Стартап с чего начать: Как начать прибыльный стартап бизнес с нуля

С чего начать создание стартапа и где взять первые деньги — Григорий Фролов на vc.ru

{«id»:13920,»url»:»\/distributions\/13920\/click?bit=1&hash=026dababb272713baf670ef73d5fbc70723884af3cbe65075f97207753a8665d»,»title»:»\u0421\u043e\u0432\u0435\u0440\u0448\u0438\u043b\u0438 \u043f\u0443\u0442\u0435\u0448\u0435\u0441\u0442\u0432\u0438\u0435 \u0432\u043e \u0432\u0440\u0435\u043c\u0435\u043d\u0438 «,»buttonText»:»\u041a\u0430\u043a \u044d\u0442\u043e?»,»imageUuid»:»a528bc8c-01b0-5015-a0c0-dfe87c7ca832″,»isPaidAndBannersEnabled»:false}

Конечно же, стартап начинается с идеи. И лучшее, что может сделать предприниматель в самом начале проекта — не спешить с реализацией. Особенно, если это первый подобный опыт. Начинать работу над стартапом стоит с разработки стратегии. Проще говоря, с развернутых ответов на вопросы «где?», «для кого?», «что?» и «почему?».

712 просмотров

Ответив на вопрос «для кого?», вы больше узнаете про вашу целевую аудиторию и ее проблему. И это поможет ответить на вопрос «что?» — то есть каким будет продукт и в чем его отличие от существующих решений проблемы аудитории. Ответив на вопрос «почему?», вы отстроитесь от конкурентов и сформируете УТП продукта. Ответы на вопрос «где?» помогут определиться с рынком, а также внешней средой, в которой могут быть ваши потенциальные партнеры.

Запишите ответы на эти вопросы без воды каждый на своем слайде презентации. Эта информация послужит основой для стратегии вашего стартапа. Далее я бы рекомендовал «отмотать» будущее вперед и определиться с моделью вашего проекта — это стартап (проект на продажу) или дивидендный бизнес? Исходя из выбранной модели можно разработать финансовый план (PL). Вначале он может быть верхнеуровневым, но в дальнейшем нужно проработать с детализацией маркетинговой воронки (просчитать CPL и CAC), затраты на продажи и мотивацию отдела продаж, ожидание по LTV и т.д.

Таким образом, для запуска проекта вам нужно «закрывать» ряд компетенций — стратегия, маркетинг, продажи, продукт, HR, возможно PR, а еще быть арбитром в спорных ситуациях. Потянете самостоятельно? Отлично, можно начинать. Не хватает компетенций? Начните с привлечения партнеров в проект или с поиском ментора.

А что насчет спешки? Спешить точно не стоит, а вот сфокусироваться — must have, как говорится. В среднем, первая версия стратегии при фокусировке может быть реализована за 1-2 месяца.

Про деньги

Инвестиции могут быть полезны в стартапах на разных стадиях. Начиная от разработки mvp и поиском product market fit, завершая раундами для масштабирования. Кажется здесь не нужно долго объяснять — это возможность двигаться быстрее, а в некоторых моделях вообще единственная возможность, чтобы экономика «сошлась». Но стоит отметить еще и то, что деньги могут быть опасны для вашего стартапа. Крайне не рекомендую переходить к привлечению инвестиций до того, как вы создали рабочую стратегию. Под рабочей стратегией я подразумеваю, что

• вы подтвердили «боль» целевой аудитории ю на кастдевах (в идеале — внушительный % кастдевов закончился предпродажей)
• вы отстроились от конкурентов и отдел продаж только озвучив УТП слышит «shut up and take my money»
  
• вы понимаете емкость рынка и стоимость продажи
  
• у вас сходится юнит-экономика при масштабировании
  
• вы понимаете ключевые ресурсы, которые вам нужны для масштабирования
  

Итак, представим, что у вас все готово, чтобы бежать и дело только за деньгами, чтобы двигаться быстрее. Вложить деньги в ваш проект могут следующие категории инвесторов:

• Ваше окружение (семья, друзья, партнеры по проектам)
• Бизнес-ангелы (выйти на них можно через сообщества, а также тематические мероприятия)
  
• Венчурные фонды (здесь еще проще — есть список фондов и они постоянно смотрят проекты)
  
• Стратеги (например, если вы делаете fintech проект, можно сходить в банковские структуры и вместе с деньгами получить доступ к аудитории или быстрой интеграции с существующими продуктами)
  

Кроме вышеперечисленных категорий, есть еще синдикаты. Это когда несколько ангелов объединяются для того, чтобы учавствовать большими деньгами. Также синдикаты вы можете организовывать самостоятельно из категории друзья/семья. Как говорится, с каждого по ниточке 🧐

Если количество необходимых денег сопоставимо с размерами выдаваемых кредитов — стоит рассмотреть и банковские продукты. К тому же с банками не нужно делиться долей в вашем проекте, которую обязательно будут просить инвесторы (за исключением, может быть, семьи/друзей). Вообщем, иногда отдать деньги бывает проще, чем выкупать обратно долю в проекте ваших инвесторов.

И еще один вопрос хочется осветить. Допустим, вы нашли потенциального инвестора и договорились об условиях. Брать или не брать деньги? Я бы посоветовал — брать. Как бы не развивался дальше проект, опыт работы с инвестиционными деньгами очень важный и стоит его прожить как можно раньше. Если, конечно, мы говорим о стартапах, а не о классических дивидендных бизнесах.

Что-то все сложно с деньгами. А можно проще?

Можно! Всегда есть способы хакнуть сложившийся ход событий. Например — привлечь деньги с помощью краудфандинговых платформ, или «скопировать» стратегию выхода на локальный рынок из показавших уже успешный трекшн проектов на других рынках.

Надеюсь, что материал был полезен и новый стартап Вы начнете с разработки стратегии, заранее продумав необходимость и источник финансирования.

Хотите запустить стартап, но не знаете, с чего начать? Давайте по порядку

Хотите запустить стартап, но не знаете, с чего начать? Давайте по порядку

Многие мечтают о своем стартапе ― группа единомышленников выводит на рынок уникальный продукт, казалось бы, что может быть лучше? Но решиться начать не так просто. Вместе с Акселератором ИТМО отвечаем на популярные вопросы о запуске своего дела.

1. Я хочу стать стартапером, с чего мне начать?
2. Говорят, что для взлета стартапу нужна оригинальная идея типа духов для уличных птиц. Это так?
3. Как понять, что у меня появилась ТА САМАЯ идея?
4. Идея есть, что делать дальше?
5. Говорят, стартап ― это команда. Где взять команду?
6. Где взять финансирование?
7. А если инвестор заберет мою идею, а я останусь ни с чем?
8. Сколько времени, скорее всего, уйдет перед тем, как я выйду на рынок?

