: «Cynefin, Sense времени и места: экологический подход к осмыслению и обучению в формальных и неформальных сообществах », материалы конференции KMAC в Университете Астона, июль 2000 г.

[Val12] «Справочник Valve для новых сотрудников — бесстрашное приключение в понимании, что делать, когда никто не говорит вам, что делать», Valve Press 2012, http: // cdn.flamehaus.com/Valve_Handbook_LowRes.pdf

Об авторе