«Deadline» — Книга кратко за 15 минут — Обзор и 3 отзыва
Книга «Deadline». Этот материал — это субъективная попытка создателей проекта «Читай Быстро» выделить главное из книги Тома Демарко «Deadline. Роман об управлении проектами». Читайте краткое содержание — принимайте решение, стоит ли читать всю книгу целиком.
| Название: | Deadline |
|---|---|
| Автор книги: | Том Демарко |
| Жанр: | Менеджмент |
| Издательство: | Манн, Иванов и Фербер |
| Год издания: | 2010 |
| ISBN: | 978-5-00195-187-2 |
| Рейтинг: |
Содержание
Формирование команды
Гибкость решений
Неэффективность угроз
Хорошие отношения в коллективе — залог успеха
Производительность требует времени
Оптимизация
Оптимальный состав команды
Ведение статистики эффективности работы
Неэффективность давления на сотрудников
Минимум людей на старте проекта
Художественное произведение о проблемах управления проектами.
Видали такое?У нас тут в Читай Быстро образовались целые недели книг по менеджменту на карантине. Только за последний месяц пытались разобраться и с Тулганом и его «Все начальники делают это» и «Быть начальником — это нормально» в прошлом выпуске прикоснулись к «Основам теории U» Отто Шармера, а сегодня вот встречаем Тома Демарко и его роман об управлении проектами под названием «Deadline».
С одной стороны только русскоязычному изданию уже чуть больше 10 лет, а Том Демарко почтенный пенсионер, который всю жизнь специализировался на программной инженерии и был высококлассным инженером программистом в первую очередь, а уже потом менеджером.
С другой же, положа руку на сердце, редко когда встретишь нонфикшн литературу в форме романа. Самого, что ни на есть настоящего. Там где Вебстер Томпкинс очарованный красоткой и ей же обманутый попадает в коммунистическую страну Моровию где с помощью бесконечных денежных и человеческих ресурсов, но в противодействии бюрократии и сжатым срокам он должен поднять экономику этой страны.
Ну и с третьей стороны. Формат, который не оставил нам шанса. В конце каждой главы Вебстер записывает полученные уроки в свой блокнот. Эти записи — самое ценное, что есть в книге для менеджера. Это же чистейшей воды наш букнот. О котором вы наверняка уже кучу всего знаете.
Обратите самое пристальное внимание: «Лучшие книги по менеджменту»
«Deadline» очень кратко 🙂
Вся книга в двух предложениях
Подбор персонала, мотивация сотрудников, решение конфликтов, увольнения, переводы и начальники-самодуры — все это, что уже сто раз сказано-пересказано, облечено в форму художественной книги и этим захватывает и пленит с первых строк.
По мнению автора, Deadline — самая сильная из его книг, которая добавит как минимум два года опыта менеджерам проектов в сфере информационных технологий. Чтение не превращается в изучение учебника, поскольку произведение, как вы уже знаете, написано в художественном стиле.
Год издания: 2010 Объем: 336 стр.Время прочтения: 22 часаКак купить книгу?
В этом вам поможет блок ниже.
Тут мы собрали несколько магазинов, в которых можно купить электронную, печатную или аудио книгу прямо сейчас.
Где купить
Давайте попробуем разобраться в 10 фактах и 3 задачах Deadline, романа об управлении проектами.
Обзор книги «Deadline»
👋 «Deadline» — первое на нашем пути художественное произведение о проблемах менеджмента. Про полезность советов и фактаж — это пусть каждый судит сам прочитав книгу или, как минимум, послушав этот подкаст с обзором, но то, что читается книга легко и непринужденно — это факт.
10 фактов из книги «Deadline»
Формирование команды
При формировании команды важно выбирать именно тех людей, которые максимально соответствуют поставленным задачам. Такие сотрудники без труда справятся с любым вопросом в своей компетенции.
Не стоит забывать о мотивации: руководитель, как лидер, должен уделять каждому индивидуальное внимание, но воспринимать работников как единую команду, поддерживая сплоченность и командный дух.