К началу

Константин Крылов

Журналист

Теги

• Бизнес
• Стартапы
• Инструкции
• Преакселератор ИТМО
• Акселератор ИТМО
• Карточки

• От идеи до MVP: в ИТМО стартовала новая программа Преакселератора для всех, кто мечтает заниматься бизнесом, но не знает, с чего начать

  08 Октября 2020

• Генерировать идеи из воздуха и делать то, что не смогли другие — как прошел первый воркшоп Преакселератора-2020

  12 Октября 2020

• Как молодому стартапу из России выйти на американский рынок ― конкретные шаги, советы и лайфхаки от инвестора Михаила Гаврилова

  30 Октября 2020

2023 © ITMO. NEWS Разработано Университетом ИТМО
Учредитель: Университет ИТМО
Главный редактор: Зайцева Ольга Владимировна

Правила использования контента

Адрес учредителя и редакции: 197101, г. Санкт-Петербург, Кронверкский проспект, д. 49
Сетевое издание ITMO.NEWS зарегистрировано в Роскомнадзор 30.08.2017
Свидетельство о регистрации СМИ ЭЛ № ФС 77 – 70637
Возрастное ограничение: 16+

Как начать стартап: 6 шагов к успеху

1. Составьте свой бизнес-план 2. Получите финансирование 3. Активно общайтесь 4. Получить юридическую информацию 5. Настройте онлайн- и офлайн-пространства 6. Разработайте маркетинговый план Основные выводы

Поделитесь статьей

8 минут

12 мая 2022 г.

Том Бенсли

Запуск стартапа — это прыжок веры. Вы доверяете своей идее, своим способностям и своей настойчивости, чтобы увидеть свою личную мечту. Если вы запускаете стартап с партнерами, вы также подвергаете испытанию отношения, потому что бизнес требует от своих сотрудников очень многого. Конечно, вы все это знаете. Вы уже решили, что можете это сделать, и вы собираетесь довести это до конца. Тогда возникает вопрос, с чего вам начать? В этом сообщении блога о том, как начать стартап, позвольте нам рассказать вам о шагах, которые вам нужно предпринять после того, как вы совершили этот прыжок веры. Узнайте о планировании, финансировании, создании сетей и маркетинге. Начните свой стартап правильно.

1. Составьте свой бизнес-план

Без хорошего бизнес-плана не бывает успешного бизнеса. На начальных этапах вашего стартапа вы хотите разработать четкую и структурированную схему своих целей, методов и прогнозов. Скорее всего, вы представите это инвесторам и другим заинтересованным сторонам, которые могут помочь вам на пути к успеху, поэтому разработка правильного бизнес-плана имеет решающее значение. При разработке вашего бизнес-плана необходимо учитывать несколько вещей. Прежде всего, какой план лучше всего подойдет для вашего стартапа? Бизнес-планы делятся на две категории.

Традиционный бизнес-план

Традиционная модель бизнес-плана наиболее популярна, потому что она является более тщательной из двух. Это потребует больше работы, но в итоге вы получите всеобъемлющий и подробный план. Традиционные бизнес-планы обычно включают:

• Описание компании:  подробная информация о вашей компании, проблемах, которые вы хотите решить с помощью своих продуктов/услуг. , эксперты в вашем распоряжении, что отличает ваш бизнес от других.
• Анализ рынка:  критический обзор рынка, на который вы собираетесь выйти, с указанием ваших преимуществ и проблем, с которыми вы столкнетесь.
• Маркетинговые стратегии:  ваш особый подход к рекламе и продвижению вашей компании, включая методы и специалистов, которых вы будете использовать для этого.
• Финансовые прогнозы:  убедительная серия прогнозов, которые демонстрируют финансовую стабильность вашего бизнеса.

Бизнес-план бережливого стартапа

Модель бережливого стартапа предпочтительна для тех, кто хочет быстро реализовать свою бизнес-идею. Это также хорошо работает для всех, кому может потребоваться регулярно менять свой бизнес-план, например, если вы находитесь на сильно колеблющемся рынке или добавляете различные услуги, которые будет предоставлять ваша компания. Кстати: если вы все еще пытаетесь найти следующий большие инновации для построения вашего бизнеса. Узнайте больше в нашей статье о том, как найти бизнес-идею. Планы бережливого стартапа часто включают: 

• Основные партнерские отношения, виды деятельности, ресурсы:  с кем вы будете работать, что вы будете делать, чтобы продвигаться вперед, и какие ресурсы вы будете использовать для этого.
• Ценности и отношения:  что отстаивает ваша компания и как вы планируете внедрить эти ценности в отношения с клиентами.
• Потоки доходов и структура затрат: ваши стратегии максимизации ценности и снижения затрат, а также ваш план для этого.

2. Получите финансирование для своего стартапа

После того, как вы составили подходящий бизнес-план, вы можете лучше подойти к поиску финансирования для своего нового бизнеса. На этом этапе важно иметь четко изложенный план, потому что именно тогда вы начнете представлять свой бизнес другим. Обеспечьте финансирование, решая его с разных сторон.

Самофинансирование

Этот метод вряд ли покроет все ваши расходы, так что не стоит этого ожидать. Самофинансирование означает объединение того, что вы можете вложить в свой бизнес, не создавая проблем для себя. Вы также можете обратиться к семье и друзьям по модели самофинансирования. Просто всегда следите за тем, чтобы вы никогда не тратили больше, чем можете себе позволить.

Венчурный капитал

Опять же, с этим нужно быть осторожным. Венчурный капитал может быть очень полезен, особенно на ранних этапах основания бизнеса. Но есть вещи, о которых следует опасаться. Во-первых, понимание венчурного инвестирования: венчурный капитал отличается от инвестиционного финансирования тем, что от инвестиций, сделанных венчурным капиталистом, не ожидается конкретной отдачи (например, процентной ставки). Они покупают акции вашей компании в обмен на активную роль, например место в совете директоров или влияние на будущие решения. связываемся с вашей компанией. Представьте свой бизнес-план и убедитесь, что вы четко понимаете, какую роль венчурный капиталист планирует играть в вашем бизнесе. Наконец, вам следует опасаться венчурного капитала по нескольким причинам: 

• Рост — и быстрый:  венчурные инвесторы инвестируют в вас, потому что они ожидают роста, и они ожидают его быстро. Это может создать большую нагрузку на ваш бизнес и повлиять на изменения в вашем бизнес-плане.
• Слишком много (или неправильно) входных данных:  привлечение венчурного капитала означает отказ от доли владения своим бизнесом. Исследуйте, берите интервью и перекрестно изучайте своих венчурных инвесторов, вы же не хотите, чтобы они отобрали у вас ваше предприятие.
• Краткосрочное мышление:  связано с проблемой быстрого роста, венчурные капиталисты могут поощрять краткосрочные решения для получения ожидаемых результатов. Это может привести к долгосрочному ущербу для вашего бизнеса.

