Как делается проект: Учимся делать проекты

Создание нового проекта

Project Online Desktop Client Microsoft® Project профессиональный 2021 Выпуск Project Server по подписке Microsoft Project стандартный 2021 Project профессиональный 2019 Project Server 2019 Project стандартный 2019 Project профессиональный 2016 Project Server 2016 Project стандартный 2016 Project профессиональный 2013 Project Server 2013 Project стандартный 2013 Project 2010 Project стандартный 2010 Project Online Еще…Меньше

Вы всегда можете создать новый проект на основе шаблона или другого проекта. Но если необходимо начать с нуля, вы можете создать пустой файл проекта.

Щелкните Файл > Создать > Новый проект.

При этом вы получите чистое полотно для работы. Если вы не уверены, с чего начать, читайте дальше.

Примечание: Краткие обзоры основных задач в Project см.

в Project кратком начале.

Настройка нового проекта

• Установка даты начала и даты окончания проекта

• Указание имени или названия и других свойств файла

• Добавление задач

• Отображение суммарной задачи проекта

• Дальнейшие действия

Установка даты начала и даты окончания проекта

org/ItemList»>

1. Щелкните Проект > Сведения о проекте.

2. Перейдите в поле Планирование от и выберите дату начала проекта или дату окончания проекта.

3. Добавьте дату в поле

   Дата начала или Дата окончания.

Совет по управлению проектами.    Чтобы выяснить крайний срок начала проекта, можно запланировать проект с даты окончания. После запуска проекта нужно изменить этот параметр и планировать работу с даты начала, чтобы видеть изменения, ставящие под угрозу срок сдачи проекта.

Как только вы получите общую картину, Project поможет вам разобраться с деталями календарного плана.

• Используйте календарь, чтобы изменить рабочие дни и часы.

• Добавьте в календарный план праздники и другие нерабочие дни.

• Установите выходные дни для людей, работающих над проектом.

• Настройте различные календари для определенных задач.

К началу страницы

Указание имени или названия и других свойств файла

Сохраните проект, чтобы присвоить ему имя или название. Вы можете изменить имя и другие свойства файла в любое время.

1. Щелкните Файл > Сведения.

2. org/ListItem»>

   В правой части экрана выберите пункт Сведения о проекте, а затем — Дополнительные свойства.

3. На вкладке Сводка введите имя в поле Название.

4. Добавьте в файл проекта любые дополнительные сведения, которые посчитаете нужными.

Примечание: Чтобы вернуться к представлению проекта, нажмите кнопку «Назад» .

К началу страницы

Добавление задач

Большинство проектов зарождаются в виде списка задач в Excel, Word или даже простых записей на бумаге. Чтобы начать планирование этих задач и управление ими, вам необходимо внести их в файл проекта.

• Добавление задач вручную.    Это означает, что их нужно ввести в Project.

• Вырезание и вставка.    Project запоминает структуру задач, созданную для задач в Word, Outlook или PowerPoint, и создает их суммарные задачи и подзадачи при их вставке в Project (только в Project 2013 и более поздних версиях).

• Импорт данных из Excel.

      Если список задач в Excel содержал длительности, смету, сроки и другие данные о проекте, вы также можете внести их в проект.

• Синхронизация с SharePoint.    Вы можете работать с Project в SharePoint. После того как вы запланировать эти задачи, участники группы смогут увидеть расписание и обновить свою работу в SharePoint, а вы увидите изменения в Project. И наоборот.

Добавив задачи, вы можете приступить к работе над ними.

• Установите даты начала и даты окончания задач.

• org/ListItem»>

  Установите связи между задачами, чтобы создать зависимости между ними.

• Добавьте вехи, чтобы отметить важные события в календарном плане.

• Создайте структуру проекта с суммарными задачами и подзадачами.

К началу страницы

Отображение суммарной задачи проекта

Суммарная задача проекта содержит все другие задачи и отображается в верхней части списка задач. В Project суммарные задачи скрыты по умолчанию. Чтобы включить их отображение, перейдите в представление «Диаграмма Ганта» и на вкладке Формат установите флажок Суммарная задача проекта.

К началу страницы

Дальнейшие действия

• Добавление людей (ресурсов) в проект.

• Назначение ресурсов задачам.

• org/ListItem»>

  Сохранение проекта.

• Публикация проекта в Project Web App.

При создании нового проекта в Project Web App доступны следующие параметры:

• Enterprise Project.    Этот параметр создает проект, чтобы его можно было редактировать в Project Web App.

• SharePoint список задач.     При этом проект создается как сайт проекта. Используйте список задач на сайте проекта, чтобы перечислять задачи проекта. При создании списка задач на этом сайте проекта эти задачи будут просматриваться в центре Project в Project Web App.

В вашей организации может быть несколько разных шаблонов для создания новых проектов, поэтому вам следует выбрать шаблон, который лучше всего имеет смысл для создаемого проекта.

Создание корпоративного проекта

Чтобы создать корпоративный проект:

1. На панели быстрого запуска выберите пункт Проекты.

2. org/ListItem»>

   На вкладке Проекты нажмите кнопку Новые ивыберите Enterprise Project илишаблон корпоративного проекта, который будет интересна вашей организации.

3. На странице введите нужные сведения в поля Имя,Описание иДата начала,а затем выберите Готово.

4. Заполните как можно больше сведений на страницах, созданных для проекта. После ввода данных на вкладке Задача или Project в группе Project нажмите кнопку Сохранить. Каждая страница проекта будет указана на быстром запуске под его именем, пока проект открыт. Для перемещения между страницами можно щелкнуть ссылки быстрого запуска или нажать кнопки Предыдущее и Далее на вкладке Project в группе Страница.

Если проект или предложение связаны с процессом с несколькими этапами, вы можете нажать кнопку Отправить, чтобы приработать к его началу, как только добавите на страницы сведений о проекте как можно больше информации.

При создании проекта или предложения он виден только владельцу проекта. Чтобы сделать его видимым для участников группы, которые назначены задачам проекта, необходимо опубликовать проект. Дополнительные сведения о публикации проекта см. в публикации проекта.

Создание проекта SharePoint задач

Чтобы создать проект списка SharePoint задач:

1. На панели быстрого запуска выберите пункт Проекты.

2. На вкладке Проекты нажмите кнопку Новые ивыберите SharePoint список задач илиSharePoint шаблон проекта списка задач, который зависит от вашей организации.

3. На странице Создание проекта введите имя нового проекта и нажмите кнопку Готово.

   Примечание: Если вы уже начали работу над планом проекта, используя список задач в Microsoft SharePoint Foundation 2013, вы можете нажать кнопку Импорт с сайтов SharePoint, чтобы добавить этот список в качестве проекта в центре Project. Дополнительные сведения см. в SharePoint списка задач Project Web App.

4. org/ListItem»>

   После создания сайта проекта нажмите кнопку Изменить в сером поле в левой части веб-части сводки Project сводки.

5. На странице «Задачи» можно добавить задачи проекта, включая дату выполнения и сведения о назначении.

   Совет: Дополнительные сведения о создании задач на сайте проекта см. в дополнительных сведениях о добавлении задач в проект.

После создания этого списка задач он будет Project Web App в центре Project задач. Изменения, внося в список задач на сайте проекта, отражаются в центре Project в Project Web App.