Обращайте внимание на хард скиллы и то, как навыки работника помогут решить задачу и на софт скиллы — то насколько его мироощущение: принципы, устои, ценности резонируют с вашими. В конечном итоге, в забеге на длинную дистанцию, софт скилы могут оказать куда более рещающую роль в успехе, чем профессиональные навыки. Хотя бы потому что и гибкость решений — это тоже, в своем роде, софт скилл.
Гибкость решений
В романе описывается ситуация, когда проект находился на грани срыва. Успешно выйти из положения удалось лишь внесением корректив в изначальный план и назначением новых ответственных лиц. То есть, перемены, отклонения от изначального плана — это не всегда плохо, хотя и сопровождается определенным дискомфортом и страхом неопределенности.
Неэффективность угроз
Автор акцентирует внимание на том, что угрозы не должны быть способом воздействия на подчиненных.
На качество и скорость выполнения работ влияют объективные факторы, такие как опыт, знания, количество времени, а угрозы лишь добавляют стресса в непростой ситуации. Да и если сотрудник не справится с заданием, придется воплощать угрозы в жизнь, что может быть опасно для всего проекта.
Хорошие отношения в коллективе – залог успеха
Менеджер не может повлиять на отношения между сотрудниками, но может создать благоприятную обстановку для работы в коллективе. Достичь качественного продукта в команде, где нет единства, не удастся.
Производительность работы требует времени
Невозможно быстро достичь высокой производительности. Рост эффективности наступает в результате анализа ошибок, внесения корректив, а это требует времени. Управление проектом должно сопровождаться просчетом возможных рисков и вероятности превращения их в реальную проблему.
Оптимизация
Главный смысл оптимизации — сокращение потерь. Следует избегать ненужных действий, оптимизировать рабочие процессы, равномерно распределять нагрузку, использовать надежные и проверенные методы работы.
По возможности стоит сохранять сформированную команду для работы над другими проектами в таком же составе.
Оптимальный состав команды
Для эффективной работы вовсе не обязательно увеличивать количество людей. Большой коллектив будет отнимать у руководителя силы на создание комфортной атмосферы, требовать дополнительных трат на обеспечение, помешает оперативно устранять проблемы.
Ведение статистики эффективности работы
После сдачи проекта фиксируйте сроки его выполнения, состав команды, какие сложности были в ходе реализации, какие действия помогли с ними справиться. Полученная информация станет отличным материалом для анализа деятельности компании в целом. Это поможет разработать эффективные подходы, стратегию управления, методы реагирования на нестандартные ситуации. Анализ ошибок позволит избежать их в дальнейшем.
Неэффективность давления на сотрудников
Автор убежден, что давление на сотрудников не приведет к повышению производительности их труда.
Заставив людей работать больше, дольше, руководитель обрекает команду на возникновение ошибок, отсутствие креативности, истощение каждого сотрудника в отдельности. Кроме того, если сотрудник знает, что ему придется работать до ночи, днем он будет работать не так быстро и производительно.
Минимум людей на старте проекта
На начальных этапах формируется архитектура системы, и для этого не нужно много людей. Если будет большая команда, остальных сотрудников придется чем-то занимать. Лучше сначала обойтись малым количеством профессионалов, а по мере развития «подключать» других специалистов.
Книги, которые упоминаются в обзоре:
«Эластичность», Леонард Млодинов
«Scrum», Джефф Сазерленд
Три задачи из книги Тома Демарко «Deadline»
Для того, чтоб узнать о наших персональных задачах, которые мы вынесли для себя из книги — обязательно посмотрите видео. А лучше, дочитывайте эту статью и принимайтесь за книгу…
Как присоединиться к команде Читай Быстро
Мы решили открыть возможность для всех любителей нонфикшн литературы создавать свои обзоры и получать за это деньги.
Все подробно и пошагово расписано в статье «Как заработать на обзорах книг». Читайте и присоединяйтесь!
Пусть у вас сформируются ваши персональные три задачи! Будем рады, если в этом вам поможет наш букнот :).