Кредиты для малого бизнеса

В отличие от венчурного капитала, кредит для малого бизнеса позволит вам сохранить полный контроль над своими бизнес-решениями. Ваше единственное обязательство будет финансовым, чтобы, конечно, погасить кредит. Обеспечьте бизнес-кредит, изучив варианты в вашем регионе. Ищите фирмы с государственной поддержкой и отличными профессиональными полномочиями. Затем решите, какой план платежей вам удобен, исходя из ваших финансовых прогнозов, и сравните его с другими способами обеспечения финансирования. В Германии предлагается множество вариантов грантов и кредитов, некоторые из которых предлагаются крупными банковскими учреждениями и государственными учреждениями. Этот список грантов для стартапов от I Am Expat предлагает исчерпывающий обзор множества вариантов для предпринимателей в Германии.

Финансирование тоже может быть простым! Qonto предлагает бизнес-кредиты, соответствующие вашим потребностям.

3. Общение с нужными людьми

Имея надежный бизнес-план и финансовую поддержку, вы можете приступить к созданию своей сети. Полезно сначала разобраться с этими двумя вещами, потому что при установлении контактов заинтересованные стороны захотят получить личный портрет вашего бизнеса и конкретные доказательства сильного начала. Поэтому, когда вы встречаете кого-то, кто проявляет неподдельный интерес, вы можете сразу же убедить его, что он поступил бы правильно, если бы связался с вами. Найдите нужных людей, широко общаясь в сети как в физическом пространстве, так и в Интернете.

Онлайн-сеть 

После пандемии онлайн-сети претерпели быструю и масштабную перестройку. Сейчас мероприятий больше, чем когда-либо, физические мероприятия всегда оснащены возможностью удаленного участия людей, и почти все привыкли разговаривать друг с другом во время звонков Zoom. На самом деле нет оправдания тому, чтобы не использовать онлайн-сообщества в современном мире. Это легко и естественно, и вы можете делать все это из своей спальни или любимого кафе. Вот некоторые из онлайн-каналов, с помощью которых вы можете легко начать общение: 

• Социальные сети: следите за конкурентами, обращайтесь за наставничеством, начинайте создавать твиты и публикации, уникальные для вашего бренда, которые демонстрируют желание сотрудничать.
• Форумы и онлайн-сообщества:  более специализированное пространство, чем социальные сети, поиск доски для обсуждения, подходящей для вашего конкретного рынка, будет означать общение с профессионалами, получение острых ответов на ваши вопросы и общение в безопасном месте.
• Онлайн событий:  находите мероприятия с помощью указанных выше средств и узнайте, кто какие из них посещает, почему, кто говорит и кто является постоянным участником трассы.

Физическая сеть

Оставив в стороне все наши восторженные похвалы возможностям онлайн-сетей — не ограничивайтесь своим ноутбуком. Личное общение может занять больше времени и потребовать больше ресурсов, но если вы потратите усилия с умом, вы увидите большую отдачу. Закройте ноутбук и уходите. Теперь, когда все снова открывается, люди жаждут личного общения, в том числе и в рабочем мире. Попробуйте эти методы, чтобы получить максимальную награду за смену спортивных штанов:

• Организация ужинов:  несравнимый по своим преимуществам с онлайн-видеозвонками, ужин с потенциальным сотрудником или наставником может способствовать укреплению дружбы и лучшему пониманию друг друга и даже раскрывать коммерческие секреты после второго бокала вина.
• Мозговые штурмы:  проведите ночь у себя или арендуйте офис и соберите своих друзей и потенциальных сотрудников, чтобы обменяться идеями, сделать заметки и пообщаться в комфортной обстановке. Личные сеансы мозгового штурма позволяют выявлять странные идеи, когда фильтры выходят из строя — иногда это самые лучшие идеи.
• Посещайте мероприятия лично:  не всегда выбирайте посещение из дома. Просмотр докладов и личное участие в семинарах привлекает ваше внимание так, как онлайн-мероприятия никогда не могут.

Этот пункт будет зависеть от страны, в которой вы ведете бизнес, поскольку в зависимости от региона к владельцам бизнеса применяются разные юридические требования. При изучении этих требований воспользуйтесь следующими ресурсами: 

• Друзья и знакомые, управляющие собственными стартапами
• Правительственные веб-сайты и литература
• Авторитетные блоги о стартап-культуре
• Налоговые специалисты в вашем регионе

Изучив эти ресурсы, подойдите к ним со следующими вопросами:

• Каков мой конкретный налоговый класс и как это влияет на мой бизнес-план?
• Противоречит ли моя услуга или продукт каким-либо региональным или международным законам?
• Нужна ли мне лицензия на продукт или услугу, которую я предлагаю?
• Какие законы о труде действуют в моем регионе и влияет ли это на мои цели при приеме на работу?

5. Настройте свои онлайн и физические пространства

Настройка вашего рабочего пространства означает две вещи: организация того, где вы физически остаетесь для выполнения своей работы, и то, что видят потенциальные клиенты, когда они посещают ваш веб-сайт. Правильное их объединение означает разные вещи для каждого, поэтому лучше подходить к ним по отдельности.

Ваше физическое пространство

Где вам нравится работать и что вам нужно для работы? Это два всеобъемлющих вопроса, которые должны подтолкнуть вас к поиску идеального физического пространства для работы. На ваше решение повлияют многие факторы:

• Семья или соседи по квартире в вашем жилом и рабочем помещении
• Стоимость аренды офиса в вашем районе работы
• Поездка на рабочее место и обратно
• Продукция или услуги, производимые вашей компанией

Ваше онлайн-пространство 

Хотя ваш веб-сайт важен, он не распространяется на ваше онлайн-пространство. Подумайте о своем цифровом пространстве более метафорически: это публичное представление вас через ваш бизнес. Все, что вы делаете под своим брендом, должно быть сделано с учетом вашей репутации. Вместо того, чтобы просто обитать в своем цифровом пространстве, вы воплощаете его. Задайте себе следующие вопросы при создании своего присутствия в Интернете: 

• Какие ценности поддерживает мой бренд?
• Как передать эти значения?
• Какие онлайн-каналы лучше всего обслуживают мой продукт или услугу?
• Насколько важно активное присутствие в Интернете для моего бизнеса?
• Насколько тесно моя личная жизнь связана с моим бизнесом?
• Чего ожидают от меня мои потенциальные заказчики и клиенты?
• Какая эстетика лучше всего представляет мой бренд?