Как организовать проектную деятельность в начальной школе? Советы эксперта

Фотографии: Depositphotos / Иллюстрации: Юлия Замжицкая

Как делать проекты, от которых в восторге будут и ученики, и учителя?  Какова роль учителя в этом процессе? Какие типы проектов подойдут для «началки»?.   Отвечаем на эти вопросы вместе с экспертом курса Учи.ру «Проекты в начальной школе» кандидатом педагогических наук, старшим преподавателем кафедры начального образования Санкт-Петербургской академии постдипломного педагогического образования Юнонной Архиповой.

Что такое проектная деятельность

В педагогической теории это совместная учебно-познавательная, творческая или игровая деятельность учащихся, которая имеет общую цель, методы, способы и направлена на достижение общего результата. 

Несмотря на такое скучное определение, сама работа над проектами куда более увлекательна. Она формирует необходимые исследовательские и практические навыки: дети учатся решать важную для себя проблему, выполняя определенные шаги, а на выходе получают конкретный продукт.

Чем отличается от творчества

Творчество — это создание нового. В этом смысле оно, конечно, связано с проектной деятельностью. Но чтобы творчество «превратилось» в проект, необходимо:

• определить цель;
• четко представлять себе результат, который мы хотим получить;
• проработать этапы реализации замысла;
• выделить определенное количество времени на эту деятельность.  

Например, спонтанное создание уникальной открытки на 8 марта — это творческая деятельность ученика. А создание 20 праздничных открыток к Дню учителя за неделю — проектная. 

Чем отличается от исследования

Работа над проектом всегда направлена на разрешение конкретной, лично или социально значимой проблемы. Это отличает его от исследования. 

Исследователь ищет ответы на вопросы: Из чего состоит объект? Какие его свойства? Откуда он взялся? Каково его место в общей картине мира? Результатом исследования становятся новые знания. 

Исследование может быть частью проектной деятельности. Например, ученик найдет информацию, как гусеница превращается в бабочку — это будет исследовательской работой. А затем на основе новых знаний выполнит проект — вырастит бабочку из гусеницы в домашних условиях. 

Какие типы проектов можно реализовать в начальной школе

Творческий

Результат проекта — творческий продукт.

Например, дети могут создать пригласительные билеты для новогоднего праздника. В этом случае проблема проекта такова: как создать понятное и привлекательное приглашение, какой придумать текст и как расположить его. Цель — разработать макет пригласительного билета, который содержит полную информацию о празднике.

Информационный

Результат проекта — база знаний.

Учителю иногда приходится решать профориентационные задачи в начальной школе — например, рассказывать о разных профессиях. Для этого можно реализовать проект «Что мы знаем о профессиях своих родителей», цель которого — составить картотеку профессий, в которых работают родители учеников класса. 

Исследовательский

Результат проекта — выводы, полученные в ходе исследования.

На «Окружающем мире» дети часто проводят микроисследования, это можно сделать и в рамках других учебных предметов. Например, обратить внимание школьников на поговорки и пословицы и поставить такую проблему: какое место занимают пословицы в жизни современного человека? Вместе с учениками сформулируем гипотезу: большинство пословиц и поговорок играют важную роль в жизни современного человека. Целью проекта станет подтверждение или опровержение гипотезы. 

Из каких этапов состоит проектная деятельность

Чтобы создать проект, нужно определить проблему, найти способы ее решения, применить их и подвести итоги. 

1. Определение проблемы

Окружающий мир состоит из сплошных тайн: почему в холодильнике холодно, как работают поезда, что такое лодка-дом. Далеко не обо всем можно узнать из учебников — о многом приходится размышлять. 

В начале проекта нужно определить проблему. Хорошо, если это будет вопрос, который занимает самих школьников и основан на противоречии между тем, что существует реально, и представлении о том, что хочется получить. Например: 

Вода — замечательное явление природы! Почему ее рисуют художники, почему о ней пишут поэты? Почему звери, птицы и растения, как и люди, погибают без нее? Проблема: как узнать больше о воде. 

 2. Поиск способов решения проблемы

Цель отвечает на вопрос «Что должно быть изменено в реальной ситуации, чтобы она совпала с идеальной». От цели проекта зависит, каким путем идти в решении проблемы, а также каким будет вид проекта и его продукт. 

В информационном проекте ученики собирают и анализируют информацию об объекте или явлении и в итоге создают книгу, газету или картотеку. 

В исследовательском проекте школьники определяют методы исследования, выдвигают гипотезу, анализируют результаты. Итогом проекта может стать письменное сообщение — например, об играх, в которые играют на переменах ученики начальной школы. 

В творческом проекте дети учатся решать нетиповые задачи, развивают художественные способности. В итоге они создают поделки, ставят спектакль, проводят конкурсы. 

3. Подведение итогов

Важный этап работы над проектом — презентация его перед другими учениками и учителем. При подготовке к выступлению нужно учитывать интересы аудитории — что ей будет интересно узнать, посмотреть. Перед подготовкой презентации ученик должен ответить на вопросы: «Зачем я рассказываю о проекте?», «Для кого я это делаю?», «Что мне для этого необходимо?». Важно, чтобы школьники готовили презентацию заранее: писали текст, создавали презентации, определяли, какое оборудование им понадобится. 

Но подведение итогов — это еще и возможность каждому ученику оценить свою работу и свои личные достижения. На этом этапе школьник делает вывод о результатах работы: решена ли проблема, достигнута ли цель. Учителю важно задавать ребятам вопросы о том, что получилось и не получилось при реализации проекта, как они работали, смог ли каждый проявить себя. Эти вопросы помогут ученикам оценить свои силы и без страха и сомнений приступить к следующему проекту. 

Как организовать проектную деятельность в начальной школе

Поддерживать самостоятельность учеников. Проекты помогают школьникам проявлять свои исследовательские качества: им приходится предлагать идеи, высказывать свое отношение к проблеме, оценивать предложения одноклассников. Учителю важно поддерживать активность учеников, даже если идеи пока сложны в реализации. Не стоит давить авторитетом — нужно задавать правильные вопросы, чтобы школьники поняли, получится ли у них реализовать проект, так как они задумали.  

Не забывать о социальной и личной значимости проекта. Важно, чтобы проект не превращался в формальность. Ученикам важно работать, хорошо представляя себе «заказчиков» — тех, на кого ориентирован проект: создавать стенгазету, которую прочитают ребята из других классов, придумывать концерт для ветеранов. Также важно, чтобы проект стал личностно значимым для каждого ученика, вызывал эмоции. Дети могут понимать, что концерт нужен ветеранам, но быть к нему равнодушными. Тогда стоит обсуждать значимость проекта, чтобы школьники «зажглись» и не потеряли интерес в процессе работы. 

Обсуждать проект всем классом. Если учитель ведет диалог только с несколькими учениками, то проектная деятельность теряет смысл. Если время или количество детей не позволяет услышать каждого, делите класс на микрогруппы. Но важно уделять внимание каждой группе, чтобы контролировать степень участия каждого ученика и у всех ли есть возможность высказаться. 

Что почитать по теме

• Александр Горячев. Все узнаю, все смогу. Пособие по проектной деятельности в начальной школе (2–4 классы).

Рассказывает учителям и родителям об основах проектной деятельности в начальной школе. Помогает выстроить все этапы и получить желаемый продукт.