Давайте дружить
Проект «Читай быстро» — это про осознанное беглое чтение, как одно из основных навыков делающих вас более конкурентноспособным и в конечном итоге более счастливым. Проверяйте свою скорость чтения, подписывайтесь на наш канал на ютубе, делитесь этой статьей или многими другими в нашем блоге у себя в Facebook.
Наша цель: больше начитанных и осознанных людей. Читайте книги. Слушайтесь маму.
📖 Блок вопросов-ответов по книге «Deadline»
📕 Кто такой Том Демарко?Том Демарко почтенный пенсионер, который всю жизнь специализировался на программной инженерии и был высококлассным инженером программистом в первую очередь, а уже потом менеджером. Глава международной консалтинговой компании Atlantic Systems Guild, специализирующейся на построении сложных бизнес-систем, управлении рисками, реинжиниринге, построении здоровой корпоративной культуры.
Есть три способа: 1. Почитать наш обзор в текстовом формате. 2. Послушать подкаст с обзором на ютубе. 3. Овладеть беглым чтением и читать по книге за вечер. Начать учиться скорочтению можно с нашими рабочими тетрадями.
Вся книга в одном предложении: подбор персонала, мотивация сотрудников, решение конфликтов, увольнения, переводы и начальники-самодуры — все это, что уже сто раз сказано-пересказано, облечено в форму художественной книги и этим захватывает и пленит с первых строк.
При формировании команды важно выбирать именно тех людей, которые максимально соответствуют поставленным задачам. Такие сотрудники без труда справятся с любым вопросом в своей компетенции. Не стоит забывать о мотивации: руководитель, как лидер, должен уделять каждому индивидуальное внимание, но воспринимать работников как единую команду, поддерживая сплоченность и командный дух.
Подборка хороших книг по менеджменту:
«45 татуировок менеджера», Максим Батырев
«Жесткий менеджмент», Дэн Кеннеди
«Поколение Z на работе», Дэвид Стиллман
«Не работайте с мудаками», Роберт Саттон
📝 Отзывы о книге Тома Демарко «Deadline»
Не сдерживайте себя и с помощью формы комментариев чуть ниже расскажите все, что вам понравилось или не понравилось в книге. Советуете почитать? Или может держаться от нее подальше? 🙂
Deadline. Роман об управлении проектами
Очень интересная и необычная книга в которой раскрываются основные принципы управления проектами в виде романа. Если некие люди, оценив Вас как гениального руководителя, выкрадут вас, увезут в другую страну и предложат вести сразу несколько интереснейших проектов, то Вы пройдете путь главного героя этой книги.
Об авторе
Том Демарко — глава международной консалтинговой компании Atlantic Systems Guild, специализаруещейся на построении сложных бизнес-систем, управлении рисками, построении здоровой корпоративной культуры.
Основные мысли и тезисы из книги:
1. Ради чего люди запускают проекты
Интересный диалог: И что мне это даст? — Как обычно. Деньги. Ну и разумеется, захватывающее и интересное дело, ощущение триумфа в конце, дух товарищества, и профессиональные достижения… и все в таком роде.
2. Эксперимент…
Одна команда работает под жестким контролем, другая — под умеренным, третья — практически свободно, и все решают одну и ту же задачу.
3. Четыре основных правила менеджмента:
— Найти нужных людей
— Дать им ту работу, для которой они более подходят
— Не забывать о мотивации
— Сплотить команду и поддерживать ее в состоянии сплоченности.
(все остальное — административная ерундистика)
4. Безопасность и перемены:
— Человек противится переменам, если не чувствует себя в безопасности.
— Неуверенность заставляет человека избегать риски.
— Избегая риска, человек упускает новые возможности и выгоды, которые могли бы принести ему перемены.
5. Отрицательная мотивация:
— Угрозы — самый неподходящий вид мотивации, если Вас волнует производительность сотрудников.
— Чем бы Вы не угрожали, задача все равно не будет выполнена, если с самого начала Вы отвели на ее выполнение слишком мало времени.