6. Разработка маркетингового плана

Ваш маркетинговый план тесно связан с вашим интернет-пространством. Подумайте о них таким же образом (как я хочу сообщить о том, что представляет мой бренд), но с учетом результатов: какие результаты я увижу, основываясь на своих усилиях по установлению своего присутствия в Интернете? Чтобы помочь вам начать направлять свои цифровые в эффективные маркетинговые методы, давайте рассмотрим несколько основных маркетинговых стилей, которые могут подходить или не подходить для вашего бренда: 

Традиционная реклама

Прерывистая, дорогостоящая, запоминающаяся и исторически популярная традиционная реклама может демонстрировать тенденцию к снижению в последние годы, но при умеренном использовании она может быть очень эффективной. К традиционным рекламным каналам относятся: 

• Телевизионные ролики и реклама
• Радиореклама
• Полностраничная реклама в журналах
• Рекламные щиты

Цифровая реклама и контент-маркетинг

Волна будущего, цифровая реклама разрушительна там, где традиционная реклама прерывает. Более рентабельное и простое в реализации для владельцев малого бизнеса, цифровое рекламное пространство, тем не менее, является конкурентоспособным и труднее выделиться, чем дорогостоящая рекламная кампания в СМИ. Методы включают:

• Блоги компаний
• Хэштеги Twitter
• Опросы в социальных сетях
• Подкасты0008

Составление маркетингового плана

После того, как вы выбрали методы рекламы (желательно, если возможно, сочетание этих двух способов), пришло время составить маркетинговый план. Как и составление бизнес-плана, ваш маркетинговый план будет включать финансовые прогнозы, цели, возможные неудачи и планы развития бизнеса. Однако в этом случае ваши расчеты по этим категориям будут строго связаны с маркетингом:

• Финансовые прогнозы:  как только эта маркетинговая кампания будет реализована, сколько я надеюсь заработать на ней? Легко ли это покроет расходы на кампанию и оставит ли место для другой?
• Цели:  сколько конверсий я надеюсь получить от этой серии блогов? В каких подкастах я надеюсь участвовать в гостевых роликах в этом году?
• Возможные неудачи:  этот телевизионный ролик будет дорогостоящим предприятием, могу ли я возместить убытки, если он не сработает так, как я рассчитывал?
• Планы роста:  Как только мои доходы увеличатся настолько, что я смогу нанять команду по контент-маркетингу, чего я надеюсь добиться с их помощью?

После того, как вспышка молнии поразит вас вдохновением для стартапа, вам предстоит многое сделать. Вам придется умерить свое электрическое возбуждение, чтобы вы могли трезво обдумать, как поступить со своей идеей. Идея этого сообщения в блоге заключалась в том, чтобы предоставить дорожную карту того, как начать стартап, помочь вам рассмотреть самые важные вещи и задать вам вопросы, которые заставят вас задуматься о вашем подходе. В конечном счете, успех вашего стартапа зависит от вас, но это не значит, что вы не должны принимать всю возможную помощь.

Ключевые уроки

• Выберите между подробным традиционным бизнес-планом и планом быстрого бережливого стартапа
• Обеспечьте финансирование, обратившись к друзьям, приняв во внимание венчурный капитал и подав заявку на кредит для малого бизнеса
• Найдите людей, с которыми можно пообщаться как онлайн, так и оффлайн
• Спросите себя, что вам нужно от вашего физического пространства и как вы хотите представить свой бренд в цифровом пространстве
• Рассмотрите как традиционные, так и цифровые методы маркетинга, прежде чем составлять маркетинговый план

ОБ АВТОРЕ

Том Бенсли

Том работал в Мельбурне кинокритиком и писателем-фрилансером. В Берлине он был создателем контента для немецкой финтех-компании Penta, а сейчас работает в Qonto. Его цель — демистифицировать технический жаргон.

Стратегия стартапов

Коротко

Проблема

В спешке, чтобы выйти на рынок, предприниматели часто используют первую правдоподобную стратегию, которую они определяют. В результате они в конечном итоге проигрывают вторым или даже третьим игрокам с превосходными стратегиями.

Почему это происходит

В сфере инноваций легко запутаться в огромном количестве возможностей. Предприниматели опасаются, что трата слишком большого количества времени на взвешивание альтернатив задержит коммерциализацию. Стратегические обязательства, которые они берут на себя при продвижении вперед, ограничивают их способность к развороту.

Решение

Стартапы могут повысить свои шансы выбрать правильный путь, исследуя четыре общие стратегии выхода на рынок, формулируя несколько правдоподобных версий этих стратегий и выбирая ту, которая наиболее точно соответствует ценностям их основателей. и мотивации.

В качестве стартапа RapidSOS было легко продать: он принес бы звонки в 911 в эпоху смартфонов. Системы экстренного реагирования разрабатывались в домобильную эпоху, а это означало, что немногие из них могли точно определить местонахождение звонящих, которые пользовались мобильными телефонами, что ставило под угрозу время реагирования и медицинские результаты. Основатели RapidSOS — Майкл Мартин, выпускник HBS, и Ник Хорелик, инженер Массачусетского технологического института, — разработали способ передачи местоположения мобильных телефонов в существующие системы 911, который потребовал бы лишь минимальной адаптации со стороны других участников аварийно-спасательных служб. сектор. Получив финансирование на ранних стадиях на конкурсах бизнес-планов, Мартин и Хорелик достигли распутья: как им вывести свою технологию на рынок?

Ответ не был однозначным — на самом деле они определили четыре возможных пути. Они могут быть дико амбициозными и попытаться полностью заменить систему экстренного реагирования, создав «Uber для машин скорой помощи». Они могли бы попробовать классическую стратегию подрыва — первоначально ориентируясь на плохо обслуживаемые группы населения, такие как люди с эпилепсией, с намерением в конечном итоге расширить охват клиентов. Они могли бы вообще избежать прямой конкуренции, либо помогая действующим операторам модернизировать свои операции — возможно, работая с 911 поставщиков оборудования, таких как Motorola, или в партнерстве со страховыми компаниями, которые в конечном итоге покрывают расходы на услуги скорой помощи.