• Катерина Поливанова. Проектная деятельность школьников.

Автор рассказывает учителям, как организовать проектную деятельность в классах, опираясь на ФГОС. В книге описана структура проектной деятельности и подробно раскрыты этапы.

• Нинель Пахомова. Проектная деятельность (серия книг).

Серия разбита на классы: от второго до четвертого. Учителям-предметникам объясняют, как выстроить работу над проектом. К каждой книге в комплекте идет рабочая тетрадь, чтобы применять все знания на практике с учениками

• Курс »Проектная деятельность» на Учи.ру. 

Бесплатный курс, рассчитанный на четыре недели обучения. Проходит в дистанционном формате. За время обучения учителям объяснят и покажут на примерах, как разработать проекты по школьной программе по русскому языку, математике и окружающему миру. Начать можно в любое время: нужно зарегистрироваться на сайте и начать прохождение. Все материалы останутся навсегда, а еще по итогам каждого модуля можно получить сертификат от Учи.ру.

---

Материалы по теме:

• Александра Теплицкая: «Если в школе проектируют, значит в ней есть жизнь»

• Зачем нужны проекты на удаленке

  ---

   

Если вам нравятся материалы на Педсовете, подпишитесь на наш канал в Телеграме, чтобы быть в курсе событий раньше всех.

Подписаться

Партнерский материал

Лекция 2. Что такое проект?

Задумывались ли вы когда-нибудь, сколько в вашей жизни проектов? Написание сочинения в школе, ремонт в квартире, покупка машины, поиск работы – все это можно описать как проект.

Чтобы понять, что является проектом, важно провести для себя грань между проектом и процессом. Процесс – это повторяемая задача или операции, которые приносят ожидаемый результат. Примером процесса может быть: продажа билетов, управление командой, печать баннеров, утренние пробежки. Главный признак процесса – повторяемость. К тому же, результат процесса предсказуем.

В свою очередь проект – это совокупность действий, ограниченных во времени и направленных на решение проблемы или достижение конкретной цели.

Основные признаки проекта:

• Ограниченное время его выполнения, есть точка начала проекта и точка конца.

• Для его реализации нужны ресурсы, и они ограничены.

• Проект – это временная система, он не повторяется после завершения (но может начаться новый проект).

• Проект – это всегда управление изменениями.

• Результат проекта – непредсказуем и всегда уникален.

Также важно отметить, что проект, в отличие от процесса, всегда имеет высокую степень неопределенности, хоть и состоит из известных заранее процессов.

Примером проекта может быть: создание сервиса по продаже билетов, набор команды проекта, разработка дизайна баннеров для концерта, марафон.

Логику проектного подхода хорошо описывает так называемый треугольник проекта или треугольник проектного менеджмента:

У него есть три основные грани:

• Время (time), которое всегда ограничено в проекте.

• Содержание проекта (scope), т. е. задачи и активности проекта, его наполнение.

• Стоимость (cost). Сюда относят все ресурсы проекта, в том числе человеческие, т. к. они все имеют денежный эквивалент.

Есть также четвертая, невидимая грань – качество (quality). О нем далеко не всегда говорят в проектах, не всегда заранее описывают требования к качеству. Тем не менее, в результате мы все оцениваем проект в том числе и за его качество.

Треугольник наглядно показывает, что, если мы изменим хотя бы одну грань, это потянет за собой еще как минимум одну из них. Например, если сокращается грань времени проекта (нам нужно закончить его на месяц раньше), это может значить, что мы сокращаем содержание проекта, т. е. уменьшаем количество активностей. Или если мы, наоборот, хотим увеличить количество активностей, мы должны или увеличить бюджет, или добавить время, или пожертвовать качеством.

Яркий пример, где такой треугольник мы применяем подсознательно, – это ремонт квартиры. Мы не можем сделать его и быстро, и дешево, и качественно. Если хотим повысить качество, приходится увеличивать бюджет и т. д.

Треугольник хорошо описывает существующие в проекте ограничения. Управление этими ограничениями для достижения результата – и есть задача проектного менеджера.

Не всегда менеджер проекта имеет большую команду. Очень часто в секторе культурных и креативных индустрий менеджер проекта – человек многофункциональный, который имеет широкий спектр компетенций. В любом случае, основные функции проектного менеджера соотносятся со всеми процессами, которые происходят в проекте, в частности: 

1. Управление коммуникациями – во многом именно внутренними, между членами команды, внутренними и внешними заинтересованными сторонами. Сюда же относим различные виды и формы отчетности. 

2. Управление командой – часто управление талантами, работа с творческими людьми и художниками. Сюда относим все: от поиска команды к организации ее работы, менторства и мотивации.

3. Управление заинтересованными сторонами – работа со всеми, кто так или иначе заинтересован (или незаинтересован) в вашем проекте и может на него повлиять: от партнеров и спонсоров до медиа и органов власти.

4. Управление содержанием проекта – наполнение его контентом, внесение необходимых изменений, корректировка задач проекта.

5. Управление временем – соблюдение сроков, отслеживание общего графика проекта.

6. Управление стоимостью – все, что касается финансового ресурса проекта.

7. Управление качеством – от определения критериев качества до постоянного отслеживания и контроля того, насколько реальность соответствует ожидаемому результату.

8. Управление рисками – возможно, одна из ключевых функций. Анализ рисков, разработка и внедрение стратегии работы с рисками.

9. Общий мониторинг и контроль выполнения проекта, интеграция всех его компонентов и процессов для достижения целей проекта.

Итак, лидерские качества, уверенность в себе и в своем деле, аналитические способности, самоорганизация и желание браться – вот ключевые характеристики проектного менеджера. К тому же ему необходимо обладать знаниями из общего менеджмента и проектной деятельности, понимать специфику креативных индустрий, владеть иностранным языком, уметь работать с людьми и вести переговоры, и напоследок – уметь видеть картину в целом и анализировать ее.

Вы должны включить Javascript в вашем браузере для оптимальной работы сайта и отображения разделов полностью.

18. Завершение проекта – Управление проектом – 2-е издание

Основная часть

Каждый проект должен заканчиваться, и именно в этом заключается завершение проекта на последней фазе жизненного цикла проекта. Весь смысл проекта в том, чтобы выполнить то, что вы обещали. Предоставляя все, что вы обещали, вы гарантируете, что все заинтересованные стороны удовлетворены и все критерии приемки соблюдены. Как только это произойдет, ваш проект может быть завершен.

Завершение проекта часто является фазой жизненного цикла проекта, которой чаще всего пренебрегают. Как только проект завершен, легко собрать вещи, бросить несколько файлов в ящик и сразу перейти к этапу инициации следующего проекта. Подожди. Вы еще не закончили.

Ключевыми действиями в завершении проекта являются сбор записей проекта; распространение информации для официального принятия продукта, услуги или проекта; и выполнение закрытия проекта. Как руководитель проекта, вам необходимо проверять проектные документы, чтобы убедиться, что они актуальны. Например, возможно, были реализованы некоторые запросы на изменение объема, которые изменили некоторые характеристики конечного продукта. Информация о проекте, которую вы собираете на этом этапе, должна отражать характеристики и спецификации конечного продукта. Не забудьте также обновить назначения ресурсов. Некоторые члены команды приходили и уходили в ходе проекта. Вам нужно перепроверить, что все ресурсы и их роли и обязанности отмечены.