6. Чтобы руководить необходимо: сердце, нутро, душа и нюх.
— Руководить надо сердцем
— Чувствовать нутром
— Вкладывать в Команду и проект душу.
— Иметь нюх, чтобы отличать полезное от бессмысленного.
7. Собеседование и прием на работу:
— Чтобы нанять человека на работу, менеджеру необходимы все его способности: сердце, душа, нюх, способность чувствовать нутром (в наибольшей степени — последнее)
— Не пытайтесь нанимать людей в одиночку — гораздо лучше задействовать в этом процессе интуицию двух менеджеров.
— Поручите новым сотрудникам ту работу, которую им уже случалось успешно выполнять в прошлом, а профессиональный рост пусть подождут до следующего проекта.
— Попросите рекомендацию: человек, которого Вы взяли себе в команду, наверняка может кого-нибудь посоветовать.
— Во время собеседования: больше слушайте, меньше говорите.
8. Повышение производительности:
Не существует никаких краткосрочных мер, которые позволили бы быстро повысить производительность работы. Повышение производительности — результат долгосрочных усилий.
9. Контроль рисков
Необходимо отслеживать риски, которые могут быть причиной провала проекта, а не только конечные риски.
10. Создавайте доступные (возможно, анонимные) каналы для сообщения плохих новостей руководству.
11. Самое важное, чему надо постоянно учится, — это умение сокращать потери. Когда Вы заняты чем-то полезны, всегда есть риск, что все ваши усилия пойдут прахом.
12. Успех проекта можно скорее обеспечить сокращением ненужных усилий, чем стремлением к новым победам.
13. День, потерянный в начале проекта, значит так же много, как и день, потерянный в конце.
14. Есть тысяча и один способ как потратить день зря и ни одного, чтобы вернуть этот день.
15. Моделирование процесса разработки:
— Моделируйте предположения и догадки о том, как пойдет процесс работы.
— Обсуждайте эти модели вместе с партнерами, чтобы лучше понять процесс работы.
— Предсказывайте результаты работы с помощью модели.
— Сравнивайте результаты, полученные в процессе моделирования, с реальными.
16. Поддержка руководства, профессиональная команда, интересная и сложная задача — чего же еще желать? (идеальные условия для реализации проекта)
17. Пять благородных наук по мнению Аристотеля: Метафизика, Логика, Этика, Эстетика и Политика.
18. Политика Команды — это создание сообщества людей, которые гармонично работают над общей задачей
19.
Сбор метрических данных:
— Определите параметры каждого проекта.
— Стройте сложные метрики на основе простых, которые легко подсчитать в любом программном продукте
— Собирайте архивные данные, чтобы рассчитать производительность труда по уже законченным проектам.
— Работайте над формулами вычисления метрик до тех пор, пока результаты не будут более точно отражать реальные сроки.
20. Процесс разработки и его улучшение:
— Эффективный процесс разработки и его постоянное улучшение — весьма достойные цели.
— Хороший сотрудник самостоятельно концентрирует внимание на ключевые рабочие цели и задачи.
— В больших командах стандартизированный процесс будет неукоснительно соблюдаться до тех пор, пока он позволяет всем участникам чувствовать себя при деле.
21. Почему люди слушают руководителя
Люди слушают тебя не потому, что они тебя любят, а потому что ты их любишь.
22.
Нельзя заставить людей делать что-то по-другому, не проявляя к ним должной заботы и интереса. Чтобы изменить их, ты должен понимать (и ценить) то, кто они и к чему стремятся.
23. Если Вы будете действовать слишком агрессивно, то потеряете всю команду: люди начнут выдыхаться, терять веру в проект.
24. Агрессивные руководители не всегда знают (чувствуют) где проходит грань. Они давят всегда с избытком — на всякий случай. Именно поэтому возникают нереальные сроки сдачи проектов, и даже если разработчики опоздают на год или больше, Вы будете уверены, что все это время они выкладываются по максимуму.
25. На людей можно надавить, но они не станут от этого быстрее соображать.