Стратегические возможности для новых предприятий можно классифицировать по двум параметрам: отношение к существующим предприятиям (сотрудничать или конкурировать?) и отношение к инновациям (строить ров или штурмовать холм?). Это дает четыре отдельные стратегии, которые будут определять решения предприятия в отношении клиентов, технологий, идентичности и конкурентного пространства. Поставщик экстренных служб RapidSOS использовал компас для изучения своих стратегических возможностей.

Многие предприниматели, работающие в тумане неопределенности, опасаются, что разведка задержит коммерциализацию. Поэтому они выбирают первую пришедшую на ум практическую стратегию, высмеивая обдумывание и планирование, сопровождающие тщательную разработку стратегии. Как однажды сказал Ричард Брэнсон: «В конце концов, вы [должны] сказать: «К черту все, просто сделайте это» и приступайте к делу».

Конечно, иногда такой подход работает. Но обычно таких разовых экспериментов следует избегать, даже если для этого требуется мало ресурсов. Предприниматели, выбирающие первый попавшийся многообещающий путь, оставляют свои стартапы уязвимыми перед конкурентами, которые выбирают менее очевидный, но в конечном счете более мощный путь к коммерциализации и клиентам. Шай Агасси, например, потратил почти 1 миллиард долларов на создание экосистемы для поддержки Better Place, своего подхода «заменяемой батареи» к бизнесу электромобилей. Более взвешенный, поэтапный подход Илона Маска к разработке интегрированной, высоконадежной Tesla оказался более разумной стратегией.

И это не единственная проблема философии действия. Основатели и более уверены в себе, и более убедительны для инвесторов, сотрудников и партнеров, когда они могут продемонстрировать потенциал идеи в нескольких стратегиях, подтверждая основные предположения и силу самой идеи.

Есть ли способ продумать свои стратегические варианты, не слишком замедляя процесс? Работая с сотнями стартапов и изучая их за последние 20 лет, мы разработали структуру, которую мы называем компасом предпринимательской стратегии, которая позволяет основателям компаний подходить к жизненно важному выбору, с которым они сталкиваются, практичным и проясняющим образом. В нем очерчены четыре общие стратегии выхода на рынок, которые они должны учитывать при переходе от идеи к стадии запуска, каждая из которых предлагает отдельный способ создания и закрепления ценности предприятия.

Компас предпринимательской стратегии

В основе нашего подхода лежит признание того, что стратегия выхода на рынок любой инновации включает в себя принятие решений о том, на каких клиентов ориентироваться, какие технологии применять, какую организационную идентичность принять и как позиционировать компанию против конкурентов. Ситуация усложняется тем, что решения взаимозависимы: выбор клиентов влияет на организационную идентичность компании и ее технологические возможности.

По крайней мере, четыре области принятия решений имеют решающее значение для любого предприятия. Хотя любая компания столкнется с дополнительным выбором, который зависит от ее контекста, стартап, который не боролся хотя бы с этими четырьмя решениями, вряд ли сможет создавать и удерживать стоимость на устойчивой основе. История Amazon показательна.

Клиенты

Выявление клиентов и понимание их потребностей обычно является первым шагом в любой стратегии выхода на рынок. Но целевой клиент не обязательно является первым клиентом, и важно, чтобы вы понимали отношения между ними. Вы подтверждаете свой продукт, получая правильных первых последователей. Решение Amazon изначально ориентироваться на читателей книг было стратегическим выбором. Ее руководство признавало, что книги были плацдармом, с которого компания могла выйти на другие категории розничной торговли.

Технология

Технология и выбор клиента взаимосвязаны. Amazon мог бы создать простую систему онлайн-заказов для обслуживания существующих магазинов. Вместо этого его цель состояла в том, чтобы позволить потребителям покупать длинный список книг, которые физически не могли быть закуплены в местном торговом центре. Таким образом, компании пришлось инвестировать не только в услуги транзакций, но и в создание базы данных и поисковой системы, способной вести читателей через миллионы, а не тысячи книг.

Самобытность, культура и возможности

Варианты выбора в этой категории должны создавать повествование о том, за что будет стоять компания, и сообщать всем заинтересованным сторонам, какое поведение следует ожидать и какие возможности она будет развивать. Читателям понравилось предложение Amazon, и Уолл-стрит быстро увидела, сколько денег может заработать компания. Но основатель Amazon Джефф Безос не строил книжный магазин. Он хотел создать «магазин всего». Это потребовало бы, чтобы обычные потребители верили, что они получают выгодную сделку, а это означало, что Amazon будет неустанно фокусироваться на снижении цен, несмотря на давление со стороны инвесторов, требующих досрочного возврата.

Конкуренты

Amazon определила своих конкурентов как других розничных продавцов и решила вести агрессивную конкуренцию, предлагая потребителям более широкий выбор, большую надежность и более низкие цены. В первые дни своего существования он легко мог выбрать работу с уже существующими ритейлерами — возможно, даже определить их как клиентов. Конкурентами были бы другие поставщики поисковых и логистических услуг, и компания могла бы зарекомендовать себя как поставщик услуг премиум-класса, добавляя больше ценности для книготорговцев.

Для корпораций с ресурсами четыре решения включают анализ данных, которые у них, вероятно, уже есть. Они также довольно часто могут позволить себе заниматься исследованиями рынка и экспериментировать по нескольким направлениям. И они могут опираться на предыдущий опыт. Стартап с ограниченными возможностями, напротив, не имеет истории и знаний, которые он приносит. Однако на самом деле это может быть преимуществом, поскольку предшествующий опыт, исторические данные и обязательства, лежащие в основе существующих практик, могут создавать «слепые зоны» для существующих корпораций, возможно, даже заставляя их игнорировать инновации, представляющие угрозу существованию. Тем не менее, стартапы могут в конечном итоге столкнуться с конкуренцией, когда действующие игроки осознают новые инновации, и они определенно столкнутся с давлением со стороны других стартапов, пытающихся опередить их на рынке.

Предприниматели могут чувствовать себя ошеломленными огромным количеством вариантов, с которыми они сталкиваются, даже несмотря на то, что некоторые пути могут быть отвергнуты как непрактичные, а некоторые не будут последовательно сочетаться. Наше исследование показывает, однако, что четыре категории компаса делают процесс управляемым, помогая молодым компаниям быстро вырабатывать действенные стратегии выхода на рынок и обнажая предположения, лежащие в основе выбора.

Чтобы разобраться в потенциальных стратегиях, каждое новое предприятие должно учитывать два конкретных конкурентных компромисса:

Сотрудничать или соревноваться?