После того, как результаты проекта будут задокументированы, вы запросите официальное одобрение от заинтересованных сторон или заказчика. Они заинтересованы в том, чтобы узнать, соответствует ли продукт или услуга проекта целям, которые проект поставил перед собой. Если ваша документация актуальна, у вас будут результаты проекта, которыми вы сможете поделиться с ними.

Контракты заканчиваются так же, как и проекты. Закрытие контракта связано с завершением и урегулированием условий контрактов, заключенных по проекту. Он поддерживает процесс завершения проекта, поскольку процесс закрытия контракта определяет, была ли работа, описанная в контракте, выполнена точно и удовлетворительно. Имейте в виду, что не все проекты выполняются по контракту, поэтому не для всех проектов требуется процесс закрытия контракта. Очевидно, что этот процесс применяется только к тем фазам, результатам или частям проекта, которые были выполнены по контракту.

Закрытие контракта обновляет записи проекта, детализируя окончательные результаты работы над проектом. Контракты могут иметь конкретные условия выполнения. Вы должны знать об этих условиях, чтобы завершение проекта не задерживалось из-за того, что вы упустили важную деталь. Если вы сами управляете контрактом, обязательно узнайте в своем отделе закупок, есть ли какие-либо особые условия, о которых вам следует знать, чтобы ваша проектная группа случайно не задержала закрытие контрактного проекта.

Одной из целей процесса закрытия контракта является официальное уведомление продавца, обычно в письменной форме, о том, что результаты являются приемлемыми и удовлетворительными или были отклонены. Если продукт или услуга не соответствуют ожиданиям, поставщик должен будет исправить проблемы, прежде чем вы выпустите официальное уведомление о приемке. Перед закрытием контракта любые незначительные элементы, которые необходимо отремонтировать или завершить, помещаются в список , который представляет собой список всех элементов, найденных клиентом, командой или менеджером, которые еще предстоит выполнить. Будем надеяться, что в ходе проекта были проведены проверки качества, и поставщику была предоставлена ​​возможность внести исправления раньше, чем на этапе закрытия. Не стоит ждать до самого конца проекта, а потом сразу сваливать все проблемы и проблемы на вендора. Гораздо эффективнее обсуждать проблемы с вашим поставщиком по ходу выполнения проекта, потому что это дает возможность исправления при возникновении проблем.

Затем проектная группа будет работать над всеми пунктами списка недостатков, составив небольшой график для завершения оставшейся работы. Если количество пунктов в списке недостатков слишком велико или объем работы значителен, проектная группа продолжает работу над проектом. Как только список недостатков становится меньше, менеджер проекта начинает закрывать проект, сохраняя только достаточное количество персонала и оборудования для поддержки команды, работающей над списком недостатков.

Если продукт или услуга действительно соответствуют ожиданиям проекта и являются приемлемыми, требуется официальное письменное уведомление продавца с указанием того, что контракт завершен. Это формальное принятие и закрытие контракта. Вы, как руководитель проекта, обязаны задокументировать официальное принятие контракта. Во многих случаях положения об оформлении принятия и закрытия контракта прописаны в самом контракте.

Если у вас есть отдел закупок, занимающийся администрированием контрактов, они ожидают, что вы проинформируете их, когда контракт будет завершен, и, в свою очередь, будут следовать формальным процедурам, чтобы сообщить продавцу о завершении контракта. Тем не менее, вы по-прежнему будете отмечать завершение контракта в своей копии записей проекта.

Освобождение проектной группы

Освобождение членов команды проекта не является официальным процессом. Однако следует отметить, что по завершении проекта вы освобождаете членов своей проектной группы, и они возвращаются к своим функциональным руководителям или назначаются на новый проект. Вы захотите информировать их руководителей или других руководителей проектов по мере приближения к завершению проекта, чтобы у них было время надлежащим образом спланировать возвращение своих сотрудников. Сообщите им за несколько месяцев до начала, как выглядит расписание и как скоро они смогут планировать использование своих сотрудников в новых проектах. Это дает другим менеджерам возможность начать планирование операций и назначать даты операций.

Окончательные платежи

Окончательный платеж обычно представляет собой более чем простой процент от работы, которую еще предстоит выполнить. Завершение проекта может включать решение самых сложных проблем, решение которых является непропорционально дорогим, поэтому окончательный платеж должен быть достаточно большим, чтобы мотивировать поставщика придать проекту высокий приоритет, чтобы проект мог быть завершен вовремя.

Если поставщик выполнил все договорные обязательства, включая устранение неполадок и ремонт, как указано в перечне недостатков, проектная группа подписывает договор и передает его в бухгалтерию для окончательной оплаты. Поставщик уведомляется о том, что последний платеж является окончательным, и завершает договорное соглашение с проектом.

Послепроектная оценка

Перед тем, как команда будет распущена и начнет фокусироваться на следующем проекте, проводится обзор, чтобы зафиксировать уроки, которые можно извлечь из этого проекта, часто называемый совещанием по извлеченным урокам или документом. Команда исследует, что пошло хорошо, и фиксирует процессы, чтобы понять, почему они пошли хорошо. Команда спрашивает, можно ли перенести процесс на другие проекты. Команда также исследует, что пошло не так, и что люди узнали из этого опыта. Процесс заключается не в том, чтобы найти виноватых, а в том, чтобы научиться.

Управление качеством — это процесс постоянного улучшения, который включает изучение прошлых проектов и внесение изменений для улучшения следующего проекта. Этот процесс документируется как доказательство того, что методы управления качеством используются. В некоторых организациях есть формальные процессы для изменения рабочих процессов и интеграции уроков, извлеченных из проекта, чтобы другие проекты могли извлечь выгоду. Некоторые организации менее формальны в своем подходе и ожидают, что люди будут учиться на своем опыте и использовать его в своем следующем проекте, а также делиться тем, что они узнали, с другими в неформальной обстановке. Какой бы подход ни использовался, необходимо оценить следующие элементы, а результаты обобщить в отчетах для внешнего и внутреннего использования.

Эффективность доверия и согласования

Руководство проекта анализирует влияние доверия — или его отсутствия — на проект и эффективность встреч по согласованию в построении доверия. Команда определяет, какие проблемы можно было предвидеть и смягчить, а какие нельзя было разумно предсказать. Какие сигналы, которые были пропущены командой, указывали на возникновение проблемы? Что могла бы сделать команда, чтобы лучше прогнозировать и предотвращать проблемы с доверием?

Управление расписанием и бюджетом

Исходное расписание действий и сетевая диаграмма сравниваются с фактическим расписанием событий. События, вызвавшие изменения в расписании, анализируются, чтобы увидеть, как использование резервов на случай непредвиденных обстоятельств и временного резерва смягчило сбои, вызванные этими событиями. Первоначальные оценки времени непредвиденных обстоятельств пересматриваются, чтобы определить, были ли они адекватными и были ли точными оценки продолжительности и резерва. Эти действия необходимы проектной группе для приобретения опыта в оценке элементов расписания в будущих проектах — они не используются для возложения вины.

Обзор бюджетных смет стоимости запланированных работ сравнивается с фактическими затратами. Если оценки часто отличаются от фактических затрат, пересматривается выбор метода оценки.