26. Недостатки сверхурочной работы хорошо всем известны: усталость, отсутствие творческой энергии, ошибки… А также потеря времени течении обычного рабочего дня.
(т.к. в процессе рабочего дня складывается ощущение что времени очень много, что все успею вечером.
27. Если запретить работу сверхурочно, то им волей-неволей придется использовать рабочее время более эффективно.
28. Что должен делать руководитель в трудной ситуации?:
принимать на работу новых сотрудников, находить способы мотивации персонала, развивать командные отношения и поддерживать боевой дух, привлекать к проекту грамотных людей, отказаться от малоэффективных действий, устраивать совещания, не давать людям работать сверхурочно, сократить работу над документацией.
29. Иногда руководство любит применять давление, потому что просто не знает, как иначе можно повлиять на ситуацию, или альтернативные решения им кажутся слишком сложными.
30. Злость и неуважение заразительны
Когда высшее руководство демонстрирует злость и неуважение к подчиненным, руководители среднего звена начинают копировать такое поведение.
31. Почему люди стесняются давать обратную связь если им что-то непонятно?
В каждом человеке в душе или на уровне подсознания, живет тайный страх: мы боимся показать, что соображаем хуже других. Каждый готов предположить, что его мысленные способности ниже средних, поэтому ему надо прикладывать дополнительные усилия в том, в чем другие разбираются сходу.
32. Независимо от сложности системы всегда можно довольно просто описать её процессы.
33. Туманность в изложении появляется там, где существует неразрешенный конфликт.
34. Решить конфликтную ситуацию можно, только если признать ее существование и относится к этому факту с должным вниманием и пониманием.
35. Когда столкнетесь с конфликтной ситуацией используйте короткую мантру: «Договорится тяжело. Гораздо легче выступать посредником».
36. В конфликтных ситуациях необходимо:
— Проявлять уважение и понимание к любому конфликту и не давать ему уйти вглубь внутри корпоративных отношений.
— Нужно разработать способы подключения к конфликту посредников.
— Донести до каждого, что будете учитывать интересы всех участников, и исполняйте свое обещание.
37. Существуют люди-катализаторы.
Они помогают создать здоровую команду, доверительные отношения и боевой дух.
38. Люди-катализаторы идеальные посредники в конфликтных ситуациях.
39. «Думай не о том, что добавить, а о том, что исключить …» Что можно выкинуть из процесса для эффективности разработки проекта.
40. Опасность самообмана
Нам кажется, что самое страшное — незнание. Но гораздо хуже ложное знание.
41. Если взять два совершенно одинаковых проекта, один загнать в малореальные сроки, а второму предоставить вполне выполнимые. Второй победит.
42. Сначала набрать маленькую команду, и в ней создать продуманную архитектуру системы, а уже потом набирать новый персонал для ускорения сроков проекта.
43. Когда из политических соображение делают вид, что мертвый проект еще жив, это называется «делать зомби».
44. Страх в нашем обществе почему-то нельзя демонстрировать. А злость можно. Но когда ты испытываешь сильную эмоциональную перегрузку, тебе просто необходимо выплеснуть свои чувства. Именно поэтому люди, испытывающие страх, чаще всего проявляют его вовне злостью и презрительным отношением к другим.
45. Самый лучший способ проводить собрания — заранее опубликовать повестку дня и всегда строго ее придерживаться.
46. Защищайте людей от давления и ругани Больших Боссов.
47. Настоящий руководитель ведет себя так:
«Ты заранее скрупулезно планируешь битву, обучаешь младший персонал, как вести себя во время сражения, и в результате все проходит без сучка, без задоринки. Остается только смотреть… Но заметив вдруг, хоть малейшее отклонение от продуманного плана, ты тут же реагируешь.
»
»Том ДеМарко — Атлантическая Гильдия Систем
Том ДеМарко является автором шестнадцати опубликованных книг. С момента основания он был руководителем The Atlantic Systems Guild, аналитического центра по разработке систем с офисами в США, Великобритании и Германии. В прошлом он был лауреатом премии Жана-Доминика Варнье за «пожизненный вклад в информационные науки». Он является основателем и бывшим президентом конференции Pop!Tech, а также членом консорциума Cutter.