Работа с известными игроками обеспечивает доступ к ресурсам и цепочкам поставок, которые могут позволить стартапу быстрее выйти на более крупный и хорошо зарекомендовавший себя рынок. С другой стороны, это предприятие может столкнуться со значительными задержками из-за бюрократической природы крупных организаций, а также может получить меньшую долю этого потенциально большего пирога. (Скорее всего, действующий оператор будет обладать большей переговорной силой в отношениях, особенно если он сможет присвоить ключевые элементы идеи стартапа.)

Альтернатива тоже имеет свои плюсы и минусы. Конкуренция с уже зарекомендовавшими себя игроками в отрасли означает, что у стартапа больше свободы для построения цепочки создания стоимости, которую он предполагает, для работы с клиентами, которые могли упустить из виду действующие игроки, и для вывода на рынок инноваций, которые повышают ценность для клиентов, вытесняя в остальном успешные продукты. . Однако это означает конкуренцию с конкурентами, обладающими большими финансовыми ресурсами и устоявшейся бизнес-инфраструктурой.

Строить ров или штурмовать холм?

Некоторые компании считают, что они больше выиграют от сохранения жесткого контроля над продуктом или технологией, и что имитация сделает их уязвимыми. Таким образом, они инвестируют в защиту интеллектуальной собственности. Официальная охрана ИС, хотя и дорогая, может позволить технологическому стартапу исключать других из прямой конкуренции или обладать значительной переговорной силой в переговорах с партнером по цепочке поставок. Но приоритизация контроля повышает транзакционные издержки и проблемы, связанные с выводом инноваций на рынок и работой с клиентами и партнерами.

Напротив, концентрация на быстром выходе на рынок ускоряет коммерциализацию и разработку, что обычно происходит в тесном сотрудничестве с партнерами и клиентами. Стартапы, выбравшие этот путь, отдают предпочтение возможности экспериментировать и развивать свои идеи непосредственно на рынке. В то время как стратегия, основанная на контроле, может задержать выход на рынок, стартапы, ориентированные на выход на рынок, ожидают конкуренции и используют свою гибкость, чтобы реагировать на возникающие конкурентные угрозы. Они быстро двигаются и ломают вещи.

Сосредоточенность на этих двух вопросах значительно упрощает процесс стратегических размышлений. Вместо того, чтобы пытаться определить комбинацию вариантов выбора, которые «правильно» подходят для данной идеи, команда основателей может рассмотреть потенциал создания ценности и извлечения ценности из различных вариантов, которые могут быть созданы в рамках каждой из четырех стратегий.

Теперь рассмотрим четыре.

Стратегия в области интеллектуальной собственности

В этом квадранте компаса компания сотрудничает с действующими лицами и сохраняет контроль над своим продуктом или технологией. Стартап фокусируется на генерации и развитии идей и избегает затрат на последующие действия, ориентированные на клиентов. Основная идея должна представлять ценность для клиентов действующих компаний; следовательно, выбор развития, касающийся этого, будет диктовать, какие действующие лица являются наиболее подходящими партнерами для предприятия.

Кроме того, поскольку сотрудничество требует согласования с деятельностью действующих операторов, стартап, вероятно, выберет универсальные инвестиции в технологии, совместимые с существующими системами. Наконец, идентичность стартапа как своего рода фабрики идей будет отражаться в разработке инноваций, которые могут быть выведены на рынок через избранных действующих лиц. Но она будет рассматривать себя как разработчика небольшого числа модульных технологий, которые могут иметь решающее значение для отрасли, и она не будет участвовать в неструктурированных экспериментах с каждой потенциально новой технологией.

Звуковая компания Dolby представляет типичный пример. Любой, кто ищет стереосистему или смотрит фильм в кинотеатре, обязательно столкнется с именем Dolby. Запатентованные технологии шумоподавления Dolby Laboratories, изобретенные Рэем Долби в 1965 году, стали мировым стандартом, сохраняя лидерство на рынке в течение 50 лет. Технологии Dolby приписывают повышение эмоциональной напряженности культовых фильмов, таких как «Заводной апельсин» Стэнли Кубрика и «Звездные войны» Джорджа Лукаса. Тем не менее, многомиллиардная оценка Dolby была достигнута лишь при ограниченном взаимодействии с кинорежиссёрами, музыкальными продюсерами и меломанами. Компания предоставила лицензии на свою запатентованную технологию многим разработчикам и производителям продуктов, включая Sony, Bose, Apple и Yamaha.

Предприниматели, придерживающиеся стратегии, подобной стратегии Dolby, очень серьезно относятся к сохранению и защите своей интеллектуальной собственности. Тщательно продуманные патенты и товарные знаки, управляемые в сочетании с солидными исследованиями и разработками, могут создать мощную защиту, позволяющую стартапу сохранять позиции на переговорах в течение длительных периодов времени. Эта стратегия диктует выбор культуры и возможностей: стартап должен инвестировать не только в соответствующие навыки НИОКР, но и в умные и преданные своему делу юристы. Стратегия IP доказала свою эффективность не только в узких случаях, таких как Dolby, но и в целых отраслях, таких как биотехнология; с ведущими игроками на технологических платформах, включая Qualcomm; и для рыночных посредников, таких как Getty Images.

Стратегия разрушения

Эта стратегия является полной противоположностью стратегии IP. Он включает в себя решение конкурировать напрямую с действующими лицами, делая упор на коммерциализацию идеи и быстрый рост доли рынка, а не на контроль над развитием идеи. Прорывные предприниматели стремятся переопределить устоявшиеся цепочки создания стоимости и компании, которые доминируют в этих цепочках. Но сама природа разрушения позволяет другим следовать за ним. Таким образом, в основе этой стратегии лежит способность идти вперед и оставаться впереди.

Хотя слово «разрушение» означает хаос, первоначальная цель предпринимателя на самом деле состоит в том, чтобы не дразнить зверя и не спровоцировать сильную (и потенциально фатальную) реакцию. Стартап стремится быстро наращивать возможности, ресурсы и лояльность клиентов, чтобы, когда действующие игроки, наконец, проснулись, стартап был слишком далеко впереди, чтобы подражатели могли его догнать.

По этой причине первоначальный выбор клиентов обычно является нишевым сегментом — как правило, сегментом, который плохо обслуживается действующими операторами и находится вне поля их зрения. Это позволяет стартапу завоевать доверие и исследовать (прежде, чем кто-либо заметит) новые технологии, которые могут иметь первоначальные недостатки, но серьезные перспективы для значительного улучшения. Если они окажутся жизнеспособными, обычно будет трудно принять эти технологии действующим операторам, чьи возможности и обязательства основаны на устоявшихся технологиях.