Снижение рисков

После завершения проекта оценки риска можно просмотреть и сравнить с событиями, которые действительно имели место. Произошли ли непредвиденные события? Какие существовали подсказки, которые могли позволить команде предсказать эти события? Достаточно ли непредвиденных обстоятельств проекта для покрытия непредвиденных рисков? Даже если в этом проекте ничего не пошло не так, это не доказывает, что снижение риска было пустой тратой денег, но полезно сравнить стоимость предотвращения риска и стоимость непредвиденных событий, чтобы понять, во сколько обошлось предотвращение риска.

Контракты на закупку

Проверяется производительность поставщиков и продавцов, чтобы определить, следует ли их по-прежнему включать в список квалифицированных поставщиков или продавцов. Выбор контракта для каждого пересматривается, чтобы определить, было ли решение разделить риск оправданным и сработал ли выбор стимулов.

Удовлетворенность клиентов

Пересматриваются отношения с клиентом и обсуждаются решения о включении клиента в решения по проекту и совещания по согласованию. Клиенту предоставляется возможность выразить удовлетворение и определить области, в которых коммуникация проекта и другие факторы могут быть улучшены. Часто старший менеджер организации беседует с клиентом, чтобы получить обратную связь о работе проектной группы.

Общий отчет, содержащий обзор проекта, создается для предоставления заинтересованным сторонам сводной информации о проекте. Отчет включает первоначальные цели и задачи, а также заявления, которые показывают, как проект достиг этих целей и задач. Подводятся итоги выполнения графика и бюджета, а также дается оценка удовлетворенности клиентов. Версия этого отчета может быть предоставлена ​​клиенту в качестве заинтересованной стороны и в качестве еще одного средства получения обратной связи.

Высшее руководство

Отчет высшему руководству содержит всю информацию, предоставленную заинтересованным сторонам, в виде краткого резюме. В отчете указаны методы и процессы, которые можно было бы улучшить, или извлеченные уроки, которые могут быть полезны в будущих проектах.

Архивирование документа

Документы, связанные с проектом, должны храниться в безопасном месте, где их можно будет найти для дальнейшего использования. Подписанные контракты или другие документы, которые могут быть использованы в налоговых проверках или судебных процессах, должны храниться. Организации должны иметь законные правила хранения и извлечения документов, которые применяются к проектным документам и должны соблюдаться. Некоторые проектные документы могут храниться в электронном виде.

Следует позаботиться о хранении документов в форме, которую можно легко восстановить. Если документы хранятся в электронном виде, следует использовать стандартные соглашения об именах, чтобы документы можно было сортировать и группировать по имени. Если документы хранятся в бумажной форме, следует определить срок годности документов, чтобы их можно было уничтожить в какой-то момент в будущем. Ниже приведены документы, которые обычно архивируются:

• Уставные документы
• Область применения
• Исходный бюджет
• Смена документов
• Рейтинги DPCI
• Резюме менеджера — извлеченные уроки
• Окончательный рейтинг DPCI

Атрибуты текста

Эта глава Управление проектами является производным от следующих текстов:

• Управление проектами Мерри Бэррон и Эндрю Бэррон. © CC BY (Авторство)
• Управление проектами для разработчиков учебных пособий Wiley, et al. © CC BY-NC-SA (Attribution-NonCommercial-ShareAlike)

Что такое план проекта? Полное руководство по планированию проекта

Термины планирования проекта

Прежде чем мы углубимся в создание плана проекта, полезно ознакомиться с некоторыми терминами, с которыми вы столкнетесь. Вот список общих терминов, которые вы встретите в этом руководстве.

• Результат: Результаты проекта, такие как продукт, услуга, отчет и т. д.
• Заинтересованное лицо: Любое лицо, заинтересованное в проекте — менеджер проекта, спонсор проекта, члены команды, клиенты и т. д.
• Задачи: Небольшие задания, ведущие к конечному результату.
• Веха: Конец одной фазы проекта и начало следующей.
• Ресурсы: Все, что вам нужно для завершения проекта, например персонал, расходные материалы, материалы, инструменты, люди и многое другое.
• Бюджет: Оценка общих затрат, связанных с завершением проекта.
• Отслеживание и мониторинг: Сбор данных проекта и обеспечение того, чтобы они отражали запланированные вами результаты.

Этапы планирования проекта

Процесс планирования проекта имеет решающее значение для успеха вашего проекта, и как руководитель проекта вы должны думать обо всех элементах, составляющих план управления проектом, таких как работа, время, ресурсы и риски. .

Теперь мы познакомим вас с основными этапами планирования проекта :

1. Обрисуем экономическое обоснование
2. Встреча с ключевыми заинтересованными сторонами
3. Определить объем проекта
4. Собрать команду проекта
5. Определить бюджет проекта
6. Установить цели и задачи проекта
7. Наброски результатов проекта
8. Создать расписание проекта
9. Назначайте задачи членам вашей команды
10. Проведите анализ рисков
11. Создайте свой план проекта
12. Сообщите о своем прогрессе

Следуя этим шагам планирования проекта, вы уточните, чего вам нужно достичь, разработаете процессы, необходимые для этого, и разработаете план действий, как вы собираетесь продвигать этот план проекта.

1. Опишите экономическое обоснование

Если у вас есть проект, для него есть причина — это ваше экономическое обоснование. В бизнес-кейсе излагаются причины, по которым проект инициируется, его преимущества и окупаемость инвестиций. Если есть проблема, которая решается, то эта проблема описана здесь. Экономическое обоснование будет представлено тем, кто принимает решения в вашей организации, с объяснением того, что необходимо сделать и как, наряду с технико-экономическим обоснованием для оценки практичности проекта. Если одобрено, у вас есть проект.

2. Встреча с ключевыми заинтересованными сторонами

У каждого проекта есть заинтересованные стороны, те, кто заинтересован в проекте. От тех, кто получает от этого прибыль, до членов команды проекта, которые несут ответственность за его успех. Поэтому любой менеджер проекта должен определить, кто эти ключевые заинтересованные стороны в процессе планирования проекта, от клиентов до регулирующих органов. Встреча с ними имеет решающее значение для получения более четкого представления о том, что должен включать в себя план управления проектом и что ожидается от конечного результата.

3. Определение содержания проекта

Это относится к работе, необходимой для достижения целей проекта и получения необходимых результатов. Масштаб проекта должен быть определен и организован в виде структурной декомпозиции работ (WBS). Таким образом, объем проекта включает в себя то, что вы должны сделать в проекте (результаты, промежуточные результаты, рабочие пакеты, действия, задачи), а также то, что не является существенным. Последнее важно для плана проекта, потому что знание того, что не имеет высокого приоритета, помогает избежать расползания масштаба; то есть использование ценных ресурсов для чего-то, что не является ключом к успеху вашего проекта.

4. Соберите проектную команду

Вам понадобится квалифицированная проектная группа, которая поможет вам составить план проекта и успешно его реализовать. Целесообразно собрать разнообразную группу опытных профессионалов, чтобы создать междисциплинарную команду, которая видит ваш план управления проектом с разных точек зрения.

5. Определите бюджет проекта

После того, как вы определите объем своего проекта, у вас будет список задач, которые необходимо выполнить для успешной реализации вашего проекта. Для этого вам понадобятся такие ресурсы, как оборудование, материалы, человеческий капитал и, конечно же, деньги. Бюджет вашего проекта оплатит все это. Первым шагом к созданию бюджета проекта является оценка затрат, связанных с каждой задачей. После того, как у вас есть эти оценочные затраты, вы можете установить базовый уровень затрат, который является основой для бюджета вашего проекта.