Том — автор десяти книг по менеджменту, организационному проектированию и разработке систем, а также шести художественных произведений. Самая известная из его книг — « Slack: преодоление эмоционального выгорания, занятости и мифа о полной эффективности», , опубликованная издательством Random House, Broadway Books Division. Он отвечает на вопрос: почему мы все так чертовски заняты? и предлагает некоторые тревожные ответы.
Классический, Программное обеспечение для сотрудников: продуктивные проекты и команда s, написанный в соавторстве с Тимом Листером, теперь находится в третьем издании, опубликованном Addison Wesley в 2013 году.
и упрощенный китайский.
Том и частый соавтор Тим Листер также написали Вальсируя с медведями: управление рисками в программных проектах [Dorset House]. (Если вы считаете, что вальсировать с медведем рискованно, попробуйте управлять программным проектом.)
Книга Тома 1997 года, Крайний срок: роман об управлении проектами [Dorset House Press] — это история опытного менеджера по программному обеспечению, который обнаруживает, что поставил свою жизнь на кон в срок проекта. Книга о том, как управлять так, как если бы на кону стояла ваша жизнь. Более ранние работы включают Почему программное обеспечение стоит так дорого? (И другие загадки информационного века) [Дорсет Хаус], Управление программными проектами: управление, измерение и оценка , [Прентис Холл] и обратно в темные века, Структурный анализ и спецификация системы [Prentice-Hall]. Он также написал более ста статей и документов об управлении и процессе разработки системы.
Карьера Тома началась в компании Bell Telephone Laboratories, где он участвовал в легендарном проекте ESS-1. В последующие годы он руководил проектами в реальном времени для La CEGOS Informatique в Париже и, работая в Svenska Phillips в Стокгольме, отвечал за распределенные системы онлайн-банкинга, установленные в Швеции, Голландии, Франции и Финляндии. Он читал лекции и консультировал в Северной и Южной Америке, Европе, Африке, Австралии и на Дальнем Востоке.
Он имеет степень BSEE в Корнельском университете, степень M.S. Колумбийского университета, диплом Парижского университета в Сорбонне, а также степень почетного доктора Городского университета Лондона (2003 г.). В 1999 году он был избран членом IEEE. Он является лауреатом премии Уэйна Стивенса 1999 года за вклад в методы разработки программного обеспечения. Он является приглашенным научным сотрудником в Университете штата Мэн, где в течение трех лет преподавал курс этики для студентов. Его консультационная практика в основном сосредоточена на организационном развитии, программных методах и судебном сопровождении.
Том живет в Камдене, штат Мэн, со своей женой Салли О. Смит.
Другая сторона ДеМарко
Самый последний популярный роман Тома ДеМарко — «Путешественник во времени в один конец», в котором рассказывается о будущем обществе, полностью контролируемом женщинами. Книга доступна в мягкой обложке и в электронном виде, а теперь и в виде аудиокниги от Audible.
До этого он написал Рубиновый луч света, и Нация дирижаблей , два тома «нежной апокалиптической» серии под названием Хроники Темного мира . Хроники повествуют о мире, стоящем на грани войны, когда тревожная новая технология внезапно делает оружие войны бессильным. Звучит хорошо, правда? Но так называемый эффект Лейтона также делает бессильными автомобили и грузовики, а также самолеты, пушки, бомбы и все, что зависит от сгорания. Может ли общество когда-нибудь вернуться к более простым временам девятнадцатого века? Darkword Chronicles также доступна на немецком языке под названием 9.
0009 Als auf der Welt das Licht ausging, , опубликовано Hanser Verlag.
Его раннее популярное художественное произведение — роман-комикс « Дом в Темной Гавани». Этот роман был опубликован издательством Down East Books в 2001 году. Это история взросления, действие которой происходит в конце 1940-х годов на острове у побережья штата Мэн. Лиза Альтер (автор Kinflicks ) сказала о Dark Harbour House: «Я скучала по этой книге всякий раз, когда мне приходилось откладывать ее, и спешила вернуться к ней».
Совсем недавно его сборник рассказов « Лейтенант Америка и мисс Яблочный пирог, » был опубликован издательством Down East. Это книга, которую Kirkus Reviews охарактеризовал как «Красиво детализированные истории, залитые теплом».
Executive MBA маркиза де Сада
Крайний срок: роман об управлении проектами , роман Тома Демарко 1997 года, не очень хорошая книга. Но в своем роде это чудесный объект: это, по-видимому, первое слияние двух самых мощных текстовых форм нашего современного мира — романа и брошюры об управлении книжным магазином в аэропорту.
Кажется, что его не должно существовать, за исключением разве что вялой марксистской пародии или ошибочной точки данных на одной из карт и графиков мировой литературной истории Франко Моретти.
Плохая книга 1997 года: зачем? Единственным оправданием на самом деле было бы то, что текст Демарко пролил свет на что-то существенное в современном капитализме, что в противном случае осталось бы скрытым. И это так. Крайний срок: роман об управлении проектами проливает свет на садомазохистскую основу нашего экономического порядка.
Мы знакомы, возможно, слишком хорошо знакомы с садомазохистской фантастикой, такой как 
Демарко берет в качестве темы экзотический излом, который пронизывает залы Гарвардской школы бизнеса.
От Демарко, задумавшего написать историю об управленческом обучении, можно было ожидать, что он сочинит прямолинейный роман о менеджерах по персоналу и их трудностях, ослепив историю избранными жемчужинами мудрости Executive MBA. Но вместо этого он рассказывает маловероятную историю Вебстера Томпкинса, нонконформиста, который не хочет играть по правилам и которого вот-вот уволит некомпетентно управляемая транснациональная корпорация. Томпкинса похищает привлекательный корпоративный шпион (они поженятся в конце книги) и переправляет в вымышленную бывшую советскую республику Моровия, где ему предлагается возможность наблюдать за грандиозным управленческим экспериментом.
Его похититель объясняет:
«Это не ваша проблема, Вебстер, а ваша возможность. Разве вы никогда в жизни не хотели поставить контролируемый эксперимент в менеджменте? Вы никогда не задумывались, что произойдет, если вы запустите не один проект, чтобы выполнить определенную часть работы, а, может быть, три или четыре?» […]
Глаза мистера Томпкинса затуманились.
Теперь он вникал в это. «Одна команда, в которой работают люди, которые раньше работали вместе, противопоставляется другой команде, в которой работают незнакомцы. Да ведь если бы мы могли это сделать… мы могли бы начать исследовать некоторые из великих тайн управления. Мы действительно могли бы начать понимать, что заставляет проекты работать».
«Это все твое, Вебстер. У тебя есть вся Моровия, с которой можно играть.
«Контролируемый эксперимент… Один проект с большим давлением, другой с небольшим, а еще один проект почти без него, все три призваны выполнять одну и ту же задачу. Мы могли наблюдать за ними, чтобы увидеть, кто финишировал первым. Я всегда хотел сделать что-то подобное. Мы могли создать одну группу со слишком большим персоналом, другую со слишком маленьким штатом, а третью группу с правильным числом сотрудников, насколько я мог предположить». […] Моровия, как оказалось, была куплена недовольным венчурным капиталистом и преобразована в футуристическую фирму по разработке программного обеспечения.
Ближайшей параллелью Крайний срок: роман об управлении проектами вполне может быть Философия в спальне маркиза де Сада . Оба были написаны в неопределенных последствиях всемирно-исторических разрывов: Французская революция в случае последнего и вариант «акционерной стоимости» в случае первого. Оба посвящены проблеме второго дня революции. Как человечество избегает режима, при котором Алистера Кроули избирают главным специалистом по этике, а «делай, что изволишь» становится всем законом?
Волнение и тревога, вызванные такой перспективой, приводят Шаде и Демарко к их соответствующим повествовательным стратегиям, к которым они приходят с помощью одного и того же литературного приема.
Сада (чьи извращения вполне могли привлечь его к рассказам о кочевых сексуальных выходках на разных континентах) тянуло к домашним огороженным территориям — аристократическим сооружениям вроде замков и замков, ограниченным со всех сторон, в которых можно было проводить эксперименты и получать знания. В Моровии, аналогичной ограниченной экспериментальной лаборатории, Томпкинс становится хорошим садианским главным героем, вовлеченным в сложные эксперименты с природой желания, мотивации, послушания и власти.
Классический психоанализ рассматривал садизм и мазохизм как два возможных последствия неспособности отцовского авторитета утвердиться в развивающемся чувстве мира ребенка. Поэтому неудивительно, что при капитализме — исторической форме, в которой отцовских семей и отцовский Бог уступают место силам рынка — могут процветать садистские и мазохистские стили личности. «Мне нравится увольнять людей», — заявил кандидат Митт Ромни во время предвыборной кампании в 2012 году, раздраженный отказом Америки встретить его поднятую ладонь, протянутую в ожидании восторженного «дай пять».
Задолго до Мишеля Фуко изучающие капиталистический менеджмент признавали, что накопление знаний о рабочем органе служит как средством ратификации властных отношений, так и магнитом для многих самых бесчеловечных страстей системы. Смысл Сада, да и большей части литературы по менеджменту, состоит в том, чтобы воссоздать ситуацию полной невинности, которая позволит одновременно вызвать силы удивления и насилия. Садианская героиня «хочет знать название и функцию всего, что ей разрешено видеть, трогать и обонять». Она «ведет себя как ребенок, которому не терпится выучить новые слова».
Так и в Крайний срок: Роман об управлении проектами . Рассмотрим этот отрывок, диалог между Томпкинсом и управляющим мудрецом, которого он встречает на улицах Моровии. Она говорит ему:
«Если подумать о том, какой из ваших органов активен, как вы управляете, то голова в него вообще мало вникает. Менеджмент находится в кишечнике, в сердце и в душе».
«Это?»
«Это так».
«Менеджер должен научиться доверять своей интуиции, руководить от всего сердца и вкладывать душу в команду и в организацию…. Вы рассматриваете кого-то на ключевую позицию, и на бумаге он выглядит нормально, но что-то подсказывает вам продолжать поиски. Это что-то — твоя кишка. А потом появляется кто-то еще, и тихий голос внутри тебя поет: «Это тот парень!» или «Она та самая!» Хватай ее, поручи ей все работы и оставь ее в покое». Это говорит нутро. Лучшие менеджеры — это те, у кого больше всего смелости. Ключевая функция мозга, которой должен овладеть менеджер, — научиться доверять своей интуиции».
«Угу». Томпкинс задумался. «Это жесть. А сердце?
«Люди откликаются на ваше сердце. Они следуют за вами не потому, что вы умны или всегда правы, а потому, что они вас любят». […]
Мистер Томпкинс некоторое время обдумывал это.
Если бы не эта причудливая видимость «любви», этот своеобразный корпоративный эрос , возможно, я бы не стал читать Крайний срок: роман об управлении проектами как аллегория Сада.
Именно этот вопрос политики «любви» побуждает и Сада, и Демарко встраивать полемические трактаты в свои нарративы. Шаде вяжет книгу в книге («Еще одно усилие, французы, если бы вы стали республиканцами») в «Философия в спальне»
Конечно, противопоставление банальности этих прозрений (любой, кто хоть раз провел пятнадцать минут в деловом разделе Hudson News, мог бы догадаться о них, просто сопоставив их) с многочисленными карикатурно-злыми актами насилия (настоящими или под угрозой), которые ведут к их разработке — даже в большей степени, чем предсказание превращения национальных государств в корпоративные «центры совершенства», процесс, который разворачивается на наших глазах, — кажется, содержат наиболее ясный, хотя и непреднамеренный анализ сущности капитализма, сделанный Де Марко.