Многие предприниматели опасаются, что их колебания задержат коммерциализацию.

Идентификация прорывного предпринимателя — это суета и воодушевление. Стартап укомплектован молодыми и голодными (и не только лапшой рамен). Он не боится грядущей конкурентной войны; скорее, он стремится участвовать. Он должен быть худым и быстро реагировать. И он интенсивно ориентирован на рост.

Нетфликс — пример для этого квадранта. Разочарованные просроченными штрафами за прокат фильмов, ее основатели, Марк Рэндольф и Рид Хастингс, придумали решение, в котором можно было бы использовать появившуюся тогда технологию DVD. Проверив свою концепцию, отправив диск по почте США, они создали службу в конце 1990-х годов, которые позволили кинофилам, а не обычным потребителям, которые просто хотели посмотреть последний блокбастер, получать и возвращать DVD таким образом. Стратегия Netflix заключалась в том, чтобы воспользоваться преимуществами «длинного хвоста» (недорогого) контента и создать механизм рекомендаций, который укрепит отношения с клиентами, что позволит разработать новый метод проката фильмов, который сделает блокбастер из кирпича и миномета модель устарела. (Сначала Blockbuster отвергла Netflix как несвоевременное обслуживание основных клиентов, но затем увидела, что прибыльность ее магазинов упала и в конечном итоге исчезла.)

Rent the Runway использует революционный сценарий, чтобы изменить рынок женской одежды высокого класса. Две обладательницы степени магистра делового администрирования Гарварда, Дженнифер Хайман и Дженнифер Флейсс, основали компанию в 2009 году после того, как определили проблему, с которой сталкиваются женщины, ориентированные на моду, когда им приходится покупать платья, которые они могут надеть только один раз. Rent the Runway разработала онлайн-сайт, предлагающий амбициозным женщинам возможность арендовать, а не покупать дизайнерскую одежду, и сосредоточить внимание на решении операционных и логистических проблем, связанных с доставкой платьев туда и обратно. Хотя компании еще предстоит вытеснить Неймана Маркуса и других более традиционных игроков, чье внимание сосредоточено на богатых покупателях от-кутюр, которые ищут персонализированный опыт в магазине, она создала специальную клиентскую базу, которая пропагандирует бренд в социальных сетях. Его необычайный рост является свидетельством силы исполнения перед лицом менее проворных должностных лиц.

Стратегия цепочки создания стоимости

Разрушение — это интересно; по сравнению с ней стратегия цепочки создания стоимости кажется несколько заурядной. Стартап инвестирует в коммерциализацию и повседневную конкурентоспособность, а не в контроль над новым продуктом и возведение входных барьеров, но его внимание сосредоточено на том, чтобы вписаться в существующую цепочку создания стоимости, а не нарушать ее.

Тем не менее, пешеходный подход может создать очень прибыльный бизнес. Возьмем Foxconn, китайского производителя электроники, которая является одной из немногих глобальных компаний, способных вывести на рынок новые продукты от Apple и других компаний в нужном количестве и в срок. Самобытность таких корпораций возникает из-за компетентности, а не из-за агрессивной конкуренции. И хотя предприниматели цепочки создания стоимости руководствуются клиентами и технологиями других компаний, они сосредоточены на развитии дефицитных талантов и уникальных способностей, чтобы стать предпочтительными партнерами.

Стратегия цепочки создания стоимости доступна большинству стартапов. В то время как продуктовый онлайн-бизнес Webvan, основанный в 1996 году, пытался разрушить индустрию супермаркетов, Peapod стал ведущим интернет-магазином в США, выступая в качестве дополнения к традиционным ритейлерам. (Webvan обанкротился в 2001 году.)

Раннее партнерство с поставщиком продуктов питания из Чикаго, Jewel-Osco, позволило Peapod прояснить, кто ее идеальные клиенты (женщины-профессионалы) и что они ценят (возможность повторить заказ на на регулярной основе и, среди прочего, для планирования доставки в определенное время). В то время как революционная стратегия Webvan требовала переосмысления всего процесса совершения покупок в продуктовых магазинах, более целенаправленный подход Peapod позволил разработать значимое ценностное предложение для клиентов, готовых платить больше за автоматизированный заказ и доставку, что привело к выгодному партнерству с сетью супермаркетов. Остановка и магазин. Peapod приобрела знания и разработала специализированные возможности, с помощью которых она возглавляла продуктовый онлайн-бизнес почти 20 лет.

Предприниматели, применяющие подход Peapod, создают и фиксируют ценность, сосредоточив внимание на одном «горизонтальном» уровне цепочки создания стоимости, в котором их опыт и возможности не имеют себе равных. Пожалуй, ни в одной другой предпринимательской стратегии команда основателя не играет более важной роли. В дополнение к найму продавцов, ориентированных на конечных клиентов, или инженеров, которые могут улучшить технические характеристики продукта, он должен иметь возможность интегрировать новаторов, лидеров по развитию бизнеса и партнеров по цепочке поставок.

Возможности стартапа должны привести к усилению дифференциации или ценовому преимуществу для существующих компаний. И даже если инновация улучшит конкурентную позицию всей цепочки создания стоимости, новое предприятие может преобладать только в том случае, если другие участники цепочки не смогут воспроизвести созданную им ценность.

Архитектурная стратегия

В то время как стратегия цепочки создания стоимости является прерогативой тихих деятелей, предприниматели, которые выбирают архитектурную стратегию и добиваются успеха, как правило, имеют очень высокий общественный статус. Эта стратегия позволяет стартапам как конкурировать, так и добиваться контроля, но она недосягаема для многих, если не большинства идей, и невероятно рискованна, когда она осуществима. Это домен Facebook и Google.

Предприниматели, которые следуют архитектурной стратегии, разрабатывают совершенно новую цепочку создания стоимости, а затем контролируют ключевые узкие места в ней. Они могут не быть авторами лежащих в их основе инноваций — поисковые системы существовали до Google, а социальные сети — до Facebook, — но они выводят их на массовый рынок путем тщательного согласования выбора клиентов, технологий и идентичности. Facebook рано взял на себя обязательство не взимать плату с пользователей, даже несмотря на то, что динамика социальных сетей привязывала их к платформе. Google принял девиз «Не будь злым», чтобы добиться господства без сопротивления, от которого страдают другие цифровые фирмы, такие как IBM и Microsoft. Но в каждом случае опоры были сняты со стола. Другими словами, риски для архитектурных предпринимателей связаны с тем, что у них может быть только один шанс на славу. (Вспомните столь оплакиваемый Segway.)

Возможно, неудивительно, что архитектурные предприниматели часто пытаются создавать платформы, а не продукты. Хотя платформы могут быть коммерциализированы с помощью других стратегий, если ядро ​​​​платформы закрыто, предприниматель может иметь возможность контролировать новую цепочку создания стоимости.

Рассмотрим OpenTable, онлайн-сервис бронирования ресторанов, основанный в 1998 году Чаком Темплтоном. Вдохновленный задачей простого бронирования ужина по телефону, Темплтон предположил, что в дополнение к платформе бронирования успешный онлайн-посредник должен будет решить проблему управления местами в ресторане. Он решил построить системы, которые сочетали бы бронирование столиков в ресторанах с программным обеспечением для рассадки и управления, что поставило его в прямую конкуренцию с известными поставщиками торговых точек, такими как IBM и NCR.

Как вспоминает Темплтон, OpenTable в первые дни своего существования был «единственным проводом, протянутым через стропила, чтобы получить питание и связь». Чтобы склонить рынок к своему стартапу, он в первую очередь нацелился на самые влиятельные рестораны. «Мы смогли получить 20 лучших ресторанов [в Сан-Франциско], — говорит он, — и все следующие 50 хотели быть там, где были эти 20 лучших. На сайте начала накапливаться критическая масса». Темплтон реорганизовал производственно-сбытовую цепочку ресторанной индустрии таким образом, чтобы внутренние операции ресторанов были интегрированы в первое взаимодействие с клиентами: этап бронирования. OpenTable добилась контроля над ценными собственными данными о предпочтениях и спросе клиентов и создала платформу, которую трудно вытеснить, которая является «столовой ставкой» для нового ресторатора. Это доминирование легло в основу приобретения компании Priceline за 2,6 миллиарда долларов в 2014 году9.0003

Теперь посмотрим, как предприниматели могут использовать компас стратегии, чтобы выбрать один из четырех основных подходов.

Делая выбор

Первый шаг — заполнить как можно больше квадрантов компаса стратегическими вариантами. Это не простая задача. Это включает в себя сбор дополнительной информации и в некоторой степени экспериментирование (но обязательства должны быть скромными, пока не будет сделан выбор).

Особенно эффективные подходы для стартапов можно найти в книгах Эрика Риса «Бережливый стартап», «Поколение бизнес-моделей» Александра Остервальдера и Ива Пиньера и «Дисциплинированное предпринимательство» Билла Оле. Однако какая бы структура ни была выбрана, она должна включать в себя явный процесс построения и проверки гипотез — наблюдение, которое было прекрасно сделано в «Приведение науки к искусству стратегии» А. Г. Лафли, Роджера Л. Мартина, Яна В. Ривкина, и Николай Сиггельков (HBR, сентябрь 2012 г.).

Этот процесс, как минимум, дает решающее понимание камней преткновения, связанных с определенными путями в пределах компаса. Некоторые альтернативы могут быть отклонены из-за их неосуществимости или несоответствия возможностям команды основателей. В других случаях требования — с точки зрения капитала, приверженности и импульса — будут четкими, что позволит стартапу сосредоточиться на них, чтобы выбранная стратегия заработала.

После того, как альтернативы определены, как предпринимателю сделать выбор? Вернемся к RapidSOS. Когда основатели обсуждали следующие шаги для реализации своей идеи — мобильных систем реагирования на чрезвычайные ситуации — они использовали компас, чтобы определить четыре стратегии. Как отмечалось ранее, они могли бы использовать архитектурную стратегию для замены существующих 911 с «Uber для машин скорой помощи». Они могли бы использовать стратегию ИС для сотрудничества с существующими игроками в секторе реагирования на чрезвычайные ситуации. Они могли бы использовать стратегию цепочки создания стоимости для работы со страховыми компаниями и другими партнерами, ориентированными на потребителей, что стало бы функцией корпоративного приложения для смартфонов. Или они могут использовать стратегию подрыва, чтобы сосредоточиться на узком сегменте клиентов, для которого реагирование на чрезвычайные ситуации является приоритетом, например, эпилептиках, и сотрудничать с группами защиты интересов пациентов, чтобы удовлетворить его потребности.

Для каждого квадранта компаса компания определила, на каких клиентов ориентироваться, на каких технологиях сосредоточиться, какую идентичность принять, с кем конкурировать и как. Все четыре пути выглядели правдоподобно, что было поразительным подтверждением идеи основателей. Если существует только одно жизнеспособное видение будущего, у предпринимателя, вероятно, не будет большого бизнеса с самого начала.

Наличие нескольких хороших вариантов не обязательно парализует. Проще говоря, предприниматели должны выбрать стратегию, которая лучше всего соответствует цели, которую они изначально поставили перед предприятием. Миссия RapidSOS по улучшению услуг для конкретных групп пациентов привела к тому, что команда с высокой степенью убежденности сосредоточилась на стратегии прорыва. Это обязательство, о котором Мартин и Хорелик смогли рассказать страстно и целеустремленно, позволило им привлечь на свою сторону группы пациентов и заинтересованные стороны в секторе экстренного реагирования, что позволило RapidSOS вывести свою технологию на более широкий рынок в течение двух лет.

Команда основателей не просто делает выбор; он должен жить выбором. Согласование между стратегией и целью имеет решающее значение для мотивации основателей и убеждения первых стейкхолдеров идти по выбранному пути. Чтобы было ясно, выбор требует приверженности, но не исключает всех других путей продвижения вперед. Решение RapidSOS взаимодействовать как с защитниками пациентов, так и с сообществом экстренного реагирования означало, что стартап вряд ли сможет обойти традиционные системы 911 — по крайней мере, в среднесрочной перспективе. Но сосредоточение внимания на группах защиты интересов пациентов способствовало вовлечению конечных пользователей, что со временем привело к созданию значимых возможностей для сотрудничества и привлечению инвестиций от более авторитетных игроков, включая Motorola.

Тем не менее, каждая стратегия влияет на возможные развороты в будущем, удаляя одни и открывая другие. Предприятие должно помнить об этом, чтобы оно не увеличивало будущие затраты, но предоставляло возможности для перехода от этапа запуска к этапу масштабирования.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Компас предпринимательской стратегии не устраняет и не минимизирует неопределенность, присущую запуску стартапа. Что он делает, так это обеспечивает согласованную основу для ухода от воспринимаемых реалий существующей среды и определения возможных новых сред для выбора. Слово «выбирать» здесь имеет решающее значение: когда стартап конкурирует с новыми продуктами при отсутствии значительных инноваций, его успех во многом определяется тем, насколько его стратегический выбор зависит от окружающей среды.

No related posts.