6. Установите цели и задачи проекта

Цели и задачи — это разные вещи, когда речь идет о планировании проекта. Цели — это результаты, которых вы хотите достичь, и обычно они носят широкий характер. Цели, с другой стороны, более конкретны; измеримые действия, которые необходимо предпринять для достижения цели. При создании плана проекта цели и задачи естественным образом вытекают из бизнес-кейса, но на этом этапе вы углубляетесь в детали. В некотором смысле вы корректируете цели, изложенные в бизнес-кейсе, и создаете четко определенные задачи. Эти цели и задачи собраны в уставе проекта, который вы будете использовать на протяжении всего жизненного цикла проекта.

7. Описание результатов проекта

У проекта может быть множество результатов. Результатом может быть товар, услуга или результат, необходимые для выполнения задачи, процесса, этапа, подпроекта или проекта. Например, конечный результат является причиной проекта, и как только этот результат будет получен, проект будет завершен. Как определено в рамках проекта, проект состоит из подпроектов, фаз, пакетов работ, действий и задач, и каждый из этих компонентов может иметь результат. Первое, что нужно сделать, — это определить конечный результат и как вы узнаете, что качество соответствует ожиданиям ваших заинтересованных сторон. Что касается других результатов проекта, они также должны быть определены, и кто-то в команде должен нести ответственность за их успешное выполнение.

8. Создайте расписание проекта

Расписание проекта — это то, на чем все держится. От ваших задач до вашего бюджета — все определяется временем. Расписания составляются путем сбора всех задач, необходимых для достижения конечного результата, и их размещения на временной шкале проекта, которая заканчивается в установленный вами срок. Это может привести к неконтролируемой работе впереди, поэтому графики разбиты на этапы, обозначенные вехами, которые отмечают конец одного этапа проекта и начало следующего.

9. Назначьте задачи членам вашей команды

План составлен, но он все еще существует в абстрактном виде, пока вы не возьмете задачи из расписания и не начнете назначать их членам вашей команды. Их роли и обязанности должны быть четко определены, чтобы они знали, что делать. Затем, когда вы назначаете им задачи из своего плана, они должны быть четкими, с указаниями и любой сопутствующей документацией, которая им потребуется для выполнения задач.

10. Проведите анализ рисков

Каждый проект имеет определенный уровень риска. Существует несколько типов риска, таких как риск объема, технические риски и риск графика, среди прочих. Даже если ваш план проекта является тщательным, внутренние и внешние факторы могут повлиять на время, стоимость и объем вашего проекта (тройное ограничение). Таким образом, вы должны рассматривать свое планирование как гибкое. Есть много способов подготовиться к риску, например разработать план управления изменениями, но на данный момент самое важное — это отслеживать свой прогресс на протяжении всего этапа выполнения, используя отчеты о состоянии проекта и/или программное обеспечение для планирования проектов для мониторинга рисков. .

11. Создайте свой план проекта

Как обсуждалось выше, план управления проектом — это документ, состоящий из нескольких элементов. Прежде чем мы перейдем к подробному объяснению каждого из них, важно понять, что вы должны включить их все, чтобы иметь надежный план проекта. Компоненты, которые вам понадобятся, могут различаться в зависимости от вашего проекта, но в общих чертах вам понадобятся следующие основные документы для создания плана управления проектом:

• Устав проекта
• График проекта
• Бюджет проекта
• Описание содержания проекта
• План управления рисками
• План управления изменениями
• План управления затратами
• План управления ресурсами
• План взаимодействия с заинтересованными сторонами

12.

Сообщите о своем прогрессе

Ваша конечная цель — обеспечить успешный проект для ваших заинтересованных сторон. Они вложены и не будут удовлетворены тем, что будут вертеть пальцами, не просматривая отчеты о статусе проекта, чтобы отслеживать прогресс. Построив структурную декомпозицию работ (WBS) на этапе планирования проекта, вы можете разбить проект для них, чтобы они поняли, как будет выполняться ваш план проекта. Информирование заинтересованных сторон важно для управления их ожиданиями и обеспечения их удовлетворенности. Регулярные встречи по планированию, на которых вы представляете отчеты о проделанной работе, — отличный способ показать им, что все идет по плану, и ответить на любые вопросы или опасения, которые у них могут возникнуть. В вашем плане управления заинтересованными сторонами будет указано, как вы будете привлекать заинтересованные стороны к проекту.

Как создать план проекта с помощью ProjectManager

Программное обеспечение для планирования проектов — это инструмент, помогающий планировать, организовывать и управлять расписанием и ресурсами, необходимыми для завершения проекта. ProjectManager — это удостоенное наград программное обеспечение для управления проектами, которое организует проекты от планирования до завершения. Подпишитесь на бесплатную 30-дневную пробную версию и следуйте инструкциям, чтобы составить подробный план проекта, учитывающий каждую деталь.

1. Перечислите свои задачи для плана

Задачи — это строительные блоки любого проекта, и начало любого плана — это определение всех задач, которые ведут к конечному результату.

Откройте инструмент, чтобы добавить задачи на диаграмму Ганта или в одно из других представлений проекта. Вы можете импортировать список задач из любой электронной таблицы или использовать для начала один из наших шаблонов.

2. Добавление продолжительности и стоимости к задачам

Каждая задача имеет расчетную продолжительность, то есть время, необходимое для ее выполнения. Они также потребуют определенной суммы финансирования, которую необходимо собрать, чтобы сформулировать свой план.

Добавьте даты начала и окончания каждой задачи в диаграмму Ганта, и они заполнят временную шкалу проекта, чтобы вы могли видеть весь проект в одном месте. Также есть столбец для стоимости задач.

3. Зависимые от ссылок задачи

Задачи не всегда отделены друг от друга. Часто одно не может начать или остановиться, пока другое не запустится или не остановится. Это называется зависимостью от задачи и должно быть отмечено в вашем плане.

Свяжите зависимые задачи, перетащив одну на другую. Пунктирная линия указывает на то, что они связаны, так что вы всегда будете в курсе этого факта и сможете избежать узких мест позже в проекте.

4. Установите вехи и базовый уровень

Веха указывает на конец одной фазы и начало другой, что помогает в отслеживании и моральном духе. Базовый уровень устанавливает ваш план, чтобы вы могли сравнить его с фактическим прогрессом.

В диаграмме Ганта есть фильтр, который автоматически устанавливает базовый уровень, поэтому вы можете использовать его для отслеживания своего фактического прогресса по плану. Базовую линию также можно зафиксировать одним щелчком мыши.

5. Onboard Team & Assign

Объединив команду и инструмент, вы реализуете план проекта. Чем проще и плавнее будет этот переход, тем быстрее вы приступите к работе над проектом.

Пригласите свою команду из программного обеспечения, и оно создаст электронное письмо со ссылкой. Как только они перейдут по этой ссылке, они окажутся в системе и получат доступ к инструментам, необходимым им для управления своими задачами.

6. Мониторинг прогресса и отчеты заинтересованным сторонам

Отслеживание вашего прогресса, а затем информирование заинтересованных сторон — это и то, как вы не отклоняетесь от намеченного пути, и управляете ожиданиями заинтересованных сторон.

Следите за ходом выполнения на нашей информационной панели в режиме реального времени, которая вычисляет данные и отображает их по шести показателям проекта. Отчеты можно фильтровать и делиться ими для более глубокого изучения этих цифр.

7. Корректируйте план по мере необходимости

Ни один план не остается неизменным на протяжении всего проекта. Что-то происходит, и требуются изменения. Таким образом, возможность легко редактировать свой план является ключом к процессу планирования проекта.

Редактируйте свой план на диаграмме Ганта простым перетаскиванием. Переместите старую дату на новую дату, и не только эта задача будет исправлена, но и любые затронутые задачи также будут автоматически обновлены.

ProjectManager — отмеченное наградами программное обеспечение, помогающее менеджерам планировать и организовывать команды. Диаграммы Ганта контролируют все аспекты вашего плана проекта, от планирования до назначения задач и даже отслеживания хода выполнения. Несколько представлений проекта обеспечивают прозрачность рабочего процесса и предоставляют всем инструменты, необходимые для достижения наилучшего результата.

Готовы составить план? Попробуйте ProjectManager сегодня с бесплатной 30-дневной пробной версией.

Руководитель проекта отвечает за составление плана проекта, и, хотя вы не можете составить весь контент самостоятельно, вам придется стучать по клавишам, чтобы все это напечатать. Используйте шаблоны там, где это возможно, чтобы сэкономить время. Загрузите наш бесплатный шаблон плана проекта и напишите свой план в два раза быстрее!

Какова цель плана управления проектом?

Цель плана управления проектом — служить руководством для этапов выполнения и контроля. План проекта предоставляет всю информацию, необходимую для этапа выполнения, такую ​​как цели проекта, задачи, объем работ, этапы, риски и ресурсы. Затем эта информация помогает руководителям проектов отслеживать и контролировать ход выполнения проекта.

Сначала мы планируем сэкономить время позже. Хороший план проекта означает, что вам не нужно беспокоиться о том, будут ли участники проекта доступны в нужные даты, потому что вы запланировали их присутствие. Вам не нужно беспокоиться о том, как оплатить эти счета — вы спланировали свой финансовый процесс. Вам не нужно беспокоиться о том, согласны ли все с тем, как выглядит качественный результат — вы уже спланировали, какие меры качества собираетесь использовать.

В хорошем плане проекта изложены процессы, которым должны следовать все, что позволяет избежать головной боли в дальнейшем. Например, если вы укажете, что оценки будут подготовлены экспертами в предметной области на основе их суждений, и это будет одобрено, позже никто не сможет пожаловаться на то, что они хотели, чтобы вы использовали другой метод оценки. Они знали о сделке с самого начала.

Планирование упрощает работу.

Планы проекта также очень полезны для отслеживания прогресса. Вы можете вернуться к ним и проверить, что, по вашим словам, вы собираетесь делать и как, сравнив это с тем, что вы делаете на самом деле. Это дает вам хорошую проверку реальности и позволяет вам изменить курс, если вам нужно, возвращая проект в нужное русло.

Такие инструменты, как информационные панели, помогут вам убедиться, что ваш проект идет по плану. ProjectManager имеет панель мониторинга в реальном времени, которая автоматически обновляется при обновлении задач.

Элементы плана проекта

Уже рассмотренный процесс планирования проекта лишь поверхностно затрагивает то, что является глубоким колодцем практик, созданных для управления вашим проектом. Они начинаются с диалога — общения с заинтересованными сторонами, командами и т. д.

Результатом этапа планирования является документ, называемый планом проекта. Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK) — Пятое издание говорит о том, что план проекта состоит из множества вспомогательных планов. К ним относятся:

• Описание содержания проекта для определения всех задач и результатов, необходимых для завершения проекта
• План управления рисками для работы с проектными рисками, включая процессы регистрации и отслеживания рисков
• План управления изменениями для управления любыми изменениями, которые будут внесены в план проекта
• План управления затратами для управления затратами и элементами бюджета проекта, включая любые закупки или обязательства поставщиков, которые у вас могут быть
• План управления ресурсами для управления материальными ресурсами, такими как оборудование и человеческие ресурсы в команде, как с точки зрения доступности, так и навыков
• План управления заинтересованными сторонами, определяющий, кто будет получать сообщения о проекте, когда и в каком формате
• План качества, определяющий целевые показатели качества для проекта

Очень много документации.

На самом деле вы редко будете создавать отдельные документы. Что вам нужно, так это план проекта, в котором рассказывается о важных элементах каждого из них. В любом случае нет смысла создавать большой документ, в котором точно описывается, как работает ваш бизнес. Если у вас уже есть структурированный процесс управления рисками, не тратьте время на повторную запись всего этого в плане проекта.

Ваш план управления проектом должен содержать достаточно информации, чтобы быть уверенным, что вы точно знаете, какие процессы и процедуры необходимо соблюдать и кто должен быть задействован. Получите одобрение плана проекта заинтересованными сторонами, спонсором проекта и вашей командой, чтобы потом не было сюрпризов. Как объяснялось выше, диаграммы планирования проекта и методы, такие как диаграммы Ганта, CPM, WBS или PERT, могут помочь вам создать план проекта.

Сколько времени занимает этап планирования проекта?

Трудно ответить. Планирование посадки на Луну займет больше времени, чем новое приложение для знакомств.

Лучший способ оценить, сколько времени займет этап планирования вашего проекта, — это посмотреть на аналогичные проекты, которые были реализованы ранее, и посмотреть, сколько времени ушло на их планирование. Поговорите также с руководителем проекта, если можете, потому что у них будет мнение о том, было ли достаточно этого периода времени или нет!

Легко увидеть, сколько времени заняли другие проекты, если у вас есть инструмент управления проектами, который архивирует ваши старые графики проектов и делает данные доступными для всех, кому они нужны. Затем вы можете искать похожие проекты и детально изучать их графики.

Техники процесса планирования проекта

План проекта заключается в том, чтобы определить, что и как делать, поэтому вам нужно привлечь к этому большое количество людей. Существует несколько хороших инструментов и методов планирования проектов для получения информации от других людей, в том числе:

• Семинары
• Индивидуальные встречи или интервью
• Опросы или фокус-группы для сбора и проверки требований.

Вам также следует вооружиться инструментом управления задачами, например списком или доской канбан. Они невероятно полезны для записи важных вещей, которые должны быть в вашем плане проекта. Программное обеспечение для канбан-досок может помочь структурировать ваш план, записывая ключевые заголовки, а затем перемещая их по мере необходимости, пока вы не получите правильный поток.

Наконец, вам понадобится онлайн-система управления проектами для хранения вашего плана управления проектом. Убедитесь, что каждый член команды может получить доступ к последней версии плана проекта.

Как управлять планом проекта

План вашего проекта — это не документ, высеченный на камне. Вы должны возвращаться к нему и вносить в него изменения так часто, как вам нужно. Его части, такие как расписание вашего проекта, будут меняться почти ежедневно. Другие части, такие как ваши планы закупок и процессы управления затратами, вообще не изменятся в течение жизни вашего проекта.

Важно помнить, что если ваш план управления проектом не работает для вас, подумайте, что вы можете сделать, чтобы изменить его. Он должен направлять ваше управление проектами, а не мешать вам делать правильные вещи. Если вам нужно проверить, как вы управляете рабочими и проектными ресурсами, вернитесь и просмотрите его. Внесите необходимые изменения, снова получите одобрение плана и поделитесь им с командой.

Как составить план проекта, если у вас нет ответов на все вопросы

Да, такое случается чаще всего! В начале проекта редко бывает вся информация. Большинство менеджеров хотят, чтобы вы погрузились в работу и приступили к работе, но вы можете не позволить себе роскошь знать все детали.

Все в порядке; у нас есть методы, помогающие справиться с неопределенностью.

Во-первых, это предположение проекта. Вы используете их, чтобы внести оговорки в свой план и задокументировать то, что вы считаете верным на данный момент времени. Например:

• Мы предполагаем, что ресурсы будут доступны.
• Мы предполагаем, что необходимое финансирование имеется.
• Мы предполагаем, что запрошенные цвета будут соответствовать бренду компании и что маркетинговая подпись не требуется.

Вы поняли. Затем, если команда дизайнеров возвращается и говорит, что они хотят, чтобы продукт представлял собой совершенно новую палитру цветов и что маркетинг должен одобрить это, вы вправе сказать, что вам придется изменить временные рамки в графике, чтобы сделать это возможно.

Вы планировали, основываясь на предположении (с которым все согласились, потому что документ был одобрен), и это предположение оказалось неверным.

Следующие шаги по планированию проекта

Самое главное помнить, что не следует торопить процесс планирования проекта. При правильном выполнении планирование проекта требует времени. И это стоит делать правильно, потому что если вы этого не сделаете, мы гарантируем, что вы столкнетесь с проблемами позже, потому что люди не будут понимать, что они должны делать и почему.

Грамотное планирование ведет к успеху. Это дает вам уверенность в том, что у вас есть все необходимые процессы, инструменты и системы для достижения идеального результата.

Теперь, когда вы узнали все о планировании проекта, пришло время действовать. Подпишитесь на бесплатную 30-дневную пробную версию ProjectManager и начните планировать свой проект уже сегодня!

Начать бесплатную пробную версию

 

Определение готовности и путь к блаженству управления проектами

Определение готовности и путь к блаженству управления проектами

Успех не в том, чтобы поставить галочку, чтобы сказать, что вы что-то закончили. Это просто завершение чего-то. Вы можете по-настоящему преуспеть только тогда, когда превзойдете себя в новое состояние бытия.

В терминах проекта я называю это определением готовности. Это похожее на дзен состояние, в котором вы становитесь чем-то большим, чем вы были, и можете делать новые и удивительные вещи. Правда, это состояние достигается завершением дела, но задачи в достижении Определения Готового — это лишь шаги на пути к просветлению.

Лучшие определения «Готово» — это всего лишь переходные состояния, которые позволяют вам расти и достигать новых определений «Готово». Видите ли, определение «Готово» — это просто состояние, которое позволяет вам делать что-то новое.

Ладно, возможно, это слишком метафизично для вас, но фундаментальная истина применима как в жизни, так и в бизнесе. Проект успешен не потому, что все задачи в проекте выполнены. Проект успешен только тогда, когда он позволяет вам, вашему бизнесу и вашим людям делать что-то новое.

Определение «Готово» описывает, что кто-то может сделать, когда проект будет успешным.

Как компания, которая полагается на знания и информацию, часть вашего успеха зависит от того, насколько хорошо ваши сотрудники, партнеры и клиенты могут находить и использовать эту информацию. Создание контента, наличие системы управления контентом и разработка стратегий управления и контента ничего не значат без определения готовности.

Допустим, в вашей компании есть команда представителей по обслуживанию клиентов (CSR). CSR получают звонки от существующих клиентов с проблемами или вопросами. Вы хотите убедиться, что они могут эффективно выполнять свою работу.

Итак, вы создаете курс, краткое справочное руководство и программу обучения для CSR и размещаете все разработанное содержимое в своей внутренней сети. Вы, вероятно, даже разработали цели обучения для курсов и установили стандарты производительности для CSR, чтобы измерить, насколько хорошо они справляются со своей работой.

Через несколько месяцев стандарты производительности показывают, что на вопросы клиентов часто даются неправильные ответы и что многие проблемы клиентов не решаются должным образом. Проверка опубликованного вами контента показывает, что вся информация верна и полна.

Исследование проблемы показывает, что только половина CSR регулярно читают краткие справочники, и очень немногие CSR обращаются к своим материалам при общении с клиентами. У тренеров нет времени на разговоры с CSR, а те, кто его посещал, практически забыли курс обучения.

Другими словами, никто не использует то, что вы создали, а CSR плохо справляются со своей работой.

Источник проблемы в том, что CSR получили базовое готовое решение, которое на самом деле не касалось того, как они работали. Что еще более важно, не было немедленной проверки, чтобы убедиться, что решение действительно работает.

Наличие определения готовности создало бы набор проверяемых требований, показывающих, удалось ли вам это сделать. Например, в хорошем определении «Готово» должно быть указано, что CSR может

• расскажите своим клиентам о продуктах и ​​услугах, предлагаемых вашей компанией
• подбирать подходящие продукты и услуги для удовлетворения потребностей клиентов
• решает проблемы клиентов, а
• увеличивают вероятность того, что клиент купит новые продукты или услуги.

Используя это определение готовности в качестве отправной точки, вы можете затем работать с CSR и вашей командой по контенту, чтобы разработать решение, которое позволит CSR достичь желаемых результатов. Вы также должны протестировать решение, чтобы убедиться, что оно действительно работает, прежде чем запускать его в производство.

Получение определения «Готово» — непростая задача. Нас годами учили, что проекты состоят из задач, которые необходимо выполнить. Однако это учение не распространяется на определение того, почему эти задачи необходимо выполнять. Итак, давайте уделим немного времени и рассмотрим части хорошего определения готовности и шаги, которые мы можем предпринять для его создания.

Во-первых, для определения готовности требуется бенефициар. Кто выиграет от завершения ваших усилий? В приведенном выше примере CSR — это человек, который получает наибольшую выгоду. Мы могли бы также обратить внимание на клиентов, заинтересованных лиц или другие стороны, которые могут получить выгоду.

Далее нам нужно понять, насколько благополучатель улучшится в результате работы. Это может быть либо новое действие, которое может выполнить получатель, либо новое состояние, которое принимает получатель. Для CSR наше определение готовности описывает, что может сделать CSR.

Таким образом, вашим измерением становится то, может ли бенефициар выполнять перечисленные действия или принимать описанное состояние. Если бенефициар может соответствовать этому измерению, то вы добились успеха, и ваша работа выполнена.

Интересный момент, связанный с определением готовности, заключается в том, что вы можете достичь его, не обязательно завершая всю запланированную работу. Например, если CSR смог выполнить все требования, указанные вами в разделе «Определения выполненного», и все, что вы сделали, — это провели коуч-сессию, то вам не нужно выполнять остальную часть работы.

После того, как вы достигли своего определения готовности, вы можете расслабиться и вернуться в состояние дзен, где все в мире находится в равновесии и гармонии. Или вы также можете углубиться в следующее определение «Готово» и продолжить рассказ.

---

Об авторе: Марк Пеппер — директор по программам и профессиональным услугам в Precision Content